经理人与老板的关系

经理人与老板的关系

导语：职业经理人起源于美国。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。

王先生原先是欧洲菲普拉公司(化名)中国公司的商务部经理，公司凭借其专业的经验和前瞻性的市场运作策略，已成为中国厨房小家电的领导品牌。由于业务上的关系，被一个客户介绍给也在国内市场经营厨房小家电的香港的朱老板。朱老板在大陆拥有多家工厂但苦心经营多年，其他业务蒸蒸日上而新德(化名)厨房小家电却毫无转机，年销售额仅2500万元左右且连年亏损。

评论：一方是国际性成功企业不满足于现状的中层干部，另一方则是经营不善或希望快速扩大市场份额的家族式企业，这就是老板与职业经理人联姻的土壤。在中国这样一个国有经济逐渐退出历史舞台，而国际资本与民营经济比翼齐飞的特殊时期，到处都在滋生这种“联姻的土壤”。

对非普拉品牌的成功仰慕已久的朱老板为了能邀请王先生的加盟，专程乘飞机从香港到上海，在波特曼大酒店约见了王先生。MBA 、在厨房小家电行业浸*多年的王先生对行业的状况、未来发展趋势以及新德公司应该采取的方法进行了一翻深入浅出的分析，说得朱老板连连点头。经过两三个小时的沟通最终以30年薪聘得王先生作为新德公司营销总监，工作地点在深圳的营销总部。虽然朱老板一再声称自己讲的话“一言九鼎”，细心的王先生还是要求对方签署一份正式的录用函并且明确约定职位和薪资待遇。毕竟王先生目前的处境良好，到一家港资企业虽然是营销总监，但一切要从头开始，且能不能融入该企业还很难说。

评论：老板折服于职业经理人的真知灼见，而职业经理人则觉得老板慷慨、有魄力，往往双方就此一见钟情并开始合作。其实双方尚缺少应有的了解，特别是老板个人的处事风格、企业的内部实际状况，且整个聘用过程也不够正式化，这都为后续的合作留下了隐患。

王先生收到录用函后辞掉了原先的工作，打点行装赴深圳走马上任。一到工厂，当安排办公室的时候，王先生有点感觉不妙了，将他安排在了与其他营销人员共处的一间大办公室(除了老板的一间，也确实没有单独的隔间了)，由于刚到公司还不太了解情况，于是也就没表示异议。接下来的几天就是安排住宿和熟悉公司的情况和资料，原先承诺的单独为他租一套房子也成了泡影，与工厂厂长(一个香港人)合住了一套，虽然有点不开心，但想想能与港人享受同样的待遇心里也就“阿Q式”的平衡了。

评论：老板对职业经理人的到来往往准备不足，而职业经理人在初期一般会选择容忍。有时候甚至是生活上的细节问题，但不和谐往往就此开始积累。

可在一次营销人员会议上，朱老板仍然象往常一样从头到尾讲着自己对整个市场 *** 作的方法和规定，并进行了任务指派。王先生可坐不住了，按照老板的市场 *** 作方法根本行不通，自己作为营销总监可负有主要责任，于是当老板在最后询问大家的意见时，提出了自己对市场的认识和新德公司可行的市场 *** 作方法。这种有理有据，策略独特和具体 *** 作可行的方案自然博得了所有业务人员的赞同。可老板脸上挂不住了，说：“小王，你只负责销售，市场部由胡小姐负责，你只要按营销总部的政策执行就行了”。会议就这样结束了，王先生也有了不祥的预感。

评论：集权与放权、老板的权威性与职业经理人的权威性似乎是一对矛盾，其实只是双方心态和共识的问题。老板，如果你的心态还没有调整好，请不要使用职业经理人，因为最后的'结局往往是“两败俱伤”。

果然，过了几天老板召集王先生谈话，说原先2.5万的月薪不符合公司的规定，只能发1万，其余的根据回款额提成。接着安排他先常驻华东区域市场开发代理商，并特别提醒最好把菲普拉原先的客户瓦解过来成为新德的代理商，王先生愕然。

评论：很多老板看中的是职业经理人的客户资源，素不知客户的忠诚是建立在企业的品牌基础上的，况且这种做法也违背了行业 *** 守与职业道德。

接下来的几天，聪明的王先生对公司的过去和主要部门经理的关系进行了摸底，管理混乱的工厂厂长是老板在大陆的亲戚，市场部经理胡小姐与老板的关系不一般，平时代理老板权限。老板以前先后多次从著名家电品牌厂家挖来营销总监，希望能利用他们的客户资源，为自己搭建分销网络，但每个营销总监在职时间都不长。了解到这些情况后，王先生心里已经打定了主意。

评论：私营企业内部往往带有血缘或“泛家族”化关系色彩，其色彩的浓谈与老板的经营管理水平、价值观密切相关。这也是众多职业经理人“折戟沉舟”的伤心之地。对职业经理人而言，了解企业的历史与企业内部的脉络关系并判定自己是否合适是决定其能否成功生存的关键。

40天以后，王先生义无反顾的选择了离开。

评论：当发现有理念上的冲突及复杂的人际利益关系时，有的职业经理人知难而上，相信凭自己的能力可以解决或左右逢源(当然最后的结局可想而知)有些职业经理人则骑虎难下，只能做“撞钟的和尚”而有的则当机立断，不愿浪费时间了。

其实职业经理人的保质期问题，不仅在国内民营企业普遍存在，在东南亚(含港台)企业也有出现，甚至在许多欧洲“泛家族”式企业也能发现其痕迹，只不过程度不同而已罢了。但在职业经理人制非常成熟的发达工业国家，却很少有这样的现象，这更多折射出不同的企业文化所具有的包容性。很多国内民营企业以家族和创业元老为利益核心层，东南亚企业则以远亲、朋友为利益核心层，而部分在中国投资的欧洲私营企业则以本民族人种为利益核心层，以上三种都可以称之为“泛家族”文化现象。由于他们之间血缘、历史渊源、文化的聚同，形成了各色各样的“核辐射”型的利益层，越往外层利益关联性越小。总之，只要“泛家族”现象存在，“职业经理人的保质期”就将是个永远的话题。

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