谁能告诉我“虚拟产业营销模式”是怎么个法

“虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业加工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

有人说：网络营销是“虚拟营销”。其实，这种说法也是值得研究的。这是错把网络的特点和网络营销的特点等同和混淆了起来。不错，我们在开展和进行网络营销的过程中，是在网络的“虚拟”空间进行的。但是营销活动的本身，确是事实在在的。

附：虚拟经营的品牌战略

（一） 品牌战略虚拟经营的可能性。

虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：1) 它以企业核心能力为基石；2) 它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。

比如品牌搭建循环中品质控制、品牌传播、沟通等价值活动，如果企业面临人力资源、资金资源等限制，则不必自建生产工厂，自设销售机构，企业完全可以选择优势企业与之合作，采取外包、特许经营等虚拟经营形式；产品研发、物流、人力资源等，企业也都可以借用外部资源。通过虚拟经营实现品牌搭建、巩固、提升，是完全可行的途径。

（二）价值链理论分析。

迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。其中市场销售是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买产品的有关活动。显然品牌构筑实际上包含以上各个环节，它是各种营销手段组合运用以实现产品差异化的高级阶段。这个阶段包含着一系列高度专业化的价值领域，从而蕴含着强强联合、虚拟经营的可能性。

（三）品牌虚拟经营战略的竞争优势。

从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。运用虚拟经营构筑品牌实际上是价值链基本活动得以分解的结果。品牌构筑是现代市场营销活动的高级阶段，这个阶段企业面向极其专业化的经营领域，组织将其核心资源、优势资源注如其中，从而形成自己的核心能力。企业将视具体情况，将非核心能力环节交由其它组织来完成。这样几家企业相互联结，将各自的核心优势有机地对接，形成了强强联合、良性互动的虚拟经营模式。

品牌战略的虚拟经营模式至少有三个方面的竞争优势：

（1）克服企业资源的约束。企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或 视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。

（2）专注于价值链中高附加值部分。一些企业举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。

（3）敏捷性。具有品牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式，形式很多，但真正运作成功的模式，主要有以下几种类型：

1、虚拟生产。企业只生产产品中最关键的部分，或者提供品牌、设计等，其他生产任务则交给一些专业公司完成，企业把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。例如，与可口可乐公司合作的厂家遍布世界各地，可口可乐保留独特的制作配方，罐装、销售等任务由合作厂商去做。再如，耐克(NIKE)是世界最大的运动鞋品牌，该公司把所有制造业务外包，自己仅仅掌握气垫技术的应用与研究，很不容易被别人复制。

2、企业共生。当几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负担成本。如为了与欧洲空中客车竞争，美国波音与日本三菱、富士和川琦重工结成国际战略联盟，共同出资40亿美元，开发波音777客机等。

3、策略联盟。它是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某一程度的区别，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟。再以法国的辛普森公司和日本的JVC公司共同生产录像机的联盟为例，JVC公司与辛普森公司两者之间实质是互换技能，辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品，由于两者的优势互补，联盟取得了成功。

4、人员虚拟。人员虚拟指的是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。又如，企业可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。

5、功能虚拟。功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合，以弥补自身的某一方面功能不足的一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的；全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。

6、品牌虚拟企业。它是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短2年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列矫姿产品市场全国第一，“背背佳”也成为全国知名品牌；深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作4项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了2年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

‍‍实体产品：

1．核心产品

核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。

消费者购买某种产品，并不是为了占有或获得产品本身，而是为了获得能满足某种需要的效用或利益。

2．有形产品

有形产品是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。如果有形产品是实体品，则它在市场上通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。产品的基本效用必须通过某些具体的形式才得以实现。

市场营销者应首先着眼于顾客购买产品时所追求的利益，以求更完美地满足顾客需要，从这一点出发再去寻求利益得以实现的形式，进行产品设计。

虚拟产品：

附加产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务等。

附加产品的概念来源于对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们希望得到与满足该项需要有关的一切。

美国学者西奥多•莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益（如包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货、仓储及具有其他价值的形式）”。

期望产品是指购买者购买某种产品通常所希望和默认的一组产品属性和条件。一般情况下，顾客在购买某种产品时，往往会根据以往的消费经验和企业的营销宣传，对所欲购买的产品形成一种期望，如对于旅店的客人，期望的是干净的床、香皂、毛巾、热水、电话和相对安静的环境等。

顾客所得到的，是购买产品所应该得到的，也是企业在提供产品时应该提供给给顾客的，但是如果顾客没有得到这些，就会非常不满意，因为顾客没有得到他应该得到的东西，即顾客所期望的一整套产品属性和条件。

帮您打造感官品牌形象，欢迎勾搭！我的微信：finjoe

‍‍

---