在自营销中,如何认识客户需求和产品创新的关系?

在自营销中，客户需求和产品创新的关系中，客户需求是第一位的。客户需求分为显性需求及隐形需求。在显性的客户需求中，产品的创新必须以满足客户的需求，这是不言而喻的。

亨利·福特说过，如果你问用户需要一个什么样的汽车，他会告诉你需要一辆更好的马车。福特列举了他详细调研的结果，基本上吃瓜群众都说不出个子丑寅卯。乔布斯后来把这句话改装成：人们根本不知道他们想要什么。

直到你把产品摆在他的桌面。他们二位显然主要是创新驱动轮。任正非在谈以客户为中心时是这样说的：二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品。

如接入服务器、商业网、校园网，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅。我们被迫接近了真理，但我们并没有真正认识它的重要性。

没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。华为是一个客户导向派，很多人把以客户为中心看成是一种态度，甚至是一种广告就太肤浅了。以客户为中心是华为业务决策、流程、管理等基础观念。

这个就不展开了。技术创新和客户需求驱动到底是什么关系？这是一个很朴素，很有实用价值的问题。首先，生产方是要靠产品赚钱，预期销售成千上万份产品，它通常还有这种产品方面的专家，绞尽脑汁的琢磨。

需求方不过是选择一个产品而已，不会不上心，也不会太专业。一个通俗的例子是，手机公司更想做出好产品还是某个用户更想得到一款好手机？单从意识形态和驱动力而言，厂商总是比用户要强烈得多。厂商很多人不停的苦思怎么做出好产品。

用户一般不可能这么投入的，宁可卖肾买手机的毕竟是极少的情况。各个方面不对称的投入表明，用户不可能比厂商更明白。这就是福特说法的逻辑推演。问题的另一方面则是，用户虽然无法想象出产品的全貌。

但挑毛病的能力是不能否认的。比如，我写这篇文章，起码敲字都有半个小时，读者只是三分钟搞定。但不能因此否定读者不可能挑出毛病。产品也是这样的，你的产品一旦投向市场，各种用户就会挑出各种毛病。

提出各种需求，这是华为经历的理论解释。把这二者兼容起来，融会贯通就是完整的创新哲学。福特基本上是汽车业的开创者（虽然不是发明者），福特本人是机械天才。你不可能指望用户发明一种全新的东西。

所以，站在福特公司的角度，亨利福特是对的。乔布斯也是同样的。华为则像所有后发者一样，没做什么原始的创造性产品。在跟随中不断听取客户意见，做出更贴合用户需求的产品，华为在一定历史阶段完全用户导向是对的。

随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。

所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，

解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。

“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。

尽管任正非的战略目标霸气外露，为人却不霸道。他主张，让人人都能分享到公司成长的收益。在《我的父亲母亲》一文中，任正非谈到，困难时期饿得受不了，却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃，因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。

华为今天获得成功，与任正非不自私有很大关系。任正非非常重视分配。他曾说，华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。企业家的霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动。

从任正非对未来的构想来看，他似乎是一个不可救药的理想主义者。他一直坚守自己的理想，不断地为华为提出更大的愿景，华为不断被新梦想驱动前进。

但他的思想中有忧患思维或危机意识去“对冲”理想。任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征。所以才有了《华为的冬天》一文，不断

提醒员工们居安思危。任正非一直在不断地为华为制造假想敌，不断地为组织产生危机的能量。任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。“假定”令人有梦想，“假定”也令人居安思危。