一、“分销联合体”渠道模式
在中国市场，娃哈哈是采用分销联合体模式的典型代表。具体结构是：娃哈哈总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。由娃哈哈制定的这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。
在这种模式下，由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商，并给予了相应的权利和支持，分销商必将全力进行市场的开拓和维护，并承担起区域市场内的分销和送货上门服务，既能够显著提高渠道的覆盖密度，又能够大大降低或者根除其原有的窜货和乱价的冲动。
另一个方面，企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商，充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台，在厂家向经销商输出管理和服务的前提下，让经销商从以前的那种随机型的无服务的送货模式调整为巡访送货服务模式，让经销商的业务员按照固定行程计划开展巡访配送的模式，每到一站，则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业呢，则派出业务员对经销商进行培训和指导，输出企业统一的工作标准和规范。
在中国企业深度分销的红利已经达到极限的当下，在人力成本快速上升的当下，这种分销联合体模式，比之“经销商承担物流配送，厂家负责全部市场工作”的模式，成本更低、风险更小，更加适合于绝大多数的中国企业。
二、“流通1.5批”渠道模式
流通市场的好处是无规则、自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。但是，流通市场以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
流通市场的二批，本质上是“名牌杀手”。所以，“把二批变成1.5批”，是解决二批杀价的主要模式。
“1.5批”不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。说是二批，因为他从一批那里拿货。厂家把以前给一批的政策，分解一下，给了二批。
这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。
在实际 *** 作中，厂家要把二批当作一批来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。除了绑定1.5批之外，做流通市场，还要强调终端动销与回货，做好核心终端。
三、“厂商协同营销”渠道模式
“厂商协同营销”模式，整合了厂家与经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场、拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，经销商在厂家帮扶的情况下做市场。
这种模式，其基本的运作路径是：由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，所以厂家视经销商为合作伙伴、为公司的外延“办事处”，厂家派出厂方代表兼任经销商公司的常务副总，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。
四、“股份制区域销售公司”渠道模式
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，在此基础上提出了“股份制区域销售公司”模式。
格力各省销售分公司的 *** 作手法就是，由格力和各个省几个较大的经销商合资组建，在每个省选定几家实力最强的经销商，通过参股的形式组建销售公司，共同开发和维护市场。格力是以品牌等无形资产入股，占少许股份（后来，格力增资控股，加强了对销售分公司的控制）。销售公司有充分的自主经营权。
实际上，销售公司相当于格力空调在该省的总代理，实行的是独家经销制。而在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家实力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
在具体的渠道分工方面，格力总部负责制定和实施全国范围内的品牌传播以及促销活动，各省的品牌传播和促销活动由各省的省级销售分公司制定并实施。各省销售分公司在品牌传播以及促销活动中产生的费用，可以折算成价格在货款中去扣除，也可以向格力总部报销。分销工作全部由省级销售分公司来实施并完成，它们拥有制定价格的权力，以及渠道管理的权力，物流、现金流、信息流的管理全部由格力销售分公司负责。
五、“配送式”渠道模式
这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。
加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由加多宝的地面部队来完成。
由此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流和资金流的使命。加多宝一方面实施“高空轰炸”，投放大量的铺天盖地的广告，另一方面就是实施所谓的“人海战术”，深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。
六、“直销”渠道模式
所谓直销，说得通俗一点，就是企业在城市市场，直接实施对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。
可口可乐公司是以直销闻名的。它在中国市场的主要地区都采用直销的模式。
可口可乐将渠道类型划分为22种之多，但是，归纳起来，可口可乐的渠道系统可以划分为四条： KA渠道、直营渠道、批发渠道和101渠道。
可口可乐重点客户部专门负责KA渠道的直销；直营渠道系统，则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。
2000年开始，可口可乐启动101项目服务终端零售市场，由销售部负责101渠道和批发渠道的运营。101渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接掌控101客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。
研究发现，可口可乐的直控终端的渠道模式，经历了由区域精耕到渠道精耕的进化。实施区域精耕，这不能不涉及到可口可乐的国际化策略，就是可口可乐在国际化的过程中所采取的的特约经营模式。所谓特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发展。
截止到2012年，可口可乐在中国大陆已经发展了40多家区域装瓶商，他们负责各个区域的销售、品牌维护等等。
可口可乐的做法是，以全国各地的装瓶商为区域中心点，以一定的区域范围为作战半径，实施区域精耕。
所谓渠道精耕，也叫通路精耕，简单而言就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务员负责一两种渠道。工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。
七、“联盟商”渠道模式
所谓“联盟商”渠道模式，就是厂家和经销商在经销商所在地联合办厂，改变经销商单纯为厂家销售产品的单一角色，转而让经销商购买厂家的品牌使用权进行OEM生产，双方共同出资，共同管理，厂商抱团，销售厂商共同的产品。风险共担，利益均沾。
这种渠道模式，适合那些产品在当地有一定成熟度，特别是在当地已经是大单品的品牌；而且，所在市场及其周边区域的市场容量，要足够支撑一个工厂，比如泸州老窖华北生产基地项目。
传统营销方式有代理商营销模式、经销商(分销商)营销模式、直营模式三种。
传统营销是一种交易营销强调将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客。
1、代理商营销模式。
企业营销主要依赖于代理商团队，企业在各个地区招聘区域代理或者独家代理，然后通过这些代理，再发展下线经销、分销、零售队伍企业只需要负责对口联系这些代理商，其他工作都不需要介入。
代理商营销模式通用于各行各业，尤其是在企业成立之初、或者是企业刚进入一个新的地区、新的领域，大多会选择代理商营销模式。这样可以最大限度节约企业发展壮大的时间，抢占市场份额。
现代社会的各种会议营销(招商会议)，基本上都属于代理商营销模式。这种模式，尤其适用于新、小企业。
2、经销商(分销商)营销模式。
在市场竞争很激烈的行业，或者是综合实力比较强大的企业，多会选择经销商营销模式，这是代理商营销模式的一种进化。因为企业发展壮大了，同时市场竞争激烈导致企业利润空间大幅度压缩，为了更好的开拓市场，企业必然会选择"淘汰代理商、重点扶持经销商"的营销政策。
这种营销模式更多适用于那些发展比较成熟、综合实力较强的企业。
3、直营模式。
采取这种营销模式的企业，主要业绩来源于自我经营，而不是依赖于代理商、经销商等渠道合作伙伴。
比如:绝大部分保险、直销企业，都是采取直营模式另外，还有一些企业，通过登门入户拜访、或者是扫马路等形式，来做自己的营销推广，他们这种营销模式都属于是直营模式。
直营模式在某些特定的行业、特定的地区非常有成效。
传统营销模式的弊端：
1.传统营销模式的基本思想是市场导向。
2.传统营销模式满足市场个性化需求的成本过高。
3.传统营销模式满足市场需求的时间长、速度慢。
所以随着时代的发展，企业在选择营销模式时应该更加慎重，结合新兴的营销模式比如广告、新媒体营销等，才能获得更好的效果。
营销方式：
1、实体销售：有实际的经营场所和实际的经营商品的传统销售方式。
2、电话销售：以电话为主要沟通手段，电话销售通常为打电话进行主动销售的模式。
3、网络销售：就是通过互联网把产品进行销售，实质就是以互联网为工具进行销售。
4、会议销售：指通过寻找特定顾客，通过亲情服务和产品说明会的方法销售产品的销售模式。
5、电视销售：指由厂家或者代理商直接 *** 作，以电视节目形式出现的销售，有情节，有故事，经过精心设计和包装，既含信息，又有广告，欣赏性娱乐性较强，一般选在收视率较高的频道和时段插播。
6、渠道销售：渠道相当于水渠和过道，是连接、承载产品和服务的载体。在这个载体的两端可以是企业———经销商、代理商、批发商、大型零售终端；也可以是大区代理商、批发商、经销商———二级或三级甚至更小的分销商或夫妻店。
7、关系销售：指建立维系和发展顾客关系的销售过程，目标是致力建立顾客的忠诚度。它有别于传统交易销售的地方，就在于为顾客增加经济的、社会的、技术支持等附加值。
8、广告销售：指企业通过广告对产品展开宣传推广，促成消费者的直接购买，扩大产品的销售，提高企业的知名度、美誉度和影响力的活动。
扩展资料：
营销模式创新：
一、顾客价值倍增型创新
这种营销模式创新的主要驱动因素是顾客。新老顾客有了新的需求、新的购买行为，都要求企业在营销策略组合与业务活动安排上迅速作出调整，从而催生了营销模式的创新。
现在消费群体发生了巨大的变化：一是产品的多样化与丰富化发展，使得消费者不但关注产品的品质和功能，而且强调风格要个性和时尚化，不但要服务便利，而且还要价格合理；二是消费要升级，随着消费水平的提升，消费者不但要求产品品位与档次，更需要全方位的贴近服务。
在这样的背景下，只有通过营销策略和活动的创新，才能形成独特的、优先于行业的营销模式，为顾客提供了更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使得企业很好地抓住了新兴顾客群和高端消费群，自然取得了很好的市场效果。
二、新技术运用型创新
生物、新材料、IT、互联网、云计算等新兴突破性技术的出现，既可能创造新的消费价值，也可能会改变价值传递方式，甚至可以称之为效率革命。就当前来说，互联网技术应用和影响的范围最大，基于互联网的营销模式创新，打破了传统商业的运作范式和竞争规则，提供了以往不能实现的价值和效率。
三、策略及资源整合型创新
如果说，客户价值倍增型和新技术运用型营销模式创新用的是“实劲”，那么，策略及资源整合型营销模式创新则属于“巧劲”。策略及资源整合型营销模式创新通过对内整合营销策略和对外整合外部资源并结构化运作，实现了新的消费价值或赢得竞争优势。
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