近日，万科集团确认，广州万科总经理薛峰调任万科长租公寓事业部总经理；佛山万科总经理李升阳调任广州万科总经理；调整后，佛山万科总经理一职暂时空缺。
万科内部人士称，万科的长租公寓业务就是在厦门起步的，薛峰此前担任厦门万科城市总，对这一业务也相对比较熟悉。
界面新闻注意到，薛峰上任长租公寓总经理及今年1月份唐激扬被任命为深圳万科总经理，这两项人事变动，让原万科南方区首张纪文任期内实行的轮值制度，彻底结束。
今年3月，万科决定在内部成立专门的泊寓事业部，成为一个独立的BU（业务单元）。泊寓业务此前由张纪文负责，如今与南方大区区首职位一起，由孙嘉接手。
从赛马业务到最终成为独立的BU，张纪文是那个陪同万科长租公寓一起成长的人。
起步于厦门，万科长租公寓品牌在2016年正式由“万科驿”更名为“泊寓”。也是在这一年，张纪文作为泊寓业务总负责人给泊寓带来了一套新的语言体系，例如无边界AI、轮值、负面清单、众筹、迭代。泊寓某城市公司负责人评价称，“乍一看这好像是一个互联网公司”。
和地产公司结构不一样，泊寓团队更扁平化。张纪文下属有各个城市的泊寓负责人，每个城市每家分店实行“店长制”。
同时，泊寓城市负责人也参与万科“事业合伙人制”，以开业规模、经营指标作为“积分”的依据。城市合伙人之间，采用“轮值+自治”的方式，互相学习、讨论，并对管理规则和发展方向进行投票表决，拥有门店数量多的负责人，则拥有更多的票数和话语权。
但这一次薛峰的任命，则直接让长租公寓业务变成集团负责人孙嘉、部门负责人薛峰以及下辖各城市负责人的传统三级架构。
深圳城市公司方面，2016年年底，深圳万科前任总经理周彤离职创业后，张纪文兼任深圳万科总经理一职。这让他有充分的空间在深圳的试验田实行轮值制度。
从2017年3月份开始，深圳万科正式设立轮值总经理岗位，深圳万科东区、西区以及深铁万科三大地产公司的总经理来轮值深圳万科城市公司总一职，轮值期为半年。
张纪文曾言简意赅解释这种轮值，“轮值的是地产公司总经理（销售型业务），我兼的是城市公司（全不动产业务）总经理”。深圳万科相关人士称，“张大的精力也是有限的，他是把城市公司的决策权放给轮值总去行使了。”
一位了解深圳万科轮值总制度的人士向界面新闻透露，随着唐激扬的到任，深圳万科的轮值总经理制度也已经没有再进行下去了。
至此，张纪文身上曾经承担的南方大区区首、长租公寓业务负责人以及深圳万科总经理三项职能，现已由孙嘉、薛峰和唐激扬分别分担。他调岗带来的变动也暂时达到某种稳定。
如今再回看长租公寓和深圳万科的轮值制度，更像是身兼数职的张纪文对自身精力的一种解放。他借此可以投放更多目光在大的战略决策以及创新业务发展中。
然而万科的风向变了。
在今年3月份发布的年报中，万科再次大篇幅讨论了房地产未来面临的高度不确定性，并明确提出“聚焦主航道，巩固提升基本盘”的发展方向。“收敛聚焦”成为万科首先想到的关键词之一。
郁亮曾解释称，收敛聚焦不是砍树，更像是修枝剪叶，把根可以扎的更深，把主杆长的更加强壮，结的果实更加好。
界面新闻在此前的报道中提出，张纪文掌舵的南方区域，一度是万科集团转型新业务的发源地，前海企业公馆是万科第一个自持运营型物业，这里也是张纪文发布“八爪鱼”战略的地方。第一家长租公寓、第一个购物中心、第一个产业地产项目、第一个万科食堂，都起源于南方区域。
张纪文这套让大树长出更多枝叶的做法，在如今的形势下，与郁亮修剪枝叶的新提法已有些不相符。
现在的万科更需要聚焦基本盘，需要职业经理人在其位谋其政，任其职尽其责。轮值制度的结束，是张纪文调岗的余波，也是当前万科聚焦收敛策略的直接需要。
三四线城市房价再涨，万科却进一二线城市拿地，这和他们的战略方式有一定的关系，万达于21日召开了中期业绩推介会，在推介会上，万科首席运营官、执行副总裁张旭强调：“我们拿地集中在长三角、珠三角这些区域，三四五线城市 不会去进”。
在2019年的上半年当中，万科在房企融资紧张以及不潮房价的大环境下，半年里万科裁员600人，从这里可以看出，万科也开始变的小心谨慎起来。同时万科在整个上半年当中，新设项目绝大部分都设立在一二线城市当中，根据半年期间各种新闻报道，我们可以了解到万科拿地的项目在显著减少（从117到54个），同时拿地的主要方向就是回归一二线，所占比例非常高。
同时三四线城市房价也在涨，为什么万科却把重心放在一二线当中。这其中有很多因素在里面。第一：融资紧张这个大环境导致万科要有一个更加稳定的发展。第二：资本市场、客户市场、土地市场、房产市场等因素的影响，因为一二线城市与三四线城市仍然存在着很大的差异，比如：一 二线城市的购买力度以及经济思维与二三线城市都有着显著的差异，虽然二三线城市还在进步，但是差异还是需要很长的时间才能去弥补。第三：在推介会上，万达的张旭也强调了：“万达坚持快速销售，积极回款。”
同时在今年上半年当中南方区域在营收上在此超过了上海区域，而北方却创造了五年里面最低销售收入，相比之下，南方更符合万达如今的销售策略，同时我们也知道南方也多是一二线城市，所以销售中心仍然是一二线城市。
万科物业关键成功的9个因素
1)服务意识
“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。
在日常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
2)以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的即使是在上海,我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。
在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3)专业化建设
着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务 *** 作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便更安心地买房,从而促进了地产公司的销售工作。
最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4)以客户为中心的服务体系
尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。在制度上,万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。
再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。
5)关注细节
管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如:万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。
其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。
6)社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家?家庭?家园”的主题,万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。
7)创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我,不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8)集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务 *** 作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。
另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9)主副业经营并举
物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。
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