服务利润链理论揭示了哪几种关系

服务利润链理论揭示了利润、顾客、员工、企业四者之间关系。

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。

他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

理论价值

服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面：

1、服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。

2、顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。

3、服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为 “内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。

服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。

内部营销和外部营销是企业整体营销的组成部分，没有外部营销指导的内部营销是不切实际的，没有内部营销支持的外部营销也是不能成功的。文章从内部营销和外部营销的含义及关联性着手，以服务营销三角形和服务利润链为理论基础，来探讨内部营销和外部营销的整合思路和模型，从而达到能够强化彼此的营销效果，更好的提高员工满意度，更好的提高顾客满意度，从而实现企业的目标。

关键词：内部营销；外部营销；服务利润链；服务营销三角形

一、 内部营销与外部营销的含义及关联性

1． 内部营销与外部营销的含义。

（1）内部营销的含义。20世纪70年代Berry（1976）研究服务企业首次提出内部营销（Internal Marketing）的概念作为提高服务质量的解决方法，内部营销这一术语是从员工的内部市场这一概念中产生的，因为营销工作者在真正对外部顾客开始实施营销前，必须确保企业内部员工理解并接受外部营销活动及企业提供的产品或服务内容。

目前内部营销的定义比较多，还没有一个完全统一的概念。4． 只有使顾客满意才能相应的实现企业的盈利增长等目标。

5． 顾客导向的服务文化既是整合的策略，也是整合要实现的目的，他可以创造良性循环。顾客导向的服务文化是一种鼓励优质服务的文化，拥有这种文化的组织可以为内部顾客、外部顾客提供相同的优质服务，组织中的每个人都将为顾客提供优质服务视为最基本的工作方式和生活中最重要的价值之一。

四、 内部营销与外部营销的整合模型

以服务营销三角形和服务利润链的理论为基础，结合内部营销和外部营销的关系可以综合出内部营销和外部营销的整合模型，如图4所示。通过整合内部营销和外部营销可以强化彼此的营销效果，同时也只有通过内部营销和外部营销的相互协作，才能最终实现顾客满意，从而实现企业的目标。

1． 如果企业能够有效地实施内部营销活动，包括了招聘、培训，激励、授权、沟通、管理支持等一系列活动，就能够有效提高员工满意度，满意的员工会产生组织认同感、工作投入感和稳定的员工保留率，同时促使员工以更的积极地行为投入工作并产生良好的工作绩效，从而提高顾客的满意度，实现外部营..

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星巴克成功之密：为什么不能因为利益牺牲原则？

北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥

星巴克的成功是一个奇迹，它从西雅图的一个小公司，发展成为拥有5000多家零售店的大型企业。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1.81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。

在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第九名、星巴克排名第八十八。2003年2月，美国《财富》杂志评选全美10家最受尊敬的公司，星巴克名列第九。

在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的霍华德·舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。”

这个回答很清楚，星巴克成功的原因是与合作者的相互信任，而这个信任从何而来？星巴克的回答是：我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么，因此我们有自己的原则，我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则。

首先我们看星巴克如何对待供应商。星巴克副总裁John Yamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工——因为我们花了许多时间和资金培训他们。那么如何才能保证供应商的忠诚？星巴克的逻辑是，你愈信任谁，你就愈检查谁，你愈检查谁，你就愈信任谁。

所以，星巴克对供应商每年都要做几次战略业务评估，评估的内容包括供应商的产量、供货时间，需要改进的地方等等。通过这种频繁的检查，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准，获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展，供应商就会得到更多的定单与更好的声誉。

对供应商如此，对特许加盟店也是如此。星巴克选择特许加盟店的标准是，以星巴克的经营原则为主！星巴克是如何经营的，特许加盟店就要以同样方式经营，因为星巴克认为自己的原则是从消费者那里来的，“是消费者原则而不是星巴克在选择合作者”。所以，星巴克要求特许加盟店必须做到：“以星巴克的标准来培训员工”！

原则只有一个，原则不可以重来一次！这就是星巴克面对可能的矛盾时，所保持的信念：绝不为利益牺牲原则！由此，星巴克就获得了在失败面前的从容。霍华德·舒尔茨说：“我们可能失败，但我们相信，真正的成功者必定是沿着我们所坚持的原则成功的！”

品牌其实是很脆弱的，只要客户有一次抱怨，就可能永远失去客户的忠诚。所以，星巴克虽然拥有强大的品牌，但星巴克却很少花钱做广告。对此，舒尔茨说：“星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告，不是创立一个全国性品牌的先决条件。品牌是一项终身的事业，星巴克品牌，不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以终生的努力来保持和维护。”

当我正在写这篇文章的时候，电视中正在播一位国内著名企业家，因为涉嫌上市时做假在香港被拘留。面对这种见怪不怪的现象，我在想，是什么原因导致一些著名企业背后的做假行为？

回答是他们太想成功了。但星巴克不成功吗？1986年霍华德·舒尔茨才开始经营星巴克，到现在还不到二十年，而我们国内很多企业早已过了二十岁生日。可见并不是时间问题，背后的问题仍然是小聪明在作怪，总想通过走点什么捷径来一举成名。

在原则面前是认真，在成败面前是小聪明。小聪明的逻辑是“以成败论英雄”，而不是以原则论英雄。可问题是，如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争，平等交易这样一些市场规律之上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是真正意义上的成功，也不可能有真正意义上的品牌。

我们应当承认一点，所有世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。因为有了规律，才有规则，有了规则，才有真正的胜负。

一旦我们因为利益而放弃了原则，那么我们也就失去了胜负所体现的真正价值。所以，在一片对中国制造欢呼的背后，我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本（韩国）式制造，瑞士式制造，莫不如此。

细节文化背后又是什么？不就是原则至高无上吗？！绝对不为利益牺牲原则，这是星巴克告诉我们的成功秘密！

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