加速矿山智能升级 百度Apollo无人矿用卡车效率达到人工水准

10月12日，百度Apollo联合华能伊敏煤电公司正式对外展示矿用卡车无人示范应用成果，将加速矿山无人化应用的产业进程。目前，百度Apollo首先在伊敏露天矿投入使用的自动驾驶矿卡，已经实现自动化作业效率达到人工水准，向着矿山无人化运输进程迈出一大步。同时，这也是目前国内首个面向矿山场景，以超高计算能力为支撑，并具有机器学习能力的单车智能方案案例；在国内率先实现了无安全员情况下，人工驾驶车辆与无人驾驶车辆混编作业。

 

合作两年来，百度Apollo与华能伊敏煤电公司联合打造了无人化矿用卡车、自动驾驶智能调度平台等，目前已经完成伊敏露天矿白天和夜间作业测试，实现了车铲对位、自主导航、自主卸载、主动避障，可在多岔路口、复杂路况进行无人驾驶，并完成排土场等指定区域的精准卸载，矿山自动化作业的功能种类和效率位居行业领先位置。

从行业角度来看，矿山智能化转型已是大势所趋。目前，我国部分矿山已进入地下深部开采期，开采难度大、成本和安全环保准入门槛高、招工难等问题攀升。加快推进煤矿智能化建设，是落实党中央国务院重大决策部署的具体行动，是保障能源安全的关键举措，是助推能源低碳转型的有效手段，是煤炭行业自身发展的内在需求。截至今年8月末，71处国家首批智能化示范煤矿顺利开工建设，已完成建设投资近60亿元。

伊敏煤电公司长期以来深入贯彻“四个革命、一个合作”能源安全新战略，充分发挥伊敏露天矿的资源优势，坚持绿色环保、智能高效的战略思维。2020年，在国家发改委、国家能源局提出了智能化技术与现代煤炭产业深度融合，实现煤矿智能化的发展要求后，伊敏煤电公司积极响应，在当年5月就开始与百度Apollo展开深度合作，对伊敏露天矿的矿用卡车进行无人化升级改造。

目前，在百度Apollo与华能伊敏煤电公司联合运营过程中，煤矿运输作业已经实现了“采—运—排”的自动化流程，可实现24小时三班倒连续作业，并保证在全工况条件下自动作业效率达到人工水准，为缓解目前东北地区严峻的煤炭紧张形势提供保证。2020年11月，与Apollo合作开展智能化改造的伊敏露天矿被正式列为国家首批智能化示范建设煤矿，在全行业处于示范地位。

与Robotaxi运行的城市交通场景相比，矿山场景相对封闭可控且障碍物、矿车等交通流运行复杂度不高，将更容易实现全无人的自动驾驶。今天，百度Apollo与华能伊敏煤电公司携手公布阶段性合作效果，意味着在零售、载人、清扫、巡检赛道之外，百度Apollo在8年自动驾驶技术研发成果的基础上，又新增一个商业化运营场景。

未来，百度Apollo将与华能伊敏煤电公司等矿山合作伙伴一起，充分发挥技术优势，深耕自动驾驶+AI技术与矿山场景的结合与应用，打造行业领先的智能矿山解决方案，助力煤矿智能化升级。

我们距离真正意义上的无人驾驶，究竟还有多远？

2013年，美国高速公路交通安全委员会提出了自动驾驶技术的分级标准，根据自动驾驶能力的不同，将自动驾驶 汽车 划分为L1-L5五个等级。在L1-L3阶段， 汽车 可以实现有限度的辅助驾驶；而在L4-L5阶段， 汽车 才可以实现真正意义上的自动驾驶，即无人驾驶。

目前，绝大多数「具备自动驾驶能力」的量产车，其自动驾驶技术仍停留在L2-L3阶段。真正意义上的无人驾驶，似乎仍很遥远。正如自动驾驶企业Waymo的CEO John Krafcik所言：「把真正无人驾驶的 汽车 送上路，比火箭登天还难。」

然而，如果我们将眼光放到开放道路之外，就会发现，无人驾驶已经在一些场景实现或者开始了实质性的商业化落地，如 科技 园区常见的低速快递物流小车，再如封闭场景的矿山无人驾驶。

日前，矿山无人驾驶头部企业踏歌智行宣布，其已经在国家能源、国家电投旗下的多个露天煤矿及鄂尔多斯永顺煤矿，首个实现了矿卡/矿用宽体车的24小时「常态化去安全员作业」。未来，以矿山为代表的工业场景，正在成为无人驾驶技术普及的先行者。

鄂尔多斯永顺煤矿无人驾驶常态化去安全员作业

矿山，为什么能成为无人驾驶快速实现商业落地的领域？

与城市道路相比，矿山环境封闭，道路及通行规则自成体系，不存在公开道路的交通法规问题，且车辆路线相对固定，车速大多在40km/h以下；此外，矿山无人驾驶有明确、可控的作业规程指引，商业模式也更加清晰。这些原因都让矿山成为了无人驾驶商业化的绝佳场景。按照前述踏歌智行对常态化“去安全员”作业的描述，该公司的矿区无人驾驶方案已经基本实现矿区L4级别无人驾驶的商业化落地。

露天采矿中矿车运输作业涉及“装-运-卸”作业流程，露天矿作业的核心环节之一。露天煤矿生产作业成本中运输成本（车辆、燃油、维护、司机工资）的占比，往往可以达到50%以上。其中，司机工资又是运输成本中最大的一块。矿山24小时不停工，一辆矿车配置5-8位司机，以三班倒的模式交替上岗、休息。矿山工作环境恶劣，矿车司机收入大约在8000-12000元每月，考虑保险、食宿等费用，矿山雇佣一位司机的综合成本在15-20万元/年左右。这意味着，一辆矿车一年仅人工成本就可能超过百万元。

同时，数据统计显示，露天矿山中，九成以上的重大安全事故多也发生在运输环节，而这些重大安全事故一旦发生，带来的经济损失将数以千万乃至数以亿计。所以，解决了运输环节的安全问题，也就解决了大部分的重大安全隐患。

基于安全和成本考虑，矿山企业有动力推进无人驾驶的商业化落地。同样着眼于安全生产和经济效益双重目标，国家政策也在积极推动露天矿山实现无人驾驶转型。例如，国家发改委、能源局、工信部、煤监局等八部委在2020年3月发布的《关于加快煤矿智能化发展的指导意见》就指出，到2025年，露天煤矿应实现智能连续作业和无人化运输。

在种种因素的共同助推下，矿山无人驾驶市场飞速成长。全国范围内，煤炭、水泥砂石、金属等各类矿山，纷纷布局无人驾驶。多家研究机构预测，到2025年左右，中国矿山无人驾驶市场规模有望达到2000-4000亿元级别，与全球矿业巨头必和必拓一年的总营收额相当。

踏歌智行达成多矿区“常态化去安全员”作业的实践，实现矿区环境下的L4级别，其背后的发展历程与技术实现，对于该领域无人驾驶的进一步发展，以及无人驾驶其他赛道的「去安全员」，不无借鉴意义。

国家能源下属某矿区无人驾驶常态化去安全员作业

早年，矿山无人驾驶工程测试阶段，工程师需要跟车作业，维持无人驾驶系统的运转。随着无人驾驶技术的进步，工程师下车，只留安全员，安全员无需了解无人驾驶原理，且与传统司机相比，安全员只需要在特定情况下介入车辆驾驶，工作强度大幅降低。

在安全员跟车的时代，矿山无人驾驶的潜力尚未获得完全释放，但已经可以产生一定的经济效益。此后，安全员开始「出舱」，不再需要坐在驾驶舱内时刻准备介入驾驶。而矿山无人驾驶的最终目标是「安全员下车」，即不再需要安全员跟车，完全交由矿车自主行驶。

而第三个环节的实现非常复杂，但可以简化为一个兼论“时”、“空”的问题。 时间维度，安全员下车多久？一个小时、一天、还是一个月？空间维度，安全员下车的车辆能完成哪些场景的哪些工作？是量身定制的场景，还是矿区全域的任意作业区域？

与目前行业内常常提及的「安全员下车」概念不同，踏歌智行表示，所谓常态化的安全员下车作业，即除了必要的车辆检修维护，以及按照生产规程不适宜进行生产作业的情景外，其余时间可全天候24小时不间断的安全员下车作业，作业内容覆盖从大循环的“发车到收车”、以及小循环的“装-运-卸”全流程；而非为了生产作业之外的特定目的，在特定环境下、进行有限作业内容、持续数小时至数天的试验性「安全员下车」作业。

据介绍，踏歌智行自2020年7月在包钢白云鄂博铁矿首次实践安全员下车，到今年3月，在多矿区逐一进行常态化安全员下车作业，中间经过20个月日以继夜的研发迭代和现场实践。而今年3月开始推动的常态化安全员下车，踏歌智行亦提出“安全员下车，安全不下车”的口号，稳步推进。对矿卡和矿用宽体车两种车型，均分别采用从“双班下车”、到“24小时三班下车”，再到“7*24小时三班下车”的渐进式策略稳步推进。

技术层面，矿区无人驾驶与开放道路上的乘用车无人驾驶相比，二者各有各的挑战。在开放道路上，无人驾驶要面对人、车、障碍物混杂的复杂环境、复杂的通行规则（交通指示牌、信号灯等）、高达120KM/时的车速、保障所有交通参与人员安全等。

而露天矿山则要面对几乎没有交通标识、道路与运输工作区频繁变化的非结构化道路；工作环境、路面条件恶劣，扬尘、颠簸、滚石、塌方、车辙、翻浆等各类问题；以及高温、高寒、高海拔、雨雾等各类极端气候与地质条件；由于应用场景不同，矿用车的一致性亦会相对偏弱。上述因素，都对矿山车辆无人驾驶系统的技术选择带来不一样的要求。

但能首先实现“常态化安全员下车”这一里程碑结果，其背后肯定不是来自于局部技术“一城一地”的得失，而是一个有 历史 传承的系统工程。所有的技术实现细节之前，先要看清楚顶层的技术布局，而技术布局的背后则是对所专注场景的商业洞察。

如果说乘用车无人驾驶解决方案企业在用To B的商业模式，与上下游协作，最终面向C端消费者交付一件100%标准化的商品，那么矿区无人驾驶则是以To B的商业模式，最终面向B端矿企用户交付一套完整的作业系统。这里有三个关键问题要回答：

乘用车无人驾驶存在单车智能和车路协同的路线之争，矿区无人驾驶应该走什么路线？答案并不是那么显而易见。

踏歌智行介绍，公司成立早期，经过短期摸索，快速聚焦到矿区场景。早期的场测和实测，也是单车模式。但这个阶段之后，技术方案的发展方向在哪里？这是一个没人 探索 过的领域。乘用车的经验可以部分借鉴，但却不能复制。

得益于创始团队的技术积累，踏歌智行提出了矿区无人驾驶“车-地-云”协同的方案架构。在踏歌智行看来，这套架构的意义，就如同当年冯·洛伊曼定义的计算机架构“运算器、控制器、存储器、输入和输出设备五大部分及其相互关系”对计算机的意义。合乎场景的技术架构体系，支撑了踏歌智行后续整个的技术布局。现在从一些其他同类方案身上，也能看到这一架构的影子，尽管大家可能在完成度和细节功能定义上有所不同。

踏歌智行“旷谷”系统架构

To B的生意，不存在100%标准。服务To B行业的创业企业，总是会在产品和项目之间摇摆和纠结。如何在不同的发展阶段，充分利用有限的资源，发挥项目制对市场需求的快速反映，产品化利于方案成熟和效率提升的沉淀优势，协调好两者关系，对中小型 科技 企业而言，是一个非常有挑战话题。这一话题的回答，会反映在公司的组织架构、资源匹配上。

以项目为先，是早期公司必然选择。但踏歌智行根据自身的发展水平，很早在 研发团队 之外，搭建了独立的 产品团队 ；并依托和北航的合作，成立了研究院，专注前期 探索 阶段的技术和项目；同时在早期实践中即建立了体系化的 工程交付团队 。并且尤其注重上述三大团队中“IT-车-矿”三类人才的合理搭配。

“研发+产品+工程”并进的研发模式，使踏歌智行能够快速把一个大的问题，拆解成众多子系统、子产品，进行相应的追踪，通过系统设计、产品设计、技术设计，完成功能实现和多阶段测试，进而快速实现现场跑车验证。该体系可以保证公司快速应对新需求和新挑战。

凭借产品思维和工程思维的加持，踏歌智行研发了业内特有的一系列车规级矿区专用车载域控制器产品。在方案层面，踏歌智行“旷谷”方案也实现极高的成熟度和标准化。该公司能够在大型矿卡和矿用宽体车两种主流车型上，在多个矿区近乎同时实现“常态化安全员下车作业”，也是产品化程度的一个注脚。

据介绍成立之初，踏歌智行做过园区物流业务和一些乘用车的底层技术，并且挣钱了。不过很短的时间内，踏歌智行发现了矿区这一“刚需与政策”加持的宝藏场景。出人意料的，公司放弃了其他所有业务，一心专注地投入到矿区场景。

这可以说是商业选择，但同样也是技术选择——本质是行业方案的深度问题。

踏歌智行认为其竞争优势，根本上来自在露天矿领域长期深耕所形成的核心算法和系统方案积累，包括感知技术、规控技术和云控技术等。融合感知处理矿区的复杂场景，规控技术处理复杂路况、狭小路况；云控技术负责整体调度；自研域控制器保障矿区恶劣作业环境下整个系统的可靠性。软硬件技术长期积累，确保系统作为一个整体的安全性和经济性。

这一选择，也体现在公司的数据思维和闭环思维。如车辆全生命周期管理、高精地图的闭环实现、安全机制的多重冗余与车地云闭环。专注可以让方案成熟更快、切入行业更深，也会衍生出更多的商业模式想象空间。

踏歌智行部分代表性案例

快速实现“常态化安全员下车”，可以说是“车-地-云”架构等几个关键顶层技术构建问题的阶段性成果。而这一成果的落地，在踏歌智行看来，从技术实现维度，背后有赖于如下几个方向的工作：

常态化的安全员下车，是客户的需要。但如何让客户对你有信心，敢放心让你去做这件事情，其实是安全员常态化下车的第一个难点。

当前，矿山无人驾驶应用处于L4级别，即在特定的运行设计域（ODD）内展开。首先，踏歌智行从道路、车辆、环境、管理以及网络等五个维度，建立了针对ODD评估体系。基于ODD评估结果，踏歌智行建立一套围绕常态化安全员下车的风险矩阵表，与客户沟通在作出创新性尝试时可以接受的风险项。进而，踏歌智行形成了安全员分阶段下车的评价体系，将其进程分解为多个阶段。

踏歌智行表示，“有意思的是，我们首先还要给安全员树立信心。”在下车的初期，第一个是“模拟安全员”阶段；此时安全员在车上，但我们要让他相信系统，非不得已不要进行人工接管，这样才能把无效的接管剔除掉，保证数据的真实、准确。后续逐步延长安全员下车的时长，直到实现7*24小时的常态化无安全员运行。

感知技术是无人驾驶功能和安全的第一道关卡。矿区无人驾驶领域，安全性与作业持续性第一，用户成本不敏感。面对其独特的工作环境，融合感知一直是最佳选择。

踏歌智行 “旷谷”方案感知部分，采用多源异构融合感知，包括毫米波雷达、激光雷达、摄像头，大型矿卡各个方向部署的传感器总数量达20多个，为夜间作业的安全性，踏歌智行亦在方案中率先纳入红外传感器。不同类型的传感器具有各种的感知优势，不同来源数据的交叉验证，保证感知信息的准确可靠。

“旷谷”车载系统安装图

踏歌智行提到，作为对整个无人驾驶系统稳定性和常态化安全员下车的保障，他们对整个系统进行了大量冗余设计，包括线控系统的冗余设计、无人驾驶主控制器上的异构冗余方案、无人驾驶各子系统部署独立的冗余模块等。整个方案中安全冗余设计覆盖硬件、感知、通讯等各个核心环节，采用双冗余乃至多冗余方式。在踏歌智行方案构建中，还有一套独立于系统之外的“虚拟安全员”体系。

作为独立于电子设备之外的一道屏障，踏歌智行甚至在驾驶舱内安装了一条「机械腿」，在无安全员的情况下，即便控制系统失效，机械腿将作为最后一道安全屏障，模拟人腿踩下制动踏板，完成紧急刹车。

而在“车-地-云”的大体系架构下，车端安全机制、云端安全机制、地面安全机制，从本质上，也是互为备份的冗余关系，而非仅仅将安全功能交给车载系统。

矿区道路和工作区是非结构化的土路，路面不存在标志线与交通指示标识，道路变化频次非常高。随着矿山生产的推进，矿车的装载、卸货点甚至矿区地貌都会发生变化；路段上的阶梯结构和气候也有影响，比如意外的侧边滑坡，风雨导致的浮土下沉，都会导致道路边界变化。这种情况下，高精地图的实时性和高精度至关重要，甚至高于公开道路上的相关标准。可以说，地图的时效性和精度是安全员下车的场景前提。因此，矿山无人驾驶服务商必须具备实时高精地图的快速建图能力。

踏歌智行方案里，有一套高精地图独立产品，用于实现高精地图全生命周期管理。产品涵盖地图素材的采集、地图制作、地图发布和地图使用等模块。该高精地图产品也把静态元素和动态元素进行分层处理，建立了一套独立的数据格式，目前公司正与生态伙伴合作，基于此格式起草相关标准。为保障高精地图的可靠性，踏歌智行同样秉承了多种冗余理念，光采集端即包括地图采集车、无人驾驶矿卡任务触发采集等多种方式。

如前述，矿区工作环境非常恶劣，宽体车和矿卡等矿用车的一致性亦会相对偏弱，这也给车辆控制带来更高的要求。2017年，踏歌智行在完成初步的单车测试后，便放弃了工控机方案和普通的车载控制器，转而自研专为矿区开发的车载与控制器。

目前该系列产品已经发展到第三代，该系列域控制器产品，基于车规级元器件及模组打造，不仅兼容各类工业级通信及定位协议，也通过了3C、入网认证，以及中国计量院的高低温、震动、湿度等环境可靠性与电性能、EMC测试，可以适应-50 85 温度下的工作环境。从结果看，本轮多矿区、多车型的常态化安全员下车作业的成功实现，与上述专属硬件产品的高可靠性、高性能、高兼容性密不可分。

踏歌智行车规级车载域控制器产品

踏歌智行大系统研发模式，形成了数据闭环。公司在智能矿山领域多年的技术积累与商业实践，让其积累了大量无人驾驶与矿山经营的核心数据。

这些数据也在反哺踏歌智行，使之有足够的能力，在其需要某些数据的时候，从中去抽取、去认知，再来解决面临的问题；让其能够设计出更安全、稳定可靠的无人驾驶解决方案，并深刻理解智慧矿山的作业模式。

多个矿区齐头并进、批量的常态安全员下车，不仅对产品，对工程交付，同样是很大的考验。

“基本上五到六个月，我们可以让一个编组按照常态化去安全员的状态跑起来。通过去年下半年到今年上半年，多个项目的同步实施，我们在工程交付标准化、程序化、模块化方面，得到大幅提升。”

踏歌智行认为这个时间会进一步缩短。原因有三：其一产品越来越成熟，工程自动化程度越来越高，缩短了现场问题排查和解决的时间；同时ODD域的要求也越来越低，更加省时。其二，随着部署项目越来越多，交付团队工作流程做到了标准化，工作内容也实现了模块化。其三，客户对无人驾驶的认识越来越准确，而踏歌过去不间断的成功项目，也增强了用户的信心。他们能更准确地为在现场部署去提供支持条件。

紫金巨龙驱龙铜矿无人驾驶矿车安装施工现场

踏歌智行介绍，这次推进常态化安全员下车的煤矿，包括数个国有大型煤矿。目标的达成，可以说是双方共同推进的结果。

“客户方有专门的小组和我们肩并肩工作，我们跟客户一起评价项目现场，去深入理解现在存在的一些问题，双方需要配合的事项。”

“在项目现场碰到的一些技术难点，客户方会给出他们过往的经验，特别是在车辆的控车策略上面，客户会给出人工驾驶时是怎么做的，这是非常宝贵的一些经验，我们可以把它转化为相应的算法实现。”

“在客户这边，我们始终是学生心态。自动化技术应用到行业里面时，其实我不太喜欢用‘赋能’这个词。有句老话叫隔行如隔山，客户这边多年积累下来的行业知识，我们短短数年就轻易说赋能不太妥当。”

首先运行设计域（ODD）还是存在的，安全员下车也是要在ODD域定义的范围内工作，不过目前绝大部分真实作业场景可以符合上述ODD域的要求，亦即对于大部分矿区均可经过必要的部署实现常态化安全员下车。未来ODD域的要求会进一步降低，实现更简易的部署和更极致的体验。

常态化的「安全员下车」远非矿山无人驾驶的终点。安全是客户考虑的第一个点位，后面还有效率、经济性和环保问题。以效率为例，目前安全员下车状态下的无人驾驶相比人工驾驶已经能达到80%了，但未来，这一数字肯定需要超过人工。随着车辆全生命周期数据的积累，降油耗、降胎损，乃至与电动化结合实现更高的经济效益和节能环保是题中之意。

运输只是矿山作业的一个环节。无人驾驶是手段而非目的，进一步与矿山业务的深度集成，将无人驾驶系统完美地融入到矿山整体的生产工艺、作业流程、经营管理，解决其痛点，并带来经营管理和生产作业的改进，方可助力用户实现真正意义上的无人矿山、智慧矿山。

踏歌智行一直是行业的开创者和 探索 者，早期首先实现矿车无人驾驶的场测与实测，最早的编组作业、混编作业与夜间作业，以及到现在最早地实现矿区常态化安全员下车作业。未来，踏歌智行在开创未来新世界的道路上将走得更快、更远。

2018年1月，踏歌智行完成国内第一辆无人驾驶矿车改造，白云鄂博铁矿1501号车

市场营销 (Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”，台湾常称作“行销”是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。以下是我分享给大家的关于成功的市场营销案例分析，供大家阅读!

成功的市场营销案例分析1：张裕用心良苦做市场

烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。

一、百年张裕 历经坎坷创辉煌

1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。1915年，在世界产品盛会——

巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。

改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了 2.5%，产量下降了26.2%，6 条生9 线停了4条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极 反思 失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转

二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首在 1998 年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。

二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流

葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。

近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过 20 个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3 家。据统计，实力雄厚的 3 个企业的市场占有率分别为：张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。

在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。据统计，1996年国内干红酒的消费近4万吨中，国产干红超过2万多吨，而洋品牌酒只有约 1 万吨。自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60%左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。1998—1999年，倒闭葡萄酒厂上百家。

三、培育市场

张裕用心良苦 1998 年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定内地城市主要为公款消费(占 70%以上)，市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。

张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到 100亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 万吨葡萄酒，市场规模即可达到 780亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。

为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群偶尔性消费者，则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。

对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。

从 1998 年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。基于中国 传统文化 的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒 2 000多年的悠久历史。

新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过 13.61亿元，比 1998年上升了 36%。在 2000年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高 10个百分点。

成功的市场营销案例分析2：香港银行xyk业务的营销策略

在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的d丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的xyk就足以体现这种联系。xyk为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，xyk业务也自然成为商家必争之地。香港xyk市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。

汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的xyk，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的xyk还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。使用xyk所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游 保险 。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有xyk可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的 热点 采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生xyk采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯 足球 赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张xyk上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作 广告 宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠得到现金100元的体育用品名店购物券3张凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。

东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”xyk。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的xyk业务港大智能卡和香港大学xyk。港大智能卡(HKU Snart Card)最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有Visa Casb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种 *** 作。东亚银行还针对学生价格d性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励 措施 。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元可在办理图书证时节省500元押金申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学xyk每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50%亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持 教育 和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。

香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的xyk。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗xyk，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的xyk则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。

总之，在xyk促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。

一)、价格策略

即银行通过降低xyk这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买xyk服务的价格构成包括发卡费、xyk年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行xyk业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的xyk营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行xyk业务利润构成中的比重将会增大，成为银行xyk业务的利润增长点。

二)、服务策略

即银行通过完善xyk基本服务和增加xyk附加服务来打动顾客。xyk的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在xyk大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加xyk附加服务上来，如xyk附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善xyk的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得xyk带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。

三)、产品策略

即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、 爱好 等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学xyk，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。

香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功 经验 显得更为现实和具有积极意义。

香港银行信用经典成功市场营销案例点评：

有比较才能知道差距。香港银行推销xyk的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。

成功的市场营销案例分析3：顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个 渠道 ，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带 拖拉机 。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速 修理 已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自 *** 作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学 毕业 后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评：

企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

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