便利店选品与陈列的黄金法则

作者 | 王宪裕

微信ID：Retail-Finance

当传统的夫妻老婆店、社区小卖部逐渐转型为便利店后，消费者对其印象的改观直接体现在门店环境、商品陈列上。

门店清洁明亮、干净整齐，商品陈列井然有序只是最基础的一步，好的商品陈列才是实现商品引流、门店盈利的关键。而这其中，有大学问。

相较于超市、大卖场，便利店这个店型虽小，但五脏俱全，给消费者带来的是小而美的即时消费品的最佳场所。

作为一个注重坪效的业态，必须在有限的空间内，达到陈列饱满性与购物舒适性的有效统一。便利店SKU一般在1500以上，因此，选品跟陈列显得更重要了。

便利店运用销售时点情报（POS）系统掌握消费者购买行为，进而调整进货商品，淘汰弱品，让新品进入。商品统计分析周期从一个月到三个月不等，时长与商品特性、公司经营策略密不可分。

以7-ELEVEn为例，每两周就会有新品上架，每次新品数目介于30~50个之间。换算下来，每年至少有1000~1200件商品被淘汰，如此规律的汰弱上新机制，除了确保商品符合门店效益外，也刺激消费者购买欲，吸引尝鲜、尝新的消费者入店，增强消费黏性。

谈到选品，除了依靠大数据所提供的消费者购买行为与商品分析外，另一个关键核心就是“商品采购人员”。

除了定期跑市场、做市调报告，了解市场动态与竞争店的商品结构及优劣分析外，商品采购人员还要负责淘汰滞销品、开发新品，配合气候四季运转、年节假日等进行变动，还要配合公司促销活动档期，甚至反向控制新品上市周期。

因此，采购人员的培养都需要经过店长以上的层级，“要懂商品、懂卖场、懂消费者、懂竞争者”。

便利店商品大同小异，想要提升消费者的心智占有率，差异化的商品才具备优势。掌握消费热点的采购人员，也必须因“时”利导调整工作职能与方向。

前台湾7-ELEVEn总经理徐重仁曾推行“FBO”策略，以First（第一）、Best（最佳）、Only（唯一）为目的来引导采购人员的方向：由被动接受厂商提供的新品，逐渐转向主动要求厂商开发新品、独家商品、联名商品来吸引消费者，提升消费者的品牌心占率。

消费者对便利店的品牌忠诚度没有想象中的那么高，大同小异的便利店打不破“谁离我近我就去哪买”的消费定律，而“FBO”策略的目的就是要养成消费者“非你不可”的习惯，即使在某种程度上需要牺牲些距离上的便利性。

提到便利店货架商品的选品与摆设基础原则，可以从高度、深度、广度三个角度来分析。

第一，高度。

便利店的货架高度一般介于135cm 180cm之间，最高的货架通常靠墙放置。除了考虑补货、取货的便利性外，也要考虑整体空间的通透性，不会给消费者带来压迫感。

有些企业会设定“天际线”，将商品的陈列高度限制在特定的范围内，但也有少数的便利店会采用全店一米八高度货架。

笔者认为，在寸土寸金的便利店内，必须在有限的空间内增加陈列的品项数而做出相应规划。若从视觉效果的角度来看，高度介于80cm~130cm之间是黄金陈列高度，最能抢占视线。

第二，深度。

以货架设备来说，目前行业内普遍层板的深度介于15cm 35cm之间，一般为上浅下深。

基于陈列效果及美观性，甚至出于库存商品与资金积压的考量，不同性质的货架层板深度是可以调整的，比如膨化商品，除了底层外的其余层板深度可以调整一致。

关于“深度”，除了货架规格外，还包含“商品”的深度，即商品的包装差别与价格带。

在有限的陈列空间里要增加业绩就必须在商品的“单价”上找到可以施力的空间，具体体现在“目的性购买”的商品上，比如非食或者粮油调酒类商品。

第三，广度。

设备方面，大多数便利店货架的宽度是90cm，端架通常是70cm，但有些端架会调整为60cm，这要根据货架底层层板深度是35cm还是30cm来配置，关键点是体现整体陈列的美感与走道的舒适性。如果最底层层板用的是30cm的，那在同样的平面货架布局下走道的宽度可以多10cm，对坪数小的门店而言，空间压迫感就相对小了。

回到商品上的“广度”，指的是陈列的排面呈现方式。有的以品牌为基础延伸、有的以包装规格维度满足、有的以四级品类结构中的小类来扩展、有的是以商品价格带来凸显，比如说商品均价。

在另一方面，因货架节数不同、商圈选址不同，所以在商品陈列的广度上会有差异化的效果。

便利店空间有限，商品选品与陈列就要符合门店与总部的最大利益，空间的运用也要效益最大化。

除了目标商品外，如何让消费者在进店后多看、多买？这就关联到门店设备与货架的布局及运用等细节。

比如说，不同商圈选址的货架定位及消费者行走主动线会有差异，商圈街道选址跟社区选址肯定是不一样的，就算是同样的货架商品配置，定位及动线设计也不尽然相同。

有些门店要的特性是让消费者快速选品、快速结账，有些门店是为了延长消费者购物时间。这些设计的前提是透过 历史 销售的“大数据”分析后决策的，通常新开门店会在开业后一个季度复盘门店是否需要调整货架配置与位置。

另一个常见的策略，就是在柜台区的桌面放些小商品，如糖果、巧克力、计生用品、应景商品或者主打的促销商品等。

这是台湾便利店行之有效的做法，也是一个由下而上、由门店反推至总部的营销策略。

2005年，台湾7-ELEVEn业绩衰退，为了突破业绩缺口、创新营销方式，通过当时收银机取得的来客性别、年龄层等数据分析得知，有60%以上的顾客为男性，为了吸引更多女性客群，于是参考了香港及新加坡7-ELEVEn的消费满额送Hello Kitty磁铁活动，只要消费满77元就可获得一片磁铁（随机，类似盲盒的概念）。

在现金支付主导的年代，为了协助消费者凑满77元，有些门店会在柜台区放些低单价的小商品，协助消费者凑满77元或77元的倍数。经过不断演化，渐渐地就形成了如今的银台商品区。

连锁便利店体系，会依照标准化来打造门店，卖场设计有严格规范。如今，在区域督导的协助下，每家店会依照商圈选址及客群有不同的空间规划、商品陈设等，因地制宜、千店千面，因此连锁经营的单店化是必然趋势。

总部设立督导协助各家便利店货架的摆设，加上大数据的分析以及各门店店长的一线观察，凸显单店特色已然是时代潮流，这也符合“单店经营、单品管理”的概念。

不过，发展单店特色最考验的是店长及督导的观念与能力，有权力调整货架摆设的前提是先具备优秀的经营能力，否则容易形成一店多面，千店千面最终变成“千店一千零一面”。

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《电话销售中的心理学》的序言：

作为国内第一本电话销售心理学专著，本书第1版出版之后，收到了非常好的社会反响，许多读者朋友给我写信或发邮件，对该书给予了充分的肯定，而且有热心的读者还为本书专门设计制作了配套PPT，在此深表谢意。

不过，随着时间的推移，电话销售在国内的发展同前几年相比已发生了不小的变化，以往适用的一些销售方法在新的环境下，也需要与时俱进，作出相应的改变。于是，作者重新修订了这部销售心理学著作。

相对上一版来讲，新版的变化主要体现在以下几个方面：

首先是变得更加通俗易懂，更加适合读者阅读了。考虑到心理学有些专业术语过于生涩难懂，因此作者直接采用了通俗化的表达方式，虽然看起来不那么严肃，但是却在很大程度上降低了读者的阅读难度，使其更容易理解。

其次是对部分案例以及那些显得冗长或重复的内容删繁就简，只保留最精练的部分。而有些案例随着时代的变化，已经不再适用，我们也将其做了一定程度的修改，以适应环境的变化。

再次是新增了部分内容和案例，而新增的内容可以更好地起到衔接作用，因此，使得本书的内涵变得更加丰富，读者朋友理解起来更加轻松，也更容易直接复制到实际的电话销售工作里面去。

最后是本书为了方便读者学习和公司内部培训，特别提供了配套的PPT教材，虽然本书第1版有读者朋友设计了相应的PPT培训教案，但考虑到毕竟作者对于本书的理解会更加深刻，所以设计专业的PPT配套教案还是非常有必要的。

需要特别说明的是，《电话销售中的心理学》《电话销售实战训练》《电话销售中的成交技巧》《电话销售中的拒绝处理》和《电话销售中的话术模板》这几本书从学习的角度来讲，是互为依存的关系。

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《电话销售中的拒绝处理》告诉你的是在客户提出异议之后，你应该如何应对，并有效化解客户的异议，而顶尖电话销售人员的说话艺术，有哪些可以复制的范本，正是《电话销售中的话术模板》要告诉你的内容。

如果读者朋友将这几本书放在一起阅读，会有更加完整的收获。

电话销售顾问 李智贤

2014年8月

20220511管理七（三）剑听课笔记之十二

追过程之业务黄金法则

一、业务管理的三大黄金法则

1、酵母工坊的三个业务管理子系统

在酵母工坊中，一线管理者就是带着团队直接拿结果的人。

一线管理者的七剑分为三大系统，也是三大体系：职业素养与工作习惯体系、业务管理体系、团队管理体系。

其中业务管理体系中，有三个业务子系统：定目标，追过程，拿结果。

三个子系统也是管理七剑中的三剑，也是一项管理者的三个业务能力。

在这三个业务子系统中，每一个业务子系统对应着一个黄金业务法则。

2、业务管理的三大黄金法则

业务管理的三大黄金法则，如图示。

在定目标中，定义了常规业绩目标预测的方法以及应用场景，但对于创新业务需要在参照参照对标标杆的同时，更多的是根据自己的实际拍脑袋拍出来。

创新业务都是如此，商业模式成立之后，在复制、放大纳入成为组织的常规业务。

在追过程中，定义了Execute过程中，也就是执行过程中拿到结果的影响因子及应用场景，但对于Review过程中，也就是复盘过程中获得秘籍的方法还需要每个具体的组织根据实际进行提炼。

在拿结果的过程中，定义了影响业绩目标结果的得到的团队辅导的关键指标及应用场景，但对于隐性的组织成长的关键指标是在团队管理中实现的。组织要业绩，更要组织成长，组织成长是业绩持续提升的保障。

二、追过程的业务黄金法则

1、比较

追过程这个系统主要的应用场景，是在公司里面锁定目标以后，我们要找到问题，关键点，增长点，因为所有分析目标，都是为了找到问题，找到突破点，实现业绩增长。

这是追过程的过程。

黄金法则：

业绩=心态*量*转化率*商品数*客单价

这一黄金法则对应的是带领团队做传统业务追过程的全品营销模式，从心态、数量、转化率、商品数到客单价。

对应的不是加法，也不是几何法，而是乘法。

换言之，在管理者带团队的过程中，团队成员的能力可以催生为1+1>2或者1+1》2,但达不到互联网销售模式理论上可以达到的几何级数的增长。

在线的全域营销可以实现几何级数的增长。

2、诠释

在一项管理者带领团队进行传统业务的追过程中，不是加法是乘法的诠释如下。

第一，心态积极，斗志昂扬，每个人都是如狼似虎一样，就算什么都不改变，销售也会取得大量的增长。

第二，量就是数量，一天拜访一家客户VS一天拜访三家客户，同样技能之下，业绩差了就是三倍。

第三，转化率也是一样，不断提高你的转化效果，业绩也是可以不断地提高。

第四，通过公式可以知道在抓结果指标的时候，可以有很多的维度可以去增长业绩，公式中还有很多因子的变化，比如出一个爆款产品，整个业绩就完全不一样了。

第五，追过程中的指标有很多，但如何定义当下的关键指标，即便对于同样一种境况，什么都一样的前提下，不同的管理者定义的关键指标以及对应的策略与打法都不一样，这要看管理者在目标制定正确的基础上的商业洞察力。

第六，业绩增长是乘法，不是简单的加法工作，每一个指标的提高，都会有爆炸性的增长率。

第七，无过程，无结果，结果是从过程中来的，而过程不是虚的，是实实在在的各类因子的相互化合作用过程。

第八，管理者要能苛求过程，从体力，到脑力，到心力，如此，对拿到的结果要释怀，对没能拿到的结果要鼓励。

三、Cherry领教示例

管理工坊第六期有个学员来自保险公司，是做农业产品的保险公司。他们有一款产品是做养殖业的保险业务，核心目标就是签单的保费。

这个业务目标怎么拆解呢？

保费就等于预设关键的目标区域的数量以及预设的转化率，乘以目标养殖户的数量以及预设的转化率，乘以预设的购买保险的养殖户的平均投保吨数，乘以每一吨的单价，乘以保险公司的费率。

保费的业绩目标就算出来了。

公式中是预设，是因为这是事前谋划，是Execute之前的定目标过程。

在Execute实际执行中，根据预先制定的策略、方法也会有调整。

在Review的业务复盘中，根据实际，整理出不同城市区域的打法秘籍，“一城一战略”。

四、结语

追过程业务黄金法则，目标确定之后，一是为了在Execute执行中，拿到好结果。

追过程业务黄金法则，讲的是管理者基于自己的商业洞察确定的关键指标以及策略、打法，但是记录过程的是数字化、信息化、智能化、远程化的管理工具，在工坊中叫过程、结果、财务报表。

在阶段Review中，既要从报表中找到问题、分析问题，找到解决问题的办法，更要在这些死的数据之后看到活的人的因素。

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