蔚来从出生就带有数字化基因，在营销渠道拓展的过程中，蔚来主要围绕数字化创新进行建设。
【易境思·2020中国汽车营销沙龙】9月4日，以“来者可追 安且吉兮”为主题的易境思·2020中国汽车营销沙龙在浙江安吉举行。
作为与会嘉宾，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在活动现场发表了演讲。
对于“2019年最惨的人”的评价，李斌从某些层面上表示认同。但更重要的是，蔚来已将在中概股被打击、产品电池问题等诸多挑战中恢复生气——8月交付数达3965台，其中，ES8 8月交付1125台，同比上涨670.5%，ES6 8月交付2840台，同比上涨58%。两款车都在各自的细分领域稳住阵脚，即将上市的EC6也是蔚来新的增长点。
蔚来是如何做到的？李斌认为，汽车企业要想明白自己的“道、术、本、末”。对于蔚来来说，“用户企业”是“道”；经营与服务是“术”；研发、质量和效率是“本”。
以下为李斌演讲实录，汽车产经整理：
很多人想听我讲一讲是怎么熬过来的，那我就跟大家分享一下过去一年多的心路历程。
去年对于蔚来来说，本身有一些事情就是属于一个创业公司跑得太快了以后的减肥计划，再加上我们创业已经五年了，很多团队有新的想法，去年我们还碰到了电池的事情，今年又碰上了疫情，所以在过去这一年多的时间里面，我们作为一个企业是经受住了极限压力测试，预期中的、不在预期中的所有事情都搞到一起，还是挺不容易的，所以去年说我是最惨的人，其实差不多。
很多人说李斌你是怎么过来的？首先肯定是熬过来的，一天一天过。
最近我也在想，我觉得我们能够活过来，肯定也是有原因的，我想我们也不是靠运气活过来，也不是熬就能熬过来，还是因为我们做对了一些事情，我们才可能坚持过来。
所以我想我们做的不好的地方就不多分享了，说出来都是泪，我自己肯定是做了非常深刻的反省，这说出来都能写一本书，这就留着我自己慢慢写吧。
我们做对的地方对大家经历当下的挑战可能会有一点启发。希望跟大家分享一下我认为我们做对的地方，什么东西让我们活过来了。
1
选对了高端电动车的产品定位
现在看来，我们在2015年的时候选择的细分市场是对的。当时我们选了一条看起来非常难的路，就是定位高端市场。
这个在别人看起来还挺浮夸的，很多人不理解，因为我们把车卖的那么贵。实事求是地讲，在座的都是专家，我相信你们当时是打了大大的问号。
但我选择做高端市场这件事情，是很理性的思考，并不是说我有多好高骛远、好大喜功、虚荣心，我是创业者，我要考虑怎么能生存，怎么能赢，终局是什么，都要想清楚。当时我选择做高端品牌，是一些很现实的思考，首先是因为电池贵，便宜不下来，既然便宜不下来不如索性做高端品牌。
第二，我觉得补贴比较难持续的，但像税收等使用环节的减免应该延续的时间会长一些。所以从这个角度看中国的税资，购置税固定是10%，但消费税是大家经常忽略的问题。其实高端车的消费税是非常高的，特别是大排量汽油车，它的消费税，有些还有进口税，最高能到40%，加上购置税能到50%，那其实是很大一笔钱。
第三，我觉得做高端车，我有相对的比较优势。如果我去做十几万的车，我自己评估我没有任何优势，全是劣势，这个市场竞争的非常充分，规模效应太明显了，没法搞。何况在座的我们中国的这一代汽车人，都还年富力强，尤其是几个民营企业的老板。像书福总、魏总、传福总，还有很多央企的，地方国企的，其实都是创业者，你搞得快，人家搞得也挺快，实事求是讲，打不过，没有比较优势。
如果我去做十几万的车，不光和汽油车比没有优势，和国内的创业者比我也没有优势，我这个团队也没有优势，这是很难的。
但如果我和高端品牌打，表面上看比较难，但如果你仔细想一想，反而有机会，为什么？因为你贴近用户，反应快，就这么简单。就是看着它很强大，但是事实上，如果你静心下来去想，反而有一些机会。
基于这几点我们选择做高端车，现在来看这条路走的是对，虽然代价很高，但是走的是对的。但是我要做高端车我要高投入，我搞Formula E，我就要搞个冠军，我是国际汽联中第一个中国车队世界冠军；我搞EP9，虽然花了钱，但是我的记录也是要别人花好长时间才能打破的；后面我们做的所有的这些大家都说蔚来烧钱，但它是积累下来了东西，包括我的NIO House。
打造品牌非常难，为什么打造品牌难？因为品牌它不是一个有标准答案的东西，它要影响人的心智太难了。这条路走下来，我认为做好细分市场这个差异化定位是对的，我想这个思考的过程可能对大家开展营销活动有意义。
我们在做产品定位的时候，也是比较刻意的去做差异化竞争，比如ES8、ES6，它们和特斯拉长的是不一样的，如果你什么都去学它，肯定会有问题。
功能上也要差异化，各方面都尽可能差异化，面对的细分市场也要差异化。从这个角度，我们现在现实的结果还不错，销量我们刚刚发布了8月份的交付数，我们交付了3965台车，那么这个数字背后还有一些东西是更有意思的，比如说我们今年2季度ES6是全球纯电豪华SUV里面销量的第一名，比Model X、e-tron卖得都要多。可能跟他们在疫情期间也有一些关系，Model Y也刚上量，但还没有达到我们的量。
从去年的10月份开始，ES6的销量就在中国整个的纯电SUV里面是第一名。ES8我们4月份做了个小改款，需求远远超过我们的预期，现在买ES8要排比较长时间的队。
而且这里面很有意思，高配版卖得好，顶配卖得多。现在ES8的平均售价是53万，ES6的大概是41万左右，加起来平均售价是45万，我们比特斯拉在中国的售价要贵十几万，而且我是坚决不降价的，我宁愿把降价的预算拿去做服务。
所以从这些角度来看，应该讲在一个细分市场我们是立住了，这是我想分享的第一点：我们做对的事情还是定位在一个我们认为能赢的一个品牌的定位，和一个细分市场的定位。
车就是这样，你打的是移动靶，今天开一q，三年以后才知道中没中靶，如果你的定位、方向搞错了，一点机会都没有。
我一直是觉得这个车卖得好，80%其实是很早就定了，要不你很难解释同样的营销团队，去年还挺好，今年为什么就卖不好了？是不勤奋了吗？是几年前的产品定义就错了。
所以我觉得在产品的定位上面，其实要花非常非常多的工夫。
借疫情期间没法出差，我们公司在反复打磨产品规划，把到2025年的事情想清楚，节奏必须想清楚。不知道讨论了多少版，每星期六都讨论这个，全要想明白，包括互相的关系，可能的竞争，面对什么样的人群。如果把这个想清楚的话，不会出大问题。所以蔚来能活下来，这点上我们还是做得对的。
2
在最困难的时候坚持研发、质量和效率的基本功
另外一方面我认为很重要的是，在最困难的时候，我们还是在做基本功，队形没有乱。我们觉得基本功就看你的钱花在哪儿——研发、质量、效率，这就几个基本功。
我们去年还是投了四五十个亿在研发上，今年我预计还要投三十亿在研发上。就是我们再难，也没有在研发上面减太多的预算，因为如果你在研发上停止了投入，你当下活过去了，你几年以后一定完蛋，肯定是不行的。
所以，再难也不能停研发。
很多人都问你们蔚来的研发是谁在管？蔚来的研发就是我管，我们大概有9个研发部门负责人直接向我汇报。其实我们跟大家想的不一样，别人一说蔚来就是营销做得好，不是的，蔚来研发做得好。我们营销做得很差，那么多人黑我们，怎么可能做得好呢？其实做得不好，这是我们要反省、反思的地方。
当然如果看我们研发的话，我们加起来投了小200亿，四千多项专利，是很扎实的，我们的车是从一根线画起的，从来没逆向任何人的东西。我们经常向别人买一些专利的授权，别人都觉得很匪夷所思。
我们非常注意IP这些东西，我们IP团队在中国获了很多的奖，在知识产权界还是非常被肯定的。
研发持续投入，全面的做、体系的做。其实研发车，几个亿也能搞，几十亿也能搞，上百亿也能搞。如果说最简单的方法，可能找一个外包公司，两个亿交钥匙工程是可以的。
当年很多人跟我说，李斌你给我两个亿，我把车给你马上产了。咱不走那条路了，因为那条路已经不是今天这个时代一个中国的创业者该去做的事情。早年这么做是无可厚非的，现在还这么做是不行的。所以建立体系和能力，即使交学费也要让你团队知道交了什么学费。我认为这个很重要。
第二就是质量，我们有个质量委员会，我们质量的团队其实规模挺大的，有500多人。我们公司一共没多少人，一共就六千多人，我们的质量团队非常非常大，在各个部门里面。
我们还建立了一套系统，一个用户有任何一个吐槽，我们可以立刻把它收集起来，分门别类。所有的要实现闭环。
我们公司有一个沈峰总，是我们质量委员会的主席，刚来的时候每天晚上10点要开夜总会，把当天的问题全部过一遍。去年我们的电池召回用了不算特别长的时间把4800台车全部换掉，这反映了我们的功力。经历了去年电池的事情，让我们在处理智能电动车的质量上面的一些极端的情况，有一个很好的经验。
我们现在质量完全变成软件驱动。比如我们现在电池的质量体系，不是像大家想的那样事后处理，我们全部变成前置，大数据分析很多的模型。相当于我要看一个人有没有心脏病，最好是很早就知道他的血压，他的血脂各方面的情况，实时监测，只要它到了某个临界点，我们就采取行动，随着智能化程度越来越高，这些东西将来都是可以做得越来越好的。
这个过程中也解决了很多的难题，比如我们是全铝车身的车，百分之九十几的铝含量。要做这个全世界铝含量最高的车，其实也不是那么容易。总体来说用户评价还是不错的，我们在汽车网站上的口碑评价和质量排行一般都是第一名。
用户对我们的口碑也是来自于这些地方，我觉得质量的基本功是很重要的。服务我就不多说了，服务是蔚来的一张名片。
虽然别人都说蔚来的服务好，这其实是我最担心的地方，我们的服务真的不能说有多好，基本上可以达到正分，但是肯定没有到及格线。大部分汽车品牌的服务我认为是负分，我们可能是正分。
我是从一个用户的角度来讲，不是批评整个行业。因为在汽车行业的体制里面，经销商要靠服务去挣钱，所以非常非常难改变这个事情。
我们的服务要求24小时之内必须解决问题，否则用户会@我，我就要发下去处理。所以在公司内部用户满意度是一票否决，卖得再好，用户不满意也不行。我们三十多个区总中今年有两起被通报批评的，没有销量不达标的，都是因为服务不行，其实就是两个案例没解决好。
效率是没有止境的。我们的效率提升还不错，其实今年的二季度比一季度，我们一个季度的毛利率提升了17个点。原因之一是供应链之前对我们没信心，我们都是先付钱再提货，价格也比较高。
很多类似这样的事情，今年大家觉得蔚来有希望了，基本上就把这个合理的空间给我们释放出来了，所以我们今年Q2还实现了经营现金流转正。
我们的研发所有都是费用化，所以我们跟别的公司做法也不太一样，所以看起来当期会多一点，但是现金流会比大家想的好一些。二季度经营现金流是正的，毛利率也到了9.7%。特斯拉的毛利率是25%，但是里面有8个点是碳排放积分，碳排放积分今年上半年让特斯拉拿了8亿多美金，所以你把它那部分去掉，其实也就17个点的毛利率。
为什么我们的毛利率高呢？说出来大家肯定不相信，主要是车越卖越贵，平均售价高了。效率也提升了很多，我们比去年高峰时候少了三千人，干的活比原来多很多，确实经营的效率是没有止境的。
我们在最困难的时候没有乱阵脚，还是练基本功，研发、质量、服务、总体的经营效率。
我们公司现在在推一个很重要的管理工具，我们叫VAU，目标、行动、改进计划，比较像日本的PDCA，但是我们比那个要更加的灵活一点，每个人都可以有，每个人都可以看，这并不是KPI，我给我自己写，全公司都能看得到，今年看起来能全面完成，也不影响我的考核，但是你说出来话别人都看得到，统一行动，它不是按部门来的，是按人来的。
大家都提目标、改进，目标、关键行动，不允许超过三个，行动也不要超过三四个，改进计划，每季度改进计划。因为今年的疫情，我们把管理上的课补上了。
第三个还是跟我们用户企业的使命、愿景有关系。今年我们开展了内部的讨论叫谁拯救了蔚来？大家想一想，如果去年的7、8、9、10、11、12月份敢买蔚来车的人，是不是有巨大的勇气？我们的车毕竟有几十万。
3
用户企业是蔚来的“道”
前段时间有个媒体采访我，你去年做的最重要的一件事情是什么？我说是我决定去拜访用户。
去年7、8月份，我所有的周末，都是去拜访用户，而且不是拜访那些卖得好的地方，而是最边远的地方。我去年7、8月份去了哈尔滨、呼和浩特、太原、昆明、贵州、南宁，我要去了解一下他们那个时候的心情是什么。
其实这个还是挺重要的，在那个过程中会有非常多的灵感，其中非常重要的灵感是关于我们免费换电。
我去年去太原，去呼和浩特，我发现这些地方的用户，他说斌哥我们这边什么时候要有换电站？我说你们家里都有充电桩，就先这样吧，等我们有钱了再说。他说如果我们这儿有换电站，我能帮着多推荐多少车，我们就觉得这个东西特别酷，特别好。
后来我在从太原回北京的火车上，我就觉得我的换电站已经布下去了，不用白不用，推免费换电就这么来的。这些地方的用户都有这个需求，肯定推了这个东西以后就不一样了。因为原来有很多人不了解换电，还以为电池坏了换一个。
我们从8月底、9月份开始推免费换电，把我产品的独特卖点就说出来了，我们的需求就一点一点回来了。
去年9月中下旬我就知道我们死不了，因为我们的订单一个星期比一个星期多。看到销量慢慢开始往回走，我觉得OK了，应该可以hold住了。
所以如果你真的到用户中去，敢去面对用户的话，真的是完全不一样。我最近还在走访用户，去年年底也在走访用户，去的都是特别偏的地方。比如说元旦后去的都是乌鲁木齐、银川等等，我比较愿意去电动车用起来最不方便的地方，那些地方的人买你的车，比在上海的用户买你的车，更值得研究，所以每年1月、7、8月份，我都走访用户。
走访用户这件事情，在我们最低谷的时候给我们力量，因为有使命感了，这么多朋友相信你，你不撑下去是不行的。
去年下半年买我们车的用户是很不容易的，基本上要跟家里做斗争，家里要吵架，这其实是思想保守和思想开放两派之间的意识形态的竞争，谁都说服不了谁，挺有意思的。
我就不多说用户企业的事情，因为我们做了很多这样的探索，去年的深圳NIO Day应该是我们整个公司的分水岭，在那以后我们其实就走到一个新的阶段，用户的情绪得到很大释放。
大家都知道蔚来在用户运营方面做了很多的创新，但是其实都是很多很多小的细节。今年NIO Day的举办地就是车主在网上投票，那时候还不到5万车主，投票有4万多车主参
蔚来销售。蔚来fl是蔚来销售。FL的工作就是维护现有蔚来用户，定期跟进追踪用户，提供有关愉悦生活方式的解决方案，增强现有用户品牌粘性。
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