举例说明欧洲饭店集团的特点~~

品牌经营策略 2001年世界饭店集团300强排名第五的精品国际饭店公司(Choice Hotels International)是一个典型的主要依靠品牌经营战略迅速成长起来的饭店集团。它在短短二十多年的时间里主要通过品牌特许经营、多产品品牌组合、品牌营销等品牌经营策略实现了其在全球范围内的市场规模迅速扩大，品牌价值日益提高。截止到2004年9月，拥有8个品牌的精品国际已经在全球43个国家开设超过5000家饭店，拥有客房数44万多间；业务范围从经济型消费、中等消费到高档奢侈型消费，各种服务无所不包；服务对象包括商务旅游者、度假旅游者、大众旅游者、家庭旅游者、自由职业者等社会各阶层人士。加拿大西北商业旅行者协会连续三年授予其“年度最佳连锁饭店”，1998年《消费者报告》将其所属的Sleep Inn品牌评为美国最佳预算联号，《成功》杂志将另两个品牌———Comfort和Quality———列为最佳品牌经营者之一。精品国际在品牌经营方面所获得的巨大成功显示出品牌经营已经成为饭店市场竞争的重要利器之一。品牌是一种名称、术语、标识、设计或是它们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者或销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来；品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标。品牌经营的优势增强顾客忠诚，形成差异化竞争优势饭店产品是借助于一定的设施向客人提供的无形服务，它不具备实物产品有形性特征，而客人对饭店产品的消费是对服务过程的一种体验，它具有多样性特征。由于饭店产品的这种特性以及市场信息不对称现象的存在造成了顾客在选择饭店产品时随意性大，这对饭店占领目标市场、扩大市场占有率是一个不利的因素。而饭店集团的品牌可以在消费者心目中树立良好的企业与产品形象，增强其对饭店无形产品的认知度，促进顾客对其优先选择购买；而一旦顾客认可了某一饭店产品品牌，在下次选择饭店产品时顾客出于降低购买成本与风险考虑会选择同一饭店品牌，而多次的消费经历会形成习惯性消费，使其最终成为这一品牌的忠实顾客。顾客忠诚度的提高将有助于饭店集团吸引回头顾客、提高市场占有率。品牌体现着饭店服务产品的差异与特色，一个品牌所体现的服务个性价值如果被与之身份、情感、喜好相符合的顾客群体所认同，那么其对这一品牌的忠诚将不可取代。因此，个性化品牌将有助于饭店集团形成差异化的比较竞争优势，从而更有效地占领不同细分市场。加速集团扩张，形成产业聚合性优势品牌经营是饭店集团加速扩张的重要有效手段之一，它可以使饭店集团摆脱地域限制，以品牌拓展发展空间、扩张市场规模、扩大市场覆盖，从而促进饭店集团走上规模经营、快速扩张的道路。其主要形式是特许经营，饭店集团通过管理模式、经营理念、商标品牌等无形资产的转让和特许使用这一方式迅速实现集团扩张。而集团规模的扩大、实力的增强将使其在市场竞争中处于优势地位，一方面可以更快地加速集团扩张，另一方面可以吸引更多的商业伙伴与之建立良好的合作关系，增强其市场抗风险能力，从而走上良性循环的发展道路。促进产业延伸，形成多元化经营优势品牌经营具有品牌价值递延的优势。饭店集团可以借用成功品牌在顾客心目中的形象、声誉，将原有品牌名称用于新的产品系列或进入新的产业领域，消费者和公众出于对成功品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进饭店集团迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局。例如雅高集团面向豪华、中档、经济型等不同的饭店细分市场，在Accor品牌下延伸出Sofitel、Novotel、Mercure、Ibis等多个品牌，达到了明晰产品定位以有效占领不同细分市场的目的。品牌经营的基本模式单一品牌经营模式单一品牌经营模式是饭店集团对其生产经营的所有饭店产品均使用同一品牌名称，其优势在于能够集中企业财力、物力塑造单一品牌，有利于准确传达企业统一的公司哲学与经营理念；其缺点在于不利于与多种档次的饭店产品兼容，从而造成产品形象模糊。国外饭店集团在运用单一品牌经营模式时主要使用公司品牌，即直接使用饭店集团的公司名称作为产品品牌名称。这种方式主要适用于实行目标集聚型战略的饭店集团，例如加拿大的四季饭店集团将目标市场定位为全球高档饭店消费群体，因此运用公司品牌战略清晰地体现了豪华饭店的产品定位，从而使其在全球豪华饭店市场获得了很高的市场占有率。多品牌组合经营模式多品牌组合经营模式是饭店集团在共同的公司使命、经营理念指导下，对其生产经营的不同细分市场的产品冠以不同的品牌名称。它主要有以下三种类型：1.独立产品品牌组合 独立产品品牌组合指饭店集团对其经营的每一种饭店产品都冠以各自独立的品牌，每一种品牌都针对特定细分市场的个性“量身制作”，从而达到明晰产品等级和功能的差异；其缺点在于缺乏统一的企业形象，品牌过多容易造成营销资源的分散，不利于名牌形成。在这方面全球饭店集团的佼佼者———圣达特饭店集团就是成功的典范，它针对豪华、中档、经济型等不同档次的饭店细分市场针对性地推出了豪生品牌、骑士客栈品牌、天天客栈品牌等独立产品品牌，准确的产品形象定位使其在各个细分市场均保持着很高的市场占有率。2.分类品牌组合 分类品牌组合指饭店集团对其经营的各种饭店产品按照某一标准进行分类，对每一类别的产品冠以各自独立的品牌。这种组合方式的优点是既克服了单一品牌组合经营模式所造成的品牌定位模糊的缺点，又克服了独立品牌组合带来的营销成本过高、不易管理等缺点。例如圣达特饭店集团的豪生品牌(Howard Johnson)就由豪生快捷客栈(Howard Johnson Express Inns)、豪生广场饭店(HowardJohnson Plaza-Hotels)、豪生饭店(Howard Johnson Hotels)、豪生客栈(Howard Johnson Inns)四个同类型的不同品牌组成。3.母子品牌组合 母子品牌组合指饭店集团对其经营的饭店产品冠以两个品牌，即“母品牌+子品牌”，母品牌代表集团整体形象，传递公司经营理念，为子品牌提供信誉保证；子品牌对母品牌起增加个性和活力，丰富内涵，提升价值支撑的作用。凯悦饭店集团是使用这种品牌组合方式的典型代表，饭店母品牌“凯悦”向顾客展现集团产品高质量的整体形象，子品牌(例如GrandHotels，ParkHotels，RegencyHotels)则从饭店档次、服务特色等方面向顾客提供不同的个性服务与价值体验，丰富并提升了母品牌的形象。以上品牌经营方式各有不同优势与劣势，饭店集团在具体运用时要根据各自公司使命、经营战略的不同适当选择符合自身实际情况的品牌经营模式。资本运营策略资本运营作为国外饭店业成功的经营模式引入我国已有20多年，它对我国饭店业快速发展起到了“催化剂”式的积极作用。我国饭店业在资本运营道路上虽然已经走过了以单一合资经营形式为特征的萌芽阶段和小范围内少数饭店企业尝试运用多种资本运营方式的起步阶段，但尚未在全行业大规模推行这一经营模式。加入WTO后国际资本进入所带的系列挑战和我国饭店业整体处于微利甚至亏损状态的大背景下，学习国外饭店集团资本运营的成功模式，对于提高我国饭店行业整体经营业绩和国际竞争力意义重大。随着全球经济一体化趋势的加强，世界饭店集团在以争夺全球市场为核心的新一轮兼并、收购愈演愈烈。纵观世界著名饭店集团的发展历程，它们普遍以兼并、收购、重组等资本运营手段实现了集团迅速跨地域扩张。例如1953年假日饭店集团创始人凯蒙斯·威尔逊开创饭店集团“特许经营”先河，至1957年售出特许经营权18个，实现了特许经营在饭店集团扩张中的初步成功，此后希尔顿、喜来登等引入这一方式迅速实现集团低成本、高利润扩张；60年代希尔顿饭店集团首创“管理合同”经营方式，1964年其在纽约交易所成功上市，成为世界饭店业中第一家上市的集团公司，1998年在其年度财务报告中正式提出“公司专心于经营饭店业，通过兼并、购买、连锁经营等方式扩大集团拥有饭店数”；英国福特饭店集团为了进入世界豪华饭店市场，1994年收购子午线饭店集团(Le Meridien)，迅速加快了其全球扩张步伐，1995年为了集中全力经营子午线品牌而卖掉了旅游客栈联号在美国的490家饭店。以上例子说明一个事实：资本运营是饭店集团优化企业资源配置以实现企业利润最大化或资本增值最大的重要经营方式之一。资本指能够在运动中不断增值的价值，这种价值表现为饭店为开展服务经营活动而垫付的货币。饭店资本运营指饭店以追求最大利润或资本最大增值为目的，以价值管理为特征，视饭店所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素为可以经营的价值资本，通规模经济来节省开支。在过去几年里，饭店供给方在豪华高档细分市场的供求关系中处于优势。喜达屋饭店由此获得了许多过流通、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种方式对饭店资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整以实现资本增值的一种经营管理模式。一个饭店集团的最终经营目标在于利润和现金流量的最大化。为了达到这个目标，喜达屋采取的措施是：增加现有的饭店和赌场的盈利；有选择性地买入新饭店；增加集团饭店经营合同和特许经营协议的数目。为了增加收入，喜达屋集团通过对它全球的资产进行平衡有效配置，扩大客源市场和其他资源，并通过收益，大大提高了每日平均房价(ADR， Average daily rate)，这是主要通过用高价位的产品来替代提供折扣的产品，以及有选择地提高房价来实现的。下面简单介绍一下集团的具体经营管理策略。1、内部发展机会ITT以及寰鼎资产和经营方式对喜达屋传统饭店业务的加盟，给喜达屋饭店提供了巨大的机会来提高合并后的公司整体的市场份额、声誉和规模，从而增强了公司的饭店和赌场的经营效率。下面是可以增加集团的经营效率和盈利的内部发展机会。(1)修订集团品牌的市场定位，从而进一步提高其品牌的知名度。通过更换一些为集团所有的饭店的品牌，分别归入喜来登、寰鼎、福朋或新的圣·瑞吉斯旗下，喜达屋饭店进一步扩大其品牌的声望及市场份额，从而增加可售客房的平均收入，提高经营效率。(2)扩大喜达屋饭店在作为饭店第三方管理者的范围，这样可以扩展喜达屋饭店品牌的影响力和市场力度，并且可以以较少的投入获取更多的现金量。(3)将喜来登、圣·瑞吉斯、寰鼎和福朋的品牌特许给经过挑选的第三方经营者经营，从而扩大集团饭店的市场份额，提高其饭店品牌的知名度，而且特许经营费也使公司获得更多的收入。(4)将由集团拥有的、管理的、特许经营的饭店整合纳入一个单一的、多品牌的预定系统，协调全球的销售部门，通过增加集团的因特网上的信息发布、影响力和销售能力，来增加收入和利润，并提高服务质量。(5)实施集团的常客方案，集团相信这个方案会有助于饭店提高客房出租率，住店和来赌场娱乐的客人也同样会从中受益。1999年2月3日，喜达屋饭店集团推出集团性"饭店常客计划"，名为"喜达屋佳宾"(Starwood Preferred Guest)。"飞行常客计划"在旅游业中已不是新鲜事。大约在20年前，航空业首次推出"飞行常客计划"，奖励忠实于本公司的商务旅游客人。但是喜达屋的常客计划是本着与其他饭店的方案显著不同的形式提出的，其宣传口号是"具有无可比拟竞争优势常客项目"，雄心勃勃地要将其他常客奖励方案比下去。凡参加该计划的商务旅游者可以在该集团分布在60个国家的550家饭店及度假地通过住宿赢得分数并兑现奖励。现有的"饭店常客计划"往往过于繁琐，倒了不少客人的胃口，喜达屋新计划吸取教训，实行简化，客人在饭店花费一美元，即可赢得两分。至于奖励，客人可有两种选择，一是免费住宿，一是折算成里程--喜达屋与20家航空公司实行合作，因此两分可折算成一英里。饭店的奖励还包括随时入住、没有任何限制，包括饭店的旺季在内。此方案刚实行就获得了很大的成功，在4月份，寰鼎和喜来登饭店的登记、注册率比去年同期增长了4倍。在推出的第一年就囊括多项大奖，获得了九项最高荣誉奖中的五项。它被Freddie Awards评为1999年度最佳饭店常客计划，还被授予"最佳顾客服务" ，"最好的网站"，"最佳上层顾客方案"，"奖励方案最佳实现"荣誉。另外，喜达屋的"喜达屋佳宾"方案还被"今日美国"(USA Today)誉为最好的饭店奖励方案。(6)通过综合整理集团所有自有客人的资料库，加强营销的力度，向现有的顾客推销其他更多的产品，提高客房出租率，并且创造出新的市场营销机会。(7)使集团对其房地产所有权的使用最优化，从而增加副收入，如经营集团的饭店和赌场里的餐馆、酒吧和停车场所得的收入。(8)新创一个"W"饭店品牌，满足要求高档服务水准的商务客人和在主要客源市场中对提供全方位服务的小饭店有需求的其他客人。第一家W饭店于1998年12月建立在纽约，当前已计划在旧金山、芝加哥、亚特兰大、洛杉矶和新奥尔良修建更多的W饭店。2、寻求外部发展机会。喜达屋饭店不断地在寻求机会，以向外扩展和使集团的饭店和赌场组合更加多样化。其主要途径是，对美国国内外的符合集团所有或部分的要求标准的房产进行小额的投资或有选择性地收购。喜达屋饭店所设的标准如下所示：(1)位于主要的大都市或商业中心的豪华高档的提供全方位服务的饭店。(2)主要的旅游饭店、度假村或会议中心，它们还必须满足下列条件：客源市场发展状况良好，所在地市场具有重大的行业壁垒，或是位于对客房有强大需求的地区，如办公写字楼或零售商场集合点、机场、旅游景点或大学区。(3)潜力未被发掘的饭店，它们能够通过以下途径得以充分发展：更换品牌，收归集团自有饭店品牌旗下；引入更专业化、效率更高的管理技巧和方法；和(或者)投入资金，对饭店进行革新、扩张或再定位。(4)符合以上部分或所有标准的饭店群或饭店集团。前提是，一次性购买几家饭店能让喜达屋集团获得较优惠的价格，或取得其他途径得不到的有诱惑力房产。

另外，喜达屋集团还通过在全世界拓展Caesars品牌来扩展其赌场业务，并且有选择地开发和建造有价值的饭店和赌场，以帮助集团达到其策略目标。喜达屋饭店及度假村国际集团于1999年签署了112项管理及授权协议，已超额完成计划目标12个百分点。喜达屋在激烈竞标中取胜，进而得以管理地处波士顿会议中心的数家正在兴建的饭店，其中包括一家拥有1120间客房的喜来登饭店；一家新近营建的W饭店，其店址设在位于纽约市联合广场的GUARDIAN LIFE 大厦里，以及一家在澳大利亚悉尼市的国际W饭店。另外，许多世界顶尖知名饭店，也都纷纷加入到喜达屋名下，其中包括纽约市的原ESSEX HOUSE饭店，现已改名为寰鼎饭店；在瑞士日内瓦的原韦森总统饭店，现已改名为至尊精选饭店。除112项新协议之处，还有其他30项管理合同，其中，有的合同期已满，有的已转交第三方，喜达屋集团对之都已续签。这样一来，喜达屋就保留了它的三家最具代表特色的饭店，即洛杉矶的寰宇世纪广场；伦敦的喜来登公园城堡和德国的喜来登法兰克福。通过1999年的全球扩展进程，喜达屋在北美洲新签约53家；非洲、印度及中东28家；欧洲13家；亚太及拉丁美洲12家。3、饭店经营方式的融合以及创新。当前集团传统的经营方式与寰鼎和ITT集团的方式的结合，已为集团长期节省成本创造了许多机会。例如，通过规模经济来养活采购和保险方面的支出，并消除常规事务和管理上的不必要重复。经营方式的融合，还为集团创造了采取一个全面综合的常客方案和预定系统的机会，并且通过在全体饭店推广某一品牌饭店的经营方法来提高经营效率，比如将寰鼎、喜来登或集团其他饭店的"最佳做法"推广到整个集团。同时，喜达屋不断地采用大胆、创新的经营管理理念，勇于开拓新市场。这主要表现在对因特网的应用、在各品牌饭店引入新的管理和服务理念等上。因特网在商业上的应用是1995年起步的，近几年来发展速度很快。饭店业对因特网的应用日前边普遍。可是对于网上零售商而言，最常见的现象是经营仍处于亏损之中。但是现在很多饭店集团已开始从中获利，喜达屋就是一个代表。早在1996年7月，喜达屋集团就建立了自己的网站，已进入盈利阶段。1996年网上的客房预定额为100万美元，1997年以业不断攀升：1997年为1千万，1998年2500万，而1999年约1亿美元。如此大的成功主要归功于喜达屋对网站不断地进行调整，以适应现实与潜在用户需求的变化，让用户在使用系统时更容易对于目的地进行旅游查询。用户原来只需要有关饭店的信息，如今则更想对有关饭店周围及其在目的地有更真切的感受。在喜达屋的站点上有很多实景的图片，还为来访者提供饭店的虚拟现实参观，令用户有更真实的体验。为了更好地服务于以目的地为先决选择的旅游者，喜达屋对其主页进行了重新设计。用户一登录到网站，就会看到一张世界地图，点击他们所喜欢的目的地，就可以找到建于该地区的喜达屋饭店。同时，为了保持与标准品牌策略的一致性，主页的下端还设有喜达屋各饭店品牌的明显标志，可以直接点击进入查询，这便于热衷于参加品牌忠实方案(Brand Loyalty Program)各品牌的忠实客房的使用。拓展网络宽度、将饭店和目的地的录像整理分类、提供附属服务等都涉及费用的增加，而且是每年增加一倍。所以为了减少成本，喜达屋很强调与专业的网络公司的合作，将自己的工作限定在自己专长的和必须要控制的领域。这样就使网上预定的成本与其他预定方式保持在同一水平，并且网上预定的成本正在逐年下降。喜来登饭店在饭店经营和人力资源管理上的方法不断被康奈尔旅馆学院评为最好做法。Elk Grove喜来登饭店每年都会实施一项新的做法来提高财务可行性和顾客以及员工的满意度。饭店的招待委员会会寻找、识别并实施一种新的、包含广泛的经营方案。招待委员会的每位成员负责实施方案中一个重要程序。丹佛·西方喜来登饭店(Sheraton-Denver West)在人员管理上的创举是由两位销售经理来任同一全职的职务。这样做的好处是以雇用一位职员的成本来发掘两位职员的管理才能和充分利用他们的精力和技能。实际 *** 作是发现员工的管理才能，给他们90天气试用期来表现发挥他们的才能。在这期间，员工的工资以小时计算。在提高顾客满意度上，喜达屋也是不惜工本的。在寰鼎饭店的委托下，指引调查公司(Guideline Research)对600位商务旅游者进行研究，其结论是：一家饭店可以提供的最好服务是晚上美好的睡眠。根据这个信息，喜达屋花了一年的时间来研究设计一种新的床，要将所有的饭店都摆设这种新床，总共费用要3000万美元。喜达屋的经理主管人员从35家饭店联号中选取50种床摆在大厅里进行比较试验，结果使用了寰鼎饭店的"天堂的床"(heavenly bed)。截止到1999年8月，寰鼎饭店已在20家饭店的7400间客房内摆设了10000张这样的床，让其顾客享用到了"天堂"般的睡眠。假日营销岁末年初，各大酒店的餐饮销售都进入了黄金时期。圣诞、新年、春节、情人节等节日成为消费者集中消费的最佳时机。各大酒店纷纷制定出各种营销计划，使出浑身解数来招徕客户，以利用本年度的最后机会来提升效益，并使得2005年的工作有一个良好的开端。综观历年来餐饮营销工作的实施情况，可以发现现如今的餐饮营销策划似乎进入了一种误区，那就是：节日营销就是搞活动，各家都推出活动，奖品越来越离奇，甚至都发展到了上万元的电脑、旅游等等，这些活动在举办时无疑会收到奇效，酒店一时间生意火爆，高朋满座，但活动一过，马上又变得冷冷清清，类似的情况在各地都非常普遍。在这里有必要研究一下市场规律，提出符合市场需求的营销规划，从长远发展的角度为酒店下年度的经营打好坚实的基础。下面从六个方面来探讨节假日餐饮营销的主要策略。一、根据客源市场构成不同，进行产品整合，推出符合市场需求的产品组合餐饮营销，归根结底，营销的是酒店的主要产品，即酒店的菜品、酒水、服务以及无形的品牌与文化。节假日期间，酒店的主要客源，无论是星级大饭店，还是路边小餐馆，社会化的大众消费都将成为主流，家庭用餐、亲朋好友聚会是这一阶段的主要客源构成。那么酒店的产品就应以满足这类客人的需求为主，菜品方面要求口味清淡，老少皆宜，菜量偏多，价格适中，并适时地推出各档次宴会用餐，此间穿插特色菜、招牌菜、新派菜等，使消费者能全面地了解酒店的厨师水平，促进酒店形象品牌的树立和推广。这是节日营销的主要目的，也是众多餐饮活动中的主题项目。二、要求营销活动主题突出，文化特色鲜明营销活动的组织是节假日营销的主要表现，也是打造节日氛围的主要途径。由于这几个节日的背景不同，中西方文化的特色差异要在营销活动的过程显现出来。比如在餐厅的布置、餐台的设计、菜单的印制、背景音乐和灯光、活动内容等都要有所差异。在这方面，许多酒店的做法很值得提倡。在圣诞节期间，包括圣诞树装饰、圣诞老人发放礼物、儿童唱诗班表演等各项活动；在新年和春节，以大红灯笼悬挂、“福”字倒贴、凌晨钟表倒计时、发放利市红包等活动为主；在情人节，则是玫瑰花、巧克力、烛光晚宴、小提琴伴乐等方式来作为营销的主要表现方式。在这一系列的活动过程中，一定要把握“地道”、“原汁原味”的原则。

在喜达屋，我们实现了崇高的目标。在创造一家卓越、杰出和特别的机构方面，我们取得了长足的进步。我们的“使命宣言”和“核心价值观”勾勒出一幅蓝图，时刻为我们指引前进的方向。

1．喜达屋的使命

创造最成功的品牌、最全球化、最能彰显时尚生活方式的酒店企业，而我们将通过形成一个相互信任尊重的公司大家庭来实现这一目标，我们致力于通过创新和革新来为我们的公司竖立崭新形象，并使这里成为世界上有史以来最具乐趣的工作场所。

2．喜达屋的核心价值观：

信任－尊重 协作－创新 义务－履行

在喜达屋，我们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞我们的原则。这些核心价值观不是我们做事的内容。相反，价值观描述了我们做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。

3．喜达屋的信念：

在喜达屋，我们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞我们的原则。这些核心价值观不是我们做事的内容。相反，价值观描述了我们做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。

3．喜达屋的信念：

（1）服务文化

文化不仅仅在于您做事的内容，而且还在于您做事的“方式”。 这是形之于内，表之于外的人生态度。

（2）人才决定成败

客户会注意到我们的创新设计、营销方式和产品，但对与我们员工的交流，他们则更会记忆犹新。每一职位的员工对客户的整体体验都很重要。 客户们欣赏的酒店是员工们为在这里工作而感到自豪！在员工的微笑中、在他们热诚的帮助中、在他们对客人需求的理解中、在他们超越期望的不懈追求中，我们的客人可以看到他们的自豪之情。

（3）改变的机会

作为喜达屋团队的一员，每个人每天都会有特别而有利的机会，对我们的客人和同事的生活带来积极的影响。真正的服务文化不是短期内速成的，也不是单方面的行为，那是在与我们的客人和同事的每次交流中不断地奉献，表现出无微不至的关怀。我们的领导身体力行地支持与培育这一文化，我们的经理巩固这一文化，我们的员工与其息息相通——每一天。当您融入这样的氛围中时，会“感到”充满激情、朝气蓬勃。 每天都想有所作为，创造新意。

（4）良好的业绩

立足于强大的服务文化，不仅可令同事和客人获益，还将有助于提供我们的运营业绩。 服务文化不仅是销售服务，更致力于发展关系。正是通过我们的诚信、勤奋、善解人意和无微不至的态度，我们才在企业内外建立了互相信任的关系。

4．喜达屋的信念： 多元化与包容性

（1）包容文化

在喜达屋，我们承认并欣赏多元化的员工、理念和文化，我们深信事业的成功需要各种不同的经验与人才。我们努力创设能够将多元化的员工、客户、旅客、所有者、供应商和股东们兼容并包的环境。我们支持包容文化，具有各种背景、文化和取向的每级员工都能在这里最大程度地发挥潜能。我们热衷于吸引和留住最优秀、具有聪明才智的人才，让他们在这里尽情发挥潜能，鼓励他们不断超越自我。借助多元化观念，我们为旅客与客户提供一流的创新设计和服务，从而创造了空前辉煌的业绩。

（2）以多元化为基础

喜达屋酒店及度假酒店集团是一家以多元化为基础的环球公司。 通过在 95 多个国家运营的七个卓越品牌：喜来登酒店及度假酒店（Sheraton® Hotels &Resorts）、福朋喜来登酒店（Four Points® by Sheraton Hotels）、瑞吉酒店及度假酒店（St. Regis® Hotels &Resorts）、豪华精选（The Luxury Collection®）、艾美酒店（W Hotels®）、W 酒店（W Hotels®）和威斯汀酒店及度假酒店（Westin® Hotels &Resorts），我们维持着如同全球人口一样多元化的员工和客户基础。每个品牌风格独具的引人之处使我们在全球市场上占据着独一无二的位置，这些特点几乎能够迎合来自每种文化、具有各种背景的旅客的需要。因此，不仅要做到为我们的员工、客人和供应商营造一个包容的环境，更要把这项工作作为我们的业务核心。

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