运营企业工作坊，能学到的不仅是头马的领导力技巧，更美妙的是将商业谈判和企业组织管理的思维也运用其中，如Terry自己所分享的：2010年7月-2011年6月，我的小区总监的任职经历和为企业建立俱乐部的过程，是我头马生涯中最宝贵的时光，也直接为职业发展提供很多的经验。没有失败，只有反馈。和企业主事者和关键利益方建立真诚的有深度的有质量的链接，美妙的事情自然会发生。
本文将分三次，详细分享工作坊的精华，覆盖到以下问题：
1. 如何新建一家企业俱乐部？
2. 如何让企业俱乐部在成立后持续健康成长？
3. 企业俱乐部如何主动造血？
4. 企业俱乐部运营遭遇危机，该怎么办？
5. 头马会员和官员如何在新建企业俱乐部的过程中自我成长？
在工作坊之前，我们邀请参与的小伙伴提交当前的困惑和问题：
1. 企业俱乐部未建立时：
（1） club lead对头马的兴趣很大，发起人属业务部门，有自己的团队，怎么建立俱乐部？建好了之后怎么让俱乐部持续发展？
（2） 企业俱乐部在建立过程中，如何获得企业内部支持？缺乏有经验的人，如何提升会议质量？
（3） 公司只愿意提供有限的经费，如何解决？
2. 企业俱乐部已经建立了，会遇到各种小问题：
（1） 公司对企业俱乐部的支持不足
（2） 公司地点距离市中心较远，开会时间在上班时间，难以得到足够的外部支持
（3） 缺乏新会员，难以留住老会员
（4） 同事工作非常忙碌，难以参加会议，会议停摆后难以为继
（5） 建立时很给力，但是现在公司高层支持不足，公司业务不行调整员工大幅离职，俱乐部会与参与人员减少，官员会员离职，主席撑得很辛苦
（6） 企业俱乐部社会化后如何继续发展？
首先要有一个正确的Mindset：企业俱乐部为什么存在？
1. 企业俱乐部必须与企业有连接。企业是一群人为了经营活动聚集在一起的一个虚拟机构，企业俱乐部要运营好必须要有企业管理者及企业内部部门的支持，否则这不是一个企业俱乐部，只是一个头马兴趣小组。很多企业俱乐部走到一定阶段，发现完全没有了来自于企业内部的支持，只靠几个老会员支撑着，很难走下去，这往往是因为企业俱乐部在发展过程中忽略了企业的连接，导致最后成为了“兴趣小组”。
2. 企业俱乐部的发展需要与企业的发展相匹配。现实状况是，无论是跨国企业还是民营企业都在快速发展或者快速变化的过程中，企业的业务重点、经营重点、甚至人才培养的关注点都在不断变化，企业俱乐部需要跟随企业的生命发展周期去发展，找到存在的意义和价值。如果企业俱乐部的存在脱离了企业发展的需求，很容易失去活力。
3. 中小区官员及企业俱乐部的官员要意识到以上企业俱乐部与普通企业俱乐部的不同，才能帮助企业俱乐部持续健康地发展。
4. 需要提醒的是，由于多数企业处在不断变化的过程中，组织架构调整、业务变动、人员变动可能非常频繁，由此对俱乐部造成的各种影响是非常正常的，当我们遇到问题的时候，不需要惊慌，而是正视它并将其当成一个提升领导力的挑战机会。
如何建立一个能持续健康发展的俱乐部？
1. 企业俱乐部在建立之初要找到利益相关方（stake holder）以及主事者（sponsor）（注意这个sponsor和头马里面能拿到credit的那个club sponsor并不一样）
主事者可能不是会员，但要是能够在企业内部为俱乐部提供支持、争取资源，能够帮助俱乐部在企业里找到存在意义和使命的人。
如何寻找主事者呢？可以从“做好这个俱乐部与哪些职能部门比较相关，对哪些人会产生好的影响”出发来思考，一般会是HRD，L&D( Learning&Development) 经理甚至director。也有可能企业俱乐部的发起人本身就可以作为这个主事者，为俱乐部在企业内部提供支持。
找到主事者后，需要与其进行深度沟通，下面提到的议题清单就是你的思路指引：
无论是新筹建的企业俱乐部，还是已经创办的企业俱乐部，以下这些问题都需要考虑清楚并且不断更新：
a) 企业是谁？（了解行业、企业、组织架构、责权利框架。整体基本面要了解。）
b) 什么是企业的头马俱乐部？
c) 企业建立头马俱乐部的出发点和期望达成的效果是什么?
d) 主事者是谁？利益相关方是谁？
e) 主事者希望建立企业俱乐部的原因是？（这里关注的是企业俱乐部能帮到主事者什么？ 例如: 有助于主事者的战略/KRA/KPI/OKR）可能会深挖现状和痛点
f) 主事者期望企业头马俱乐部什么时候正常运作并产生价值？ （关注点的不是什么时候建立，而是什么时候产生价值）
g) 如果企业头马俱乐部顺利运作，主事者期望三年后会给企业（部门或团队或员工）带来哪些改变？探索具体场景和各种可能性。
h) 主事者希望哪些人参加企业头马俱乐部成为officer和普通会员？原因是？
i) 主事者觉得建立企业头马俱乐部并产生业务价值的障碍可能有哪些？
下一期，我们将讲述与主事者进行拜访前中后的准备、注意事项及成功tips。
Stay Tuned~
我只能说一下英超的。英超联赛的经营方式
自营
自营一般是指俱乐部自主开发经营一切
商业
活动，经营的主体可以是俱乐部分支机构，也可以是俱乐部主管市场开发的职能部门。
英超俱乐部的自营策略是围绕着以球迷为中心，以俱乐部赢利为宗旨进行商业开发。英超俱乐部收入的主要途径是电视转播权，门票的销售和市场开发。而出售电视转播权则由英超联盟统一负责，转播收入并非全部平均分给各个俱乐部，其分配由各俱乐部电视转播次数多少和联赛最终排名而定。因此，各俱乐部为了球队的利益，自主开发、谋求发展。由于商业运作，俱乐部自主开发既有成功的一面，同时也潜在着较大的风险。
过去各俱乐部的重要收入是从英超联盟中分得电视转播费、门票出售、俱乐部商品销售、转会费和赞助。但现代足球俱乐部与过去不同，由于俱乐部是比较独立的组织，自负盈亏，俱乐部为了在竞争激烈的联赛市场上得以生存，因此，各俱乐部向更深的方向发展，以获得更多的市场利润。英超有多家俱乐部已涉及高风险的房地产经营，这给俱乐部带来了致富的机会，同时也给俱乐部带来了风险；有的俱乐部还把资金投入到高水平球员的转会上，从球员的买人和卖出中获得转会费。英超俱乐部的自营途径还包括扩大东亚和北美市场、开发俱乐部官方网站等方面。
委托经营
英超公司（即英超联盟）的宗旨是为英超联赛服务，为全部俱乐部服务，为全部俱乐部设法盈利服务，没有俱乐部大小与股份大小之分。同时在俱乐部财务问题上英超联盟采取透明和强制披露的制度。
在管理上，20家英超俱乐部的主席或主席指定的代理人是联盟管理委员会的委员，有权参加联盟一切事宜。而几个大俱乐部的代表则是执行委员，执行委员的产生，须经全体委员投票选举，执行委员会具有代表联盟做出或者否决重要决定的权利。比如在天空电视台就电视转播合同谈判的过程中，执行委员会的成员代表所有20家俱乐部做出了决定。
在体制上，英超公司是独立于英超20支俱乐部之外的，它的运营费由各俱乐部平均分摊。俱乐部可以就一些整体的经营进行提议，但是其中任何一家俱乐部没有单独行动的权利，公司就是所有英超俱乐部的利益代言人，并且商业收入分配方面尽量平衡，从而保障联赛的整体水平。
英超联赛的经营内容
1 冠名权
2 门票
3 广告
4 转播权
5 球员转会
6 商业性比赛
7 球迷产品
8 其它经营活动
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