销售担当是什么意思

问题一：销售担当是什么意思 就是销售业务员的意思。日本企业沿用担当一词搐好比业务担当，采购担当也就是我们平常说的业务员，采购员。

问题二：销售担当是做什么的 销售担当职位描述：

1. 负责所管辖区域的渠道建设及维护；

2. 负责所管辖区域的项目开发及跟踪；

3. 负责所管辖区域的市场推广活动的策划.组织.执行；

4. 负责所管辖区域的价格体系的监督.维护；

5. 各种营销资料的建立.统计.分析.报告；

6. 达成公司所盯定的业绩目标；

7. 配合经营产品企业方人员的市场管理工作

销售担当整个工作流程

首先，必须做好充分的网络调研――产业链分析，竞争对手分析，自身优劣势分析，关键词调研。

其次，产品定位，产品包装，搜集内容资料，确定各个模块。

再次，充分运用搜索引擎优化和用户体验优化的思想，搭建网上平台，吸引流量。当然，若是时间较为紧促，可以考虑搜索引擎关键字竞价服务和网络广告投放，这要严格控制预算。

接着，整合营销推广，充分利用web2.0工具进行推广，如博客，论坛，播客，SNS社区，邮件列表。

当然，效果监控，经常做好监控报告，这是贯穿在以上步骤中的。

最后，要致力于顾客的转化率，并做好售后服务。

问题三：业绩担当是什么意思 担当 指敢于承担责任。 [释义] (动)接受并负起责任。 [构成] 并列式：担＋当 [例句] 担当风险。（作谓语） 词目：担当 拼音：dān dāng 词义：承担；担负(任务、责任等)：勇于担当重任，不计得失。 担当就是专门做某事的人。比如：营业担当，意思就是专门负责销售的人。 造句举例：你能~这份工作吗？ 他在公司担当一名营销总监。 自信的人一般都勇于担当，担当除了做好自己份内的事，同时担当也是敢承担别人不敢承担的事. 包容一切并对其负责，就叫有担当，正谓之曰：“有容乃大，无欲则刚。”

问题四：营业担当是什么意思 担川一词一般多用于韩企或者日企，意思是职员。

营业一般在韩日企业中是销售的意思

营业担当也就意为销售员

问题五：业务担当的工作范围是什么 20分 就是业务员的意思 这个是日本那边的叫法

问题六：营业担当是什么意思？ 担当就是专门做某事的人。日韩企业一般都这样说的，而营业担当，意思就是专门负责销售的人，相当于销售代表。

对于“订单、计划、调达的工作流程”，你可以再百度上键入此条目，即可得到结果。

问题七：有公司招聘业务担当，请问业务担当是做什么的？和市场销售有什么区别? 担当”是日语里面用汉字造的词，意思相当于汉语里面的 *** 作， *** 盘。大致等同于主管一级.在日本和韩国的公司里面常有�一职务。现在我们也学着人家叫了。

这一新兴职业主要是针对物流行业的人士，一般要求物流专业出身，会外语，如某物流公司招人时就要求日语二级以上，且口语流利，熟悉进出口及来料加工等贸易流程，有企业物流或物流公司2年以上工作经验。看来，这一职业对人的综合素质要求较高，你若有意这一职位可要作好充足的心理准备。

问题八：项目担当指什么 这是韩国的称谓，就是项目经理。

问题九：日企里营业担当主要做什么的呢 我觉得这个回答比较好，拿来分享一下~丁望对你有帮助。

前两天有人问主页娘，营业担当到底是做什么的？

其实如果你现在已经在日企工作的话，就不会不知道营业是做什么工作的。

很多同学在应聘日企的时候，由于没有社会经验，所以对日企的职位并不是很清楚。

所以主页娘要开一个专栏，分门别类的给同学们介绍日企的各种职位。

今天就给大家介绍一下，什么是「营业担当」吧

「营业担当」是日企比较常见的工作，也是招收外国人比例较多的一个职位。

招收外国人的主要原因，是因为相比日本国内市场的停滞不前，

国外、尤其是中国的市场越来越有前景。

既然招的中国人多，那我们就更有必要认识「营业担当」到底是一个什么样的工作咯。

比如说，我们在浏览招聘信息的时候，看到索尼招聘营业担当，要求圈圈叉叉云云。

看到这些消息，你是不是很茫然？你不禁会问：

“什么是营业担当？营业担当到底是做什么工作的？”

下面主页娘就来给大家解释一下吧：

「营业担当」这个词源自日语的「�右档5薄梗�是日本企业经常使用的说法。（一些韩企也是）

在公司内一般常被称作「营业マン」

在国内类似的职业名称，叫做「销售员」

其实，营业担当，是站在企业的最前线，为企业获取直接利益的职位。

企业的产品，主要是需要「营业マン」来进行销售的。

这个职业主要要求一个人的沟通能力，性格，经验和人脉等等。

当然，学生朋友们大多数还没有很深的社会经验和很广的人脉。

那对于HR来说，主要看的就是应聘者的沟通能力了，

也就是日本企业最注重的所谓「コミュニケ�`ション能力」。

做销售这样的工作，最重要的需要和客户站在同一个立场上考虑问题，

要想方设法为客户解决问题，分担忧愁，和客户产生共鸣，取得客户的信任感是最重要的。

其次就是要对自己公司的产品熟悉，若是因为不熟悉，导致自己显得很业余的话，

是很难获取客户的信任的，从而很容易导致生意的失败。

在日企的话一般新入社的「营业マン」，大多要经过三个月至半年的基础培训才能够开始进行对客户的营业活动。

营业担当适合什么人去做呢？

其实适合各种各样的性格的人，但正如上面所属的，沟通能力是最关键的。

这里所说的沟通能力，并仅仅要你讲话得要很流利，有条理，更深一层的是在于和客户建立长久的信赖关系。

另外，假如你是那种朋友很多，人脉很广的人的话，那就更加胜任这份职位了。因为没有一定的沟通能力，是很难建立很广的人脉关系的。

在工作的同时，也可以更加的积累人脉，其实不光在中国，在日本，人脉也是一件非常重要的参考指数。

营业担当的类别主要分类以下三种

1、新规开拓型：开拓新客户市场

2、既存客户型：和固定的老客户维持信赖关系

3、促进销售型：以促进销售为主，销售战略策划以及工具表格文本之类的制作等

像营业这样的工作，在很多公司，都是很有挑战性的。每个月都会有营业目标金额，为了目标达成而去努力。在日企工作的时候，主页娘见过形形 *** 的营业担当，有的人会被目标额搞得压力很大，有的人会为了达到目标额而有成就感……

所以说，还是学生的你，必须先给自己做一个好好的自我评价。最好能参加一些实习活动，体验一下到底什么是工作。

觉得自己真的适合做这份工作了，那就毫不犹豫的去争取它。

如果不知道自己适合不适合这份工作，但是又跃跃欲试的，也可以去尝试一下，面试官们会给你做一个比较恰当的判断的。...>>

问题十：销售担当是什么意思 就是销售业务员的意思。日本企业沿用担当一词搐好比业务担当，采购担当也就是我们平常说的业务员，采购员。

导语：如何做好一个销售管理员?管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

如何做好一个销售管理员

(1)要对自己的行业特征及工作本性十分了解 ，并且要具有实际服装销售经验服装销售工作是既现实又要求甚多的工作。身为艾上乐品服装销售主管要是没有实力是无法勉强在其位置上工作的。主管的作风及领导方式各有不同，但却不能没有实力。在服装销售领域，实力是法宝。

(2)要有自信心却又不狂妄自大在做服装销售培训课程中发现 因为有些服装销售主管都有过自己的丰功伟绩，但却因此而目中元人，骄傲自满，因而引起部属的不满或不服。

(3)要有主见和决断力很多情况下服装销售团队培训时都会说到这样一个现象。 服装销售团队有时常常会有一些急迫的事要服装销售主管立即作出决定。那么这时服装销售主管要有勇气下决定，不可退缩或拖延。善于推托的主管会让人觉得怕事或无能，同时也会丧失领导者的魅力。

(4)要能够为部属争取应有的权益通常情况下，服装销售部门的人员常常会和财务、 运输等部门的人员在立场及看法上有不同的意见。因为业务性质不同，常常会导致服装销售人员和后勤人员的冲突。尤其当服装销售受到波折时，比如遇到后勤人员对服装销售人员加以批评或指责，这对服装销售人员将会是一个极大的打击，这时服装销售人员常常会希望他的主管能主持公道或出口气。作为主管，这时要能够查明事实，如果确定属下是对的，就要替他争取权益，不能为避免得罪别人而丁事。主管能为部属谋益，属下才肯替主管拼搏，"士为知己者死"，这是服装销售管理培训很简单的道理。

(5)勇于承担责任多数人都是被动而情绪化的，而且都有逃避困难和责任的倾向， 这是一个事实。但服装销售管理人员要与众不同，勇于承担责任，不把自己的错失推卸给下属或客观环境，必要时承担下属的无心之过。

如何做好一个销售管理员

一、以身作则

“其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。

二、公平公正公开

三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。

三、能力评估

在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。

整体的队伍评估分为两方面：

1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。

2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。

四、制度与标准

随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。

五、目标设定

任何一个团队，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。

另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果!

六、人才培养

人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：

1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。

2、高潜质人员培养，根据每个团队的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。

3、重视培训，根据不同的团队人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。

七、良性竞争

每个销售团队，都需要良性的竞争，没有竞争的团队就是死水一潭，更没有凝聚力和团队激情，因此，团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段，制定不同的奖励项目，通过人员相互竞争的机制，让所有团队都动起来，如通过新同事的良好业绩达成，以刺激和激发老员工的工作斗志或鼓励各个优秀的团队角逐第一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标!

八、跟进与指导

随着销售队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作：

1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进，因为不可能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果，每个人对工作目标的理解不一样，因此，需要你定期地做好工作过程中的监督，定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度，纠正工作进度中的问题，以达到好的结果，一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。

2、指导，人员的指导方式分了很多种，工作技能的指导和心态调整的指导，绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导，提升人员的工作能力，以达到好的业绩结果。但千万不要忽略对人员心态的指导，在工作指导的同时，辅以心与心的沟通，加深你与下属之间的关系和认同度，给予激励和表扬，让人员更有激情地去开展工作，事半攻倍。

九、团队活动

带一支销售团队，就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!因此，除了正常的工作沟通之外，也希望主管能时常展现出人性的`一面，定期可以组织一些团队聚会、旅游、拓展项目等团队活动，以加强团队人员之间的交流，也可通过团队活动，了解到每个团队人员的另一面，增加更多的共识和默契度!

如何做好一个销售管理员

1. 树立个人威信，提高团队向心力

要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、‘耍得开’的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢?

(1)增强个人魅力

一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

(2)树立你的专家品牌形象

我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

(3)掌握好管理的分寸感

作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接电话的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。

2.完善的管理制度和严格的执行

话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。

3.管理者首先要做一名合格的销售教练

有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。

“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。

4.合理的授权：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么?是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

(1)作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

(2)管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。

(3)放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

5.正确激励：激发员工潜能

员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工?

(1)清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

(2)建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。

(3)除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。

6.管理者还要成为沟通的高手

我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢?

(1)对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，并对目标达成的过程也一一分解，让部属一目了然。

(2)对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。

(3)效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

市场营销部在企业中担当的角色是非常重要的，其作用体现在几方面：

1、协调公司所有可协调的资源进行营销

2、挖掘潜在的销售机会增加产品销售额

3、向公司内部传递市场反馈，传递营销理念，不断培养和教育

4、老板销售的智囊团

5、在市场反馈方面仅次于销售

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