我国的房地产业的发展速度很快，国内的地产公司也越来越多，竞争越来越激烈。广大地产公司要想生存发展，就必须结合实际建立公司的发展战略并切实执行。本文以一地产公司为例，来探讨了发展战略的建立过程。
1 企业基本情况
某地产公司成立于上个世纪80年代，后经股份制改造成为公众上市公司。是国家房地产开发一级资质企业。目前已发展成为总资产50亿元，净资产14亿元，形成了集房地产开发、酒店经营、仓储物流于一体的大型综合性企业集团。
公司第一大股东为政府部门，第二大股东为某民营企业，其余为公众上市流通股。
公司主业：房地产开发是公司主导产业，公司已开发房地产逾两百万平方米，在房地产开发企业排名中多年来均列市前列。公司曾被评为中国房地产品牌企业20强之一。目前，公司已将开发项目拓展到异地多个城市，在房地产开发经营方面基本形成了可持续发展的格局。公司辅业：物业管理，物业经营，酒店。
公司近年总资产及净资产均在增长，但净利润、净资产收益率在逐年降低，2003年及2004年这两年，净资产收益率在5%左右，低于同期银行贷款利率；资产负债率在逐年升高，2003年及2004年这两年，资产负债率超过70%。
2 SWOT分析
公司的优势包括：规划及建设大型社区环境的能力；建筑质量管理控制能力；业已建立的良好信誉；数年房地产开发，积累了项目运作经验；目前资金雄厚。
公司在以下方面存在不足：土地储备量；市场研究和产品定位能力；市场营销及销售能力；工程成本控制能力；融资能力。
公司面临的机会有：消费者越来越倾向于购买自然环境优美、文化氛围高尚的小区；市场的潜在需求；房地产业重新洗牌，为优势企业的快速发展提供了良好的平台。
公司面临的挑战包括：海外超大型地产商的进入，可能加快经济发达地区房产市场整合的速度，留给公司发展壮大的时间变短；国内一些有实力的大型地产商跨区发展，建设大规模环境优美的社区，成为公司在全国各地的强大竞争对手；房地产在现阶段利润率处于中高水平，且进入市场相对容易，大规模投资者有可能继续进入，而使竞争加剧；房地产开发属资金密集性行业，公司在融资能力相对单一的情况下，资金成为影响其房地产开发的瓶颈问题；其他房地产企业的快速发展，加速了房地产企业的“分化”运动。
3 企业发展战略的制定
根据目前我国房地产市场现状，结合公司自身实际情况，为公司制定的发展战略如下。
3.1企业定位
企业主业：以房地产为核心，将房地产开发做大做强。
企业辅业：酒店经营发挥酒店的品牌优势，进一步提升服务水平，扩大客户资源，在竞争激烈的酒店行业保持住优势地位，在综合效益上进一步挖潜，实现品牌效益双丰收；物业管理进一步提升客户服务水平，为提升产品的附加价值服务，为房地产开发服务；仓储物流进一步整合资源，提升服务档次，建设成为现代物流基地。
3.2赢利模式规划
就目前情况下，公司逐步走向全国，对本地项目而言，可以考虑组合投资，即房地产出售、租赁和自用后在出售几种方式相结合；对外地项目而言，根据发展定位，暂不考虑进入商业房地产，而是以住宅为主，只限销售，不考虑出租，这种情况下，首先要借鉴其他企业的标准化模式，将项目开发过程的管理流程化，最大限度的降低风险，并保证所开发项目的质量。其次要从项目的“附加值”入手，不同地区的项目，结合当地的实际情况，有重点的进行系统定位，创造出能被消费者感知的创新点，从而确定企业在行业中的位置、产品在市场中的位置、品牌在社会中的位置。
3.3公司五年战略发展目标
未来五年，以提升房地产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产业的市场空间为重点，将房地产业作大作强，以物业经营、酒店、物流为辅助，发展成为国内知名的专业的房地产综合服务提供商。在总资产、净资产收益率、净利润等方面进入全国房地产开发企业前列。在多个城市区域开发，完成全国性战略布局。确保每年净资产收益率、净资产增长率在一个良好水平；根据公司的赢利计划制定土地储备及房地产开发计划。
4 发展战略实施措施与途径
4.1重点城市布局，土地储备增加，年开发量增加
形成多个重点城市开发格局，完成全国发展的战略布局；土地储备和年开发量逐年增加：公司要继续增加土地储备，确保每年土地储备量。
4.2设计策划领先
设计策划作为房地产公司的龙头，对公司而言，整体策划水平偏低，今后房地产开发项目应该以精品策划为目标。应该从以下几方面入手：一是前期调研流程化，前期调研要细、要精，为准确的市场定位服务；二是规划设计精品化，规划设计阶段，除对选择的设计单位进行严格挑选外，还应提交给设计院详尽的设计任务书，并对设计成果进行严格的评审，以精品来要求，避免出现重大设计变更；三是设计策划客户化，设计要充分考虑其实际生活需要，设计出合理的户型、小区环境等。
4.3成本控制最优化
成本控制作为企业的基本战略之一，核心思想就是企业必须拥有成本优势，而成本优势永远是企业追求的目标。成本控制，应着重考虑以下几个方面：成本预算；施工成本控制；采购成本控制；管理成本控制；客户诉讼成本控制。
4.4营销管理水平提升
公司的营销管理水平是比较薄弱的，营销管理水平还有待提高：要建立一支高水平的专业营销策划队伍；强化内部管理，提升管理水平；维持和加强客户关系，增强客户的满意度、忠诚度。
4.5客户服务水平一流
房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该是一种生活方式；服务是房地产业的本质。对公司来讲，应该加强以下几个方面来满足客户服务的需要：全员服务；全程和一站式服务，跨越房地产售前、售中及售后的每一环节都对客户进行细致而深入的一站式服务；加强客户关系管理；进行客户满意度调查。
4.6人力资源管理
以人为本，是人力资源管理的态度、责任和出发点。在人力资源方面，提出如下措施：合理储备人才；建立持续激励的人力资源管理制度；加强内部员工流动机制。
4.7财务战略管理
财务管理战略包括：适当集中财权，强化管理；健全内部机制，强化财务监管；实行目标管理，健全激励机制；开拓多方面融资渠道。
4.8业务流程高效
业务流程对于公司来讲，是提高业绩的最有力驱动因素，公司要实现发展目标，做到产品领先，就必须关注公司内部的关键业务流程和活动。在提高业务流程效率方面，主要做好以下几个方面：一是应落实矩阵式结构运作流程。二是探索产品标准化流程。
4.9战略联盟
通过战略联盟促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。公司在今后发展中，应重点考虑以下联盟：一是开发企业间联盟：公司应积极同各大品牌开发商合作，减少了因对抗性而产生的资源浪费，并能学习先进经验，提高自身的实力；二是公司同金融机构联盟：公司应探索同一到两家金融机构搭建互利伙伴关系，形成互利互惠的关系，既为公司资金提供保障，也为金融机构带来效益；三是公司同供应商联盟：公司应逐步完善供应商数据库，对供应商进行评价，选取优秀供应商形成战略联盟，减低成本，并能保证产品的质量。
4.10公司制度建设
公司管理制度化是现代管理的一个核心。加强公司的制度建设要做好的工作有：一是公司应以ISO9000质量管理体系为载体，从业务流程到管理制度纳入质量管理体系的文件中去；二是强化制度的执行能力，每年制定计划进行内审、外审和管理评审；三是根据公司发展速度和规模，适时制定切实可行的管理制度，确保规模、质量、效益及管理同步协调发展，做到管理有序可控。异地项目公司的管理要做到监控有力，管理有序，授权适度。
4.11企业文化建设
企业文化是企业管理的科学，是经济与文化的融合，是企业经济效益和社会效益的重要体现，是企业的发展之魂。企业文化要既有企业表现自己决心、观念、目标、宗旨、志向以及行动的企业精神，又有广大员工的群体心理。
本公司要继续贯彻“三个坚持”，以三个目标为指引，培育员工群体行为，加强企业文化制度建设，积极开展员工文体活动，努力把公司建设成为与市场经济相适应、技术领先、服务优良、管理科学、效益突出、客户满意的现代化企业。并以此造就具有优良企业文化建设体系，企业精神文化、行为文化、物质文化科学完善，适应企业持续发展要求，员工职业道德和企业精神风貌优良，企业形象与企业实力相匹配。
4.12品牌建设
对于房地产企业，得品牌者得天下。该公司地产品牌的创建，应该着力于以下几点：1）、以卓越品质打下品牌基础2）、以关系营销打造品牌形象3）、以项目定位支持品牌定位4）、以全员行为强化品牌意识5）、持续一致的品牌传播。
5 结束语
随着中国加入WTO，我国房地产业的竞争越来越激烈。各地产公司要想在激烈的竞争中生存和发展，就应该结合国内形势和公司实际情况，为公司建立长远的发展战略，以谋求公司的发展壮大和可持续发展。
望采纳，谢谢
「第一阶段」1990年-1995年起步维艰建筑形态千篇一律北京金鼎集团常务副总裁王良智认为，我国房地产业真正起步于上个世纪90年代，北京房地产业可以说与全国房地产业发展同步。在90年代初期，由于没有相应的经验借鉴，就注定了北京房地产业起步艰难。在那个时候，基本上是国有企业一统天下，所建项目也大都为相关国家机关、企事业单位自用住宅，只有极少量商品房和外销公寓。在这个阶段，可以说房地产业真正属于“摸着石头过河”的阶段。很多开发商甚至不懂得房地产业的基本常识，只是重复着千篇一律的建筑形态。无论是多层，还是高层；不管是塔楼还是板楼，都好像出自一个建筑师之手。随后，由于海南、北海房地产泡沫的破灭，政府开始清理整顿房地产市场，这对京城房地产业产生了深刻影响。一些开发商被淘汰出局，一些开发商在艰难运作，在这一阶段，北京出现了一批建筑质量差、设计陈旧、偏离市场需求的房地产项目，甚至出现了一些“烂尾楼”。这一阶段京城房地产业经历了一个在学习中成长的过程。
「第二阶段」1996年-2000年重新起步产品品质没有实质性突破1996年-2000年是北京房地产业积蓄力量的阶段。王良智回忆，在这一阶段，随着宏观调控政策的落实，中国房地产业开始重新起步，北京房地产业也在同步发展。在这一阶段，一批已取得相应开发经验的开发商开始拓展业务范围，依据市场需求开发项目。一些高质量外销公寓开始出现，不少规模较大的房地产项目也获得了消费者的认可。
这一阶段，政府也在进一步规范房地产市场，出台了一系列相应的房地产业法规、规章和规范性文件，房地产业发展过程中的一些具体业务程序、运作规则也在不断建立、健全。可以说，房地产业开始逐步走向程序化、法治化与规范化。
“但在那个时候，产品的品质仍不尽如人意”。全橙房地产增值服务中国有限公司首席合伙人朱凌波表示，“1998年北京实行货币化分房，到了2000年，人们的购买力进入井喷阶段。但这个时候严格意义上还不是卖产品，而是卖售楼处、卖图纸、卖样板间，甚至是卖配套、卖教育、卖文化、卖老板，产品品质并没有实质性突破。”
「第三阶段」2001年-2005年快速成长开始进入产业竞争时代朱凌波表示，2001年- 2005年是北京房地产市场的快速发展期，市场由完全的卖方市场向买方市场转换，竞争核心开始回归到产品，北京房地产市场进入产品竞争时代。对于朱凌波的这一说法，王良智非常认同。他表示，在这一阶段，北京市场涌现出多元化物业、新型地产运作模式，新理念、新策划、新项目层出不穷。
“北京房地产产品的确是在飞速发展。我记得在2001年时，北京商品房是东西差、价格高，上海房子是东西好、价格低，但现在反过来了，北京市中心房子价格不及上海的一半，但细节做得比上海的房子好。在这短短的5年中，北京房地产产品品质不断提升，而市场需求是导致品质提升的最主要因素”。来自上海的北京荣丰房地产开发公司董事长王征的话引起了不少开发商的共鸣。
嘉宾热论
「理念变迁」
开发：先市场后产品再营销北京荣丰房地产开发公司董事长王征：我主张产品主义，但是我又反对伪产品主义。用一句话来概括，就是“产品高于营销；市场高于产品”。
我举个例子，非常男女很多户型在15平方米-20平方米之间，可能到现在还是北京最小的房子。应该说这么小的房子基本谈不上什么舒适度，但在确定户型时我也没考虑产品的舒适度。我采取的是反推模式，项目周围机关比较多，刚毕业的大学生能承受什么房价，这是我们首先考虑的。经过调查，他们的消费能力大概在“首付三万，月供七百”，所以就出现了非常男女这么小的户型，这个项目的销售情况最终也证实了我的观点，“市场高于产品”。
设计：楼宇、户型更注重人性化设计珠江罗马嘉园副总经理王骞：虽然市场是主导产品的最重要因素，但从开发商的角度，产品设计还是需要不断创新，争取更多客户的认可。北京的房屋经历了不断成熟的过程，如早期的塔楼大多是盒子楼，每层户数比较多，根本谈不上南北通透，后来开始出现改良型塔楼，虽然也是塔楼，但基本上做到每户南北通透，相当于变了型的板楼。
户型设计也有很大改变。1998年以前都是福利分房，房子户型很差，有很多浪费的面积，而且功能不是很合理，现在的户型设计开始向人性化方向发展，大厅大卧、明厨明卫、外飘窗设计都是提高舒适度的体现。
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