在传统营销中，顾客只是企业交易关系中的一个对立面，双方的交往只是单纯的商业往来，企业关注最多的是在单次交易过程中收益的高低；而关系营销则视顾客为永久的伙伴，与之建立互利互惠的伙伴关系，目的是在企业与顾客结成的长期关系中获取丰厚的利润。如果说传统营销的核心是获得新顾客的话，那么关系营销的核心则是企业在获得新顾客的同时，尽量保持住老顾客，并使之转为企业的忠诚顾客。企业在实施关系营销时，可以从以下三个不同的级别梯度展开：
一级关系营销：财务层次顾客关系营销
财务层次顾客关系营销，主要是运用财务方面的手段，使用价格来刺激目标公众以增加企业收益。在财务层次关系营销中，具有代表性的方法是频繁市场营销计划和顾客满意度计划。
（一）频繁市场营销计划
频繁市场营销计划，指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的顾客财务奖励的营销计划。美国航空公司是首批实行频繁市场营销计划的公司之一。80年代，该公司就决定对它的顾客提供免费里程信用服务。接着，旅馆行业也采用了这种方法，如马里奥特推出荣誉贵宾计划，常住顾客在积累了一定的分数后，就可以享用上等客房或免费房。频繁市场营销计划也可以在企业之间联合进行。如新加坡发展银行有限公司、VISA和高岛屋公司联合发起的忠诚营销也是希望与顾客建立长期的关系，智能卡（Smart-Card）的持有者能享受免费停车、送货服务、抽奖活动等一系列优惠，具体形式则取决于顾客用智能卡购买商品的累积金额。
（二）顾客满意度计划
财务层次顾客关系的另一种代表形式是企业设立高度的顾客满意目标来评价营销实施的绩效，如果顾客对企业的产品或服务不满意，企业承诺将给予顾客合理的价格赔偿。在印度，6家希尔顿旅馆和亚太地区的其他40家希尔顿旅馆通过签署希尔顿质量保证书做出承诺，如果旅馆没有按预定条件提供住宿，或者没有按时供应饮食，或者没有配备音响设备以及这些设备没有按合约规定的标准正常工作，顾客将得到经济上的赔偿。目前我国企业开展营销活动时，常常制定一些高度的顾客满意目标，随意做出承诺，而当顾客觉得企业没有达到自身所制定的目标或没有履行其承诺，要求其赔偿时，企业又坐视不理，导致了大量顾客的流失。
财务层次关系营销是一种低层次的营销，容易被竞争对手所模仿，很难将企业与竞争者区别开来。一旦营销方式被仿效，所产生顾客忠诚的作用将会消失。因此财务层次营销可以购买顾客忠诚感，但无法真正创造忠诚顾客。当竞争者做出反应后，频繁市场营销计划反而会变为公司的负担。当竞争对手采用类似的措施后，企业要必须在经营方式上发生根本性变化，在一级关系营销的基础上，同顾客建立二级关系营销和三级关系营销的联系，才会增加顾客转移成本，使顾客忠诚于企业。
二级关系营销： 社交层次顾客关系营销
与财务层次顾客关系营销相比，这种方法在向目标顾客提供财务利益的同时，也增加他们的社会利益。在社交层次营销里，与顾客建立良好的社交关系比向顾客提供价格刺激更重要。多奈利、贝瑞和汤姆森是这样描述客户和顾客的区别的：对于一个机构来讲，顾客是可以没有名字的，而客户则不能没有名字；顾客是作为某个群体的一部分获得服务的，而客户是以个人为基础的；顾客可以是公司的任何人为其服务，而客户则是由专人服务的。企业把对客户营销方式引入对顾客的营销，尽量了解到单个顾客的需要和愿望，提供个性化和人格化的服务，来增加公司与顾客的社会联系。通过为顾客提供像客户一样的服务，企业与顾客建立良好的社交关系，减小顾客转向竞争对手的可能性。
二级关系营销的主要表现形式是建立顾客组织。通过某种方式将顾客纳入到企业的特定组织中，使企业与顾客保持更为紧密的联系，实现对顾客的有效控制。它包括两种形式：无形的顾客组织和有形的顾客组织。
（一）无形的顾客组织
无形的顾客组织是企业利用数据库建立顾客档案来与顾客保持长久的联系。如我国最大的网上书店当当书店在建立起一个大型的顾客数据库之后，灵活运用顾客数据库的数据,使每一个服务人员在为顾客提供产品和服务的时候,明了顾客的偏好和习惯购买行为,从而提供更具针对性的个性化服务。例如当当书店会根据会员最后一次的选择和购买记录,以及他们最近一次与会员交流获得的有关个人生活信息,定期向会员发送电子邮件，推荐他们所感兴趣的书籍。同时企业可利用基于数据库支持的顾客流失警示系统，通过对顾客历史交易行为的观察和分析,赋予顾客数据库警示顾客异常购买行为的功能。顾客数据库通过自动监视顾客的交易资料,对顾客的潜在流失迹象做出警示。例如美国特惠润滑油公司的顾客数据库在顾客超过113天(这个数字已经过该公司多次验证,是顾客平均的换油时间)没有再次使用他们的产品或服务,便会自动打出一份提醒通知，从而让企业制定相应的对策。在数据库支持下与顾客加强联系，使顾客感到公司理解他们,知道他们喜欢什么,并且知道他们在什么时候对什么感兴趣，通过这种个性化的服务培养起顾客对企业忠诚。
（二）有形的顾客组织
有形的顾客组织是企业通过建立各种正式或非正式的顾客俱乐部来与顾客保持长久的联系。为了更好地为消费者服务，满足消费者的个性化需求，实现与消费者的零距离，2000年1月30日海尔推出了国内家电行业第一家俱乐部——海尔俱乐部。海尔俱乐部是海尔集团为满足消费者个性化需求，建立的一个与海尔用户共同追求国际化生活品质，分享新资源、新科技的亲情化组织。在海尔俱乐部里，会员在享受海尔家电高品质生活的同时，会体味到一种前所未有的乐趣：享受特有的尊贵权益和贴切的亲情服务；品赏到最新的家电时尚，感受海尔家电的国际品质；获得直达个人需求的个性化生产和服务；
大客户销售素以复杂度高、影响因素众多而著称。但除去大量客观因素，大客户销售的主观成功因素其实也很简单：取决于销售人员的态度和销售技巧。在此，总结部分销售中的失误，以供参考。一、不能真正倾听
销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当做接受而滔滔不绝,所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失，透露不应泄露的信息，就更是不好了。
根据很多专业销售研究机构的统计，在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户开口的时间应该是销售人员的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围，并有助于销售人员挖掘客户的需求。
二、急于介绍产品
“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。我们经常看到销售人员与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点，而不管这个人是否对采购决策有影响。
我们知道，客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性使用部门最关心的是使用起来是否方便而运维部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最关注的因素也不一样。例如，对笔记本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于携带；有的人喜欢大屏幕的，适合于编辑文档和看电影；有的人喜欢时尚，看重于外观和颜色，不一而足。所以，一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。
其实，在介绍之前多提问可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说，开放式问题和封闭式问题的结合使用，SPIN提问方法等。
而且，在前期拜访特别是第一次拜访时，介绍产品不应该是交谈的重点。一次面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息，所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过5分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。
三、臆想客户需求
正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多销售人员被客户的一些表面性陈述所困扰，不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。
“5Why方法”是一个比较好的方法，就是当客户提出一个要求是，要连续问“5个为什么”。比如，客户表示：“使用部门对你们的新设备很不满意。”在销售人员的询问下，可能客户会说：“因为 *** 作起来很不方便。”如果就此以为找到了原因所在，以为使用部门需要的是一种 *** 作方便的设备，也许就大错特错了。因为，你并不知道 *** 作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”，原来是“新设备加入的新功能模块不好用”，那么是不是意味着这个新功能模块不必要，或者在设计上有问题呢？再问一个“为什么”，发现是“使用部门不会使用”。
那么，是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢？接着问第五个“为什么”。最后才发现，“一周的培训倒是很充分，但是你们提供的使用手册只有英文的，使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了，客户不是需要一个 *** 作更简单的设备，也不是需要更好更多的培训，而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。
四、过早涉及价格
价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时，客户都会有意无意地问：“这个产品价格是多少？”但其本身不一定期望有一个明确的回答。笔者的经验是这时候如果透露价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。
显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成客户要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个9折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。
所以，报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再成为降价的合理理由。
五、客户总是对的
“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的，他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。
在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的；需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。
例如：“这个型号的通讯终端安全防护能力不足，容易出现盗打。”这就是一种需求，是广大客户对运营安全的长期追求，是和组织经济利益相一致的。它是明确的，但如何解决却是不具体的，需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要，非常明确，客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是，别的客户并不这么认为，而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的，建议者随时可能改变主意。显然，你不可能也不必要去满足它。
所以，销售人员应该关注客户的长期目标，而非短期的需要；应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时需要；应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。
六、没有预算的概念
预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估；二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。
一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，销售人员的对策和投入肯定也不同。搞清客户的预算情况（包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程）是销售人员需要取得的最重要信息之一。而优秀的销售人员更是切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。
从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，销售人员都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多销售人员甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对销售人员在一个企业内的长期发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，公司往往在投入上没有过多的限制，销售人员则更倾向于宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有得到扭转。
七、不能有效影响决策者
采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中，他们可能只会参与其中5%的重要活动。相当多的时候，销售人员并不能见到决策者，即使见面沟通，时间也大多不超过10分钟。这其实给销售人员直接影响决策者造成了困难。
由于没有意识到或无法克服这种困难，很多销售人员的销售影响力仅限于对 *** 作者、参谋者，比如说现场使用人员、维护人员或技术部门的工程师，而不能从决策者那里得到采购意向。其实，对 *** 作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者，进而使其形成明确的采购意向。
应该认识到，和采购相关的大部分活动（可以说是80%以上）是销售人员无法参加的，比如说客户的内部会议。因此，销售的结果在很大程度上并不是由销售人员本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说，销售行为一直在进行着，甚至说，很多决定性的销售行为是当销售人员不在时完成的。是由那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人来完成的。比如，技术人员向决策者说明某种技术方案的好处，财务人员推荐某种产品适中的价格。
从这种意义上来说，在整个销售的舞台上，销售人员并不是主要的演员。相反，销售人员也不应争作主角，而应成为导演，为演员提供道具，设计台词，促成他们为自己在客户组织内部完成推销，影响决策者。
所以，销售人员能否直接影响决策者并不重要，重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力，应该有影响他们的途径。
八、无谓的闲谈
工业品销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品，不如说我们在建立一种新的关系。但很多销售人员倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。
这种认识在10年前也许是正确的，当时客户都有大量的时间。
现在，工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系，是一种商业关系，而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。
九、没有下一步的行动安排
销售人员特别是新手，往往容易将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样，很容易使销售活动变成零散的行为。
其实，每一次拜访时，销售人员都应想法为下一次见面进行铺垫，设计再次见面的理由。比如，下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者拓展同其他客户接触的方式，比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EMAIL以传送新产品的照片。这些安排，如果能与客户事先沟通，可以减少很多不必要的麻烦，提高销售效率。
十、忽视客户差异
不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是销售人员在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料，也就是说，他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。
虽然，在大部分时候，我们不能提供定制性的产品，而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的。但是，要想成功销售产品，就得考虑客户的差异，包括需求的差异、财务状状的差异、企业文化的差异等等。
正如很多销售专家所说，决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。
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复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对d性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。
设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。
部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。
一、复杂度难以控制的原因。
1.复杂度是由行家增加的；
2.复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加的。
3.复杂度难以度量。
二、复杂度控制管理
1.独特需求管理。
对于营销人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是想要而可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。
2.创新、标准化与无约束创新
没有毫无约束的创新，就如没有绝对的自由：真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。
没有约束的创新不能持久。独特需求和无约束的创新主要来自前端，作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手，这主要表现为纳入过多的供应商。供应商数量泛滥，采购额分散，规模效益下降，采购成本高，这道理大家都懂。但是，供应商太少，采购额太集中，增加了供应风险；竞争不充分，价格谈判、供应商绩效管理困难，也是实情。
供应商太多，让公司的供应链管理资源太分散，难以深度管理，造成供应商绩效没法保证，供应链绩效在低水平徘徊。
3.复杂度管理总结
第一，复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。要提高供应链的绩效、降低成本，需要从降低复杂度出发。比如产品标准化其实是降低产品的复杂度，从而降低产品成本；精益生产是通过降低流程的复杂度，从而降低生产成本；组织重构是降低组织的复杂度，从而降低复杂组织带来的高成本；整合需求是降低需求的复杂度、整合供应商是降低供应的复杂度，从而降低采购的成本。这样的例子很多。从根本上讲，供应链管理是跟复杂度打交道。降低产品、组织和流程的复杂度，是提高供应链绩效的根本措施。对于职业生涯早期的人来说，这点不是很容易理解，但希望大家有个概念，慢慢体会。
第二，部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。要针对不同部门、不同职能的切身利益，制定不同的策略，让员工理解复杂度的危害。例如对销售人员，高复杂度意味着生产周期长、供应链成本高、供应链响应速度慢，客户满意度低；对财务人员，高复杂度意味着产品成本高、库存高、过期库存更多；对设计人员，高复杂度意味着更长的产品开发时间、更多的产品变更、更多的供应商和后续问题。只有理解了，才有可能管理、控制复杂度；也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧重要，决心更重要。
第三，每个职能、每个人都在增加复杂度。每个职能、每个人都既是受害者，也是施害者；既是问题的一部分，也是解决方案的一部分。要避免抱怨文化，成为解决方案的一部分。而复杂度降低后，对供应链的好处非常明显，就如摩托罗拉前首席采购官梅提说的，当复杂度降低25%的时候，供应链总成本降低30%～45%，库存减少35%～50%，过剩库存、过期库存减少70%，按时交货率提高50%。大家要冲着共同的目标去，每个人都做出自己的贡献，复杂度才能降低，供应链才能出成绩。
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