项目绩效是项目管理的概念，它是指项目功能指标实现的情况。建设一个项目，首先我们要对项目进行定义。就是说，这个项目要实现什么样的功能和价值，它包括项目内部要实现的功能定义以及项目外部要实现的功能定义。如果项目很好地实现了预期的功能定义，我们就认为项目绩效优良。
功能定义是指：内部－项目的产品产量、质量、成本（你以上提到的成本是项目的建设成本，也就是项目的投资预算）、财务效果（盈利水平、财务生存能力、偿债能力等等）、设备利用率、资源综合利用率、职工的满足感（职业健康和收入，劳动条件和劳动强度）等等；外部－（站在全社会的角度来评价项目）项目的外部效应,包括：项目对改变区域和行业的竞争状况、资源和产品的价格状况、环境和生态保护状况、区域内各部门（单位和家庭）从项目中直接和间接获益的状况，也就是说，项目对全社会的贡献度评价。
一个优秀的项目，不仅仅是投资少、工期短、建设质量高，最重要的是：项目建成后发挥了什么样的作用（从宏观经济和微观经济两个角度全面评价），才可以作出正确的结论。你谈的时间、成本仅仅是项目建设期的指标，而福是运行期的指标。运行期的指标是用项目的“绩效”来回答的。前者是过程指标，后者才是目的指标。
问题二：工程项目绩效评价的作用是什么? 工程项目绩效评价的作用： 1.确保业主获知工程项目进展情况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。 2.进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度. 3.作为预测项目建设终结绩效的依据。 4.尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。 5.作为考核工作成果，实施奖惩的依据。 这些都是项目管理必须有的。 参考文献： 工程项目组织与管理
问题三：时效指标是什么意思，评价项目绩效的标准主要有哪些 评价项目绩效的标准主要有“产出”和“效益”两个方面。
一、产出指标：一般指产出数量（即是否按预定数量完成）、产出质量（即是否按预定标准完成）、产出时效（即是否按预定进度完成），产出成本（即是否按预定成本完成，有无资金浪费等）
二、效益指标：一般指社会效益（即项目完成后产生的社会综合效益，根据项目实际情况细化）；经济效益（即项目完成后产生的直接或间接经济效益，如收入的增加或成本的节约等）；可持续影响（即项目实施对相关方或事物带来的可持续影响等，如节能改造类项目实施后对自然环境改观、减少环境污染的可持续影响等）；服务对象满意度（即项目完成后是否得到社会公众的认可或使预期服务对象受益，其满意程度如何等）。
问题四：绩效考核里的考核项目是什么 员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环&工47法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与 *** 守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
问题五：项目业绩是什么意思 就是你做了多少项目、多大规模、多少产值等。
问题六：绩效考核一般考核什么项目呢？ 绩效考核可以根据企业不同情况进行多方位考核，是对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检盯和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
问题七：什么是发展绩效 加强财政投资管理，提高财政资金使用效益，在陕西省财政投资评审中心，在三年 - 2003年，2000年，已审阅了有关农业，林业，水利，教育，卫生，行政241，环保，交通，电力等各个方面的项目，完成评估的金额为14.39亿元人民币，净试验减不合理资金7.33亿元，净率降低6％，节省488万元的财政资金。有限的财政投资注入了无穷的社会和经济发展的“金融”，“暗箱 *** 作”的违规行为无处藏身金融投资性能，被人们誉为“太阳金融投资的重点。
，虽然节能是不可再生的资源和再生资源，金融投资不能忽视的是，“节约点”建设节约型社会的过程中，放大的储蓄点“的功能和作用，不仅关系到协调经济和社会的可持续发展，也与党风廉政建设，深度应是长期的，但是是关系到最广大人民群众的根本利益。只有从这样一个高层次的“性能财政加大财政投入评估的客观性，科学性和透明度，与金融投资的每一分钱都好，并充分利用的建设的极端重要性的认识，取得了良好的钢刀片金融投资的价值回归。
“性能财政可持续的经济和社会发展保驾护航，它应该是全权负责对财政投资项目的工程概算，预算和决算的审查，金融投资项目评估，咨询，财政投资项目招标标底编制，评估，工程，采购。科学分析，以确定的合理性和有效性的投资行为和投资结构，根据经济和社会发展的需要，及时调整，优化和振兴的金融投资，通过经济，社会，环境及其他金融投资的综合效益。在此之前的东西，金融投资后进行全方位的监控，以充分发挥财政职能的“表演”强有力的监管，经济杠杆的调节作用，以避免“赶乱上项目的重复建设，治愈牺牲环境效益的短视，经济和社会的可持续发展打下了坚实的坚实基础。
“绩效财政”成为一弗强大的出发点，为党风廉政建设，深入和持久的承诺，有必要建立和完善后的第一次评估基金“，第一次评估后，批准”金融投资机制。曾几何时，极少数地方，而不是从经济和社会发展的需要出发选择的项目实事求是事实，建立我们的能力之内的项目，通过正常的审批程序，以取得金融投资，但抱着“不要白不要过白，白谁不，不会是一个傻瓜不正常的心态，盲目痴迷跑了”部“钱”进邪门歪道，未经科学论证项目的可行性“的幌子下，”挖空心思哄着金融投资。极少数地方的项目资金，采取非正常手段屡屡得手，不仅暴露了“软肋”传统的财务投资管理系统，更重要的是，它是败坏了党风，政风，为了切断后的极少数“租金的”干部拿着一些干部中的腐败泥潭难以自拔。的金融投资能力，以避免项目开始，干部监禁“的怪现状，”绩效财政作为一味药到病除“蒙医药。 “
性能的财务保证的最广大人民的根本利益，应该是在第一次评估，编制后，第一次评估后招标”更科学，更严格，更打开的运行机制都是在这里完成的。你知道，财政收入也造成了广大人民群众的辛勤工作的人，奉献和回报数以百计的百万纳税人的国家。因此，才尽其用金融投资的每一分钱，尊重和重视，在绝大多数人民的劳动成果，但也实打实的，绝大多数的人受益。只要事前尽职良好的金融投资，你以后每一个关口，做到了如指掌的申报项目批准前，审批的申报项目进行彻底审查，批准后的申报的项目跟踪监督，财政资金运行，杜绝跑，滴，凝胶，以确保每一个金融投资的项目中使用的声明。
节约型社会呼吁为“??性能财经”的性能财政“建立一个节约型社会。互补的和谐共振，将被证明是一个强大的引擎，为经济和社会的可持续发展。
问题八：什么是绩效支出 绩效支出是绩效评价的对象计划在一定期限内达到的产出和效果，由预算部门在申报预算时填报。预算部门年初申报预算时，应当按照本办法规定的要求将绩效目标编入年度预算；执行中申请调整预算的，应当随调整预算一并上报绩效目标。
绩效支出的主要内容（1）预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量；
（2）预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；
（3）服务对象或项目受益人满意程度；
（4）达到预期产出所需要的成本资源；
（5）衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；
（6）其他。
绩效支出应当符合什么要求？
（1）指向明确。绩效目标要符合国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，并与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。
（2）具体细化。绩效目标应当从数量、质量、成本和时效等方面进行细化，尽量进行定量表述，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。
（3）合理可行。制定绩效目标时要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实际。
问题九：预算绩效管理的内容是什么 绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，以完成其社会使命。
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问题十：请问绩效考核的目的和意义是什么？ 一、影响绩效管理几个因素
1、不知道为什么要绩效考核
目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2、缺乏绩效考核标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。
另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是d性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满 *** 地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。
3、员工对绩效考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和 *** 作上的扭曲。
当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。
二、绩效管理的目的及意义
绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：
1、通过绩效管理实现公司目标
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）......>>
房地产绩效考核方案---------------------------------------------------------------------
绩效考核和奖金管理基本规定
第一章 总 则
第一条 为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制
定本管理规定。
第二条 本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项
目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项
目公司提高投入产出效益。
第三条 本规定适用于珠江湾项目公司。
第四条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同
层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体
系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应
关系见附表。
第五条 绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。
1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员
考核标准按以下两个指标：ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况 ⅱ日常
工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、
开发部、规划设计部、办公室、财务部 第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人
员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考
核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门
进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核
由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。
第六条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，
落实与本层级组织及个人有关的考核工作。
第七条 项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比
例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，
仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员
出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由
项目公司报集团总部审批。
第八条 本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额： 70百分号 的奖金计提与 当期
实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号 的奖金额计提自当期实现的销售额。一
线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。
第九条 一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考
核成绩计算出应发奖金总额。
第一部分 绩效考核管理规定
第二章 基本规定
第一条 考核结果的审批权限界定：
考核结果的审批权限界定分为三种情况：
第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。
第二种：项目各部门经理的考核结果审批权在项目公司。
第三种：除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。
第二条 考核期间确定：月度考核的期间分别是上月26 号到本月25 号，12 月份的考核
期间是11.26—12.31，1 月份的考核期间是1.1—1.25。
第三条 生产调度会的主要职能是反映各项目的经营情况和存在问题，协调安排好下月
的工作，为顺利完成年度任务提供保障。经营状况评估会和生产调度会确定的数据是
各项考核指标的数据来源。
注：经营状况评估会成员：集团财务副总、开发副总、设计及工程副总。
第三节 项目公司内部的考核管理
第一条 考核周期：项目公司对其各部门的考核程序：考核期结束后6 个工作日内，各
部门对各自考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成
情况进行预评分，项目公司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分，然后将考核
表分别报送其上级领导审定最后得分。
第二条 项目公司一线销售人员的绩效考核实施细则由项目公司根据实际情况按照以下
原则自行制定。
1、对一线销售人员实行月度考核和年度考核，考核侧重点是业绩指标。
2、对一线销售人员的考核由销售经理主持进行。
第三条 考核成绩计算：
1、项目公司各部门的考核成绩为其考核表的最终得分，该成绩同时也是该部门考核成绩
2、以上各部门的考核表由项目公司制定，报集团公司办公室备案后方可使用。
第三章 绩效考核结果的应用
第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职位晋升挂钩。年度的考核结果作为任期中管
理的主要依据。
第二条 对绩效考核不合格的员工进行调整。
第三条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体的奖金计算及发放方案见奖金管理规定。
第四条 绩效考核结果供人才储备及员工的培训开发时参考。
第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。
第四章 奖金计提及发放管理规定
第一节 各层级奖金计提及发放管理规定
第一条 项目公司的奖金计提比例须由集团公司进行详细测算并于每年2 月10 号之前审
批后方能确定执行。
第二条 月度奖金按本各级别每月固定奖金额与考核成绩挂钩（办法另定）发放，年终
按当年实际计提奖金总额及年度考核成绩结算项目公司整体全年应发奖金，扣除当年12 个
月已发奖金即为年终应发奖金。
第二节 销售人员奖金计提及发放管理规定
第一条 销售人员的月度工资构成为：底薪＋销售奖金。
第二条 销售人员的奖金按其实现的销售额进行计提，计提比例参照《销售奖金方案》。
第三条 销售人员的月度奖金当月发放80百分号，20百分号作为年终奖于春节前发放。
第三节 其它奖金计提及发放按管理规定
第一条 大盘跟踪销售奖金计提规定
1、对一次性售出12 套以上（含12 套）或一次性销售额达700 万（含700 万元）的，视
为大盘销售。
2、销售部于销售跟踪开始前确定提供信息的部门或个人、跟踪人员名单、责任及奖金分
配比例，报项目公司、项目审定再报。并报项目公司管线副总审定后作为奖金分配的依据。
未参与跟踪的人员不可进行该奖金分配。
3、收到10百分号房款后，方可发放以上销售提成奖金。
第二条 关于内部员工非售楼人员介绍买楼的奖金计提规定。
内部员工非售楼人员依靠个人关系获得信息并成功促成的：对于非大盘销售，以售楼人
员的奖金计提标准按销售人员奖金管理规定计算奖金，在相关人员之间进行分配。其中内部
员工和售楼人员各占奖金的50百分号，销售额不计入销售人员的累计销售额。
第三条 首盘、尾盘项目的奖金计提管理规定。
1、尚未开售的项目（首盘）月度预提奖金方案须由项目公司提前给予集团审批。
2、未开售项目预提的奖金应在项目开始销售的当月开始进行抵扣。具体的抵扣方案由项
目公司制定后报集团审批确定。
3、每个项目在开始销售并抵扣结束后，必须将项目公司每次计提奖金的一定比例作为尾
盘奖金进行提留，用于在项目进行尾盘销售阶段时，发放尾盘管理人员的奖金。项目公司必
须提前制定具体的尾盘奖金提留及发放方案报集团总审批。
4、当项目整体出售率（项目住宅销售套数经率）累计达到98百分号该项目公司人员不负责其
它项目时，可申请发放尾盘奖金。
第四条 销售奖金管理规定：
在特殊销售时段（如五一、国庆等），集团总部因项目销售业绩优异而发放的奖励，由
集团支付。
第五条 营销费用节约额外奖金计提规定：
为了鼓励各项目公司提高投入产出效益，节约营销费用，特设立营销费用奖。此部分额
外奖励并入年终奖金总额中一起发放，按相关的奖金发放办法执行。具体实施细则如下：
营销费用节约奖励的具体实施细则如下：
1、获得营销费用节约额外奖励的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额
外奖励总金额为营销费用节约总费用的5百分号。
2、如果项目公司 的营售费用（包括联合展销的分摊数和品牌费用的分摊）年累计额有
节约，则项目公司的相关人员可获营销售费用节约奖励。
5、项目公司营销费用节约奖金从集团公司发放。
第五章 奖金计算支付管理规定
第一条 奖金计算期间及发放时间：
1、月度奖金计算期间 上个月的1 号到30 号（或31 号）：于次月发放。
2、年终奖金计算期间：1 月1 日到12 月31 日 其中1/3 于次年的6 月1 日发放。
3、工资与月度奖金同在考核月份的次月发放。
4、工资于每月9 号发放，奖金于每月20 号发放。
第二条 员工异动时奖金计算办法：
1、初级员工实行定额奖金，试用期不计发奖金 中级员工试用期奖金按照同级别人员奖
金的50百分号进行计提，高级员工试用期奖金按照全额计提。员工入职不满三个月不计发年度奖
金。
2、员工辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在年度奖发放前辞职、辞退的员
工不予计发年终奖金。
3、年中因工作调动离开原岗位（包括调往关联公司），月度、季度、年终奖金按在各单
位实际工作时间由各单位分别计算。
4、员工请假（不含带薪假）当月累计请假超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖
金 全年累计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的80百分号发放 满一个月未满两个月，
按年终奖金的60百分号发放，请假超过2 个月的，不给予发放奖金。
5、员工迟到、早退、旷工等按考勤制度的规定累算缺勤天数（如：旷工一天，计为缺勤
两天 旷工两天，计为缺勤半个月……）
6、员工转正后按照转正日期开始计发全额奖金。如未能在实际转正当月发放全额奖金，
则在转正通知发放月对差额进行补发。
第六章 奖惩规定
第一条 在奖金计提和发放过程，各项目公司必须保证相关数据准确。对于数据偏差在
±5百分号及以上的，扣发在发现的当月相关责任人两倍的月度奖金。对于年终销售额和净利润额
的数据统计，如果偏差在±5百分号及以上的，扣发相关责任人当年的年度奖金。
第二条 对于额外奖励，如果由于相关数据不准确造成多计提额外奖金，经发现查实后，
收回多计提的额外奖金。同时，对相关责任人按上条规定进行处罚。
第三条 各单位必须严格以考核成绩为依据发放奖金，不得徇私舞弊。对违反该规定的，
视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。
第四条 对于违反本规定其它条款的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处
罚。
第四条 本管理办法自2004 年1 月起实施。
考评结果（x） 奖金发放比例
x≥100 分 以100 分为基数，每增加1 分，发放比例增加1百分号
95≤x＜100 100百分号
90≤x＜95 95百分号
85≤x＜90 90百分号
80≤x＜85 85百分号
75≤x＜80 80百分号
70≤x＜75 75百分号
65≤x＜70 70百分号
60≤x＜65 65百分号
50≤x＜60 60百分号
40≤x＜50 50百分号
x＜40 无月度、年度奖
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