奥康的营销模式

营销模式：不走寻常路

温州人以善于经商而闻名世界，奥康的当家人王振滔还曾获取过第二届中国杰出营销人“金鼎奖”的最高奖——销售总经理奖，有着“中国营销大师”的美誉。从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。

第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。

王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

第二阶段是厂商联营制。

当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。当奥康人背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执着而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，奥康人适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。

奥康人亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。就这样，奥康人大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，奥康人已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。

第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。

1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火爆。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。

在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。

第四阶段是多品牌经营制。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，

营销团队简介一、 团队介绍为进一步转换经营机制，树立“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，着力提升我行核心竞争力，推动业务迅猛发展；进一步强化客户营销管理，细分客户群体，建立至上而下，纵横交错，“人人都是营销员”的分层营销机制，针对不同层次客户的金融服务需求提供相应的营销服务，我行特成立了营销团队。二、 团队结构三、 团队职责（一） 业务发展1、 负责分析、筛选、整理有价值信息，寻找潜在业务机会；2、 负责市场状况研究，如客户分析，竞争对手分析，政策研究分析等；3、 负责新业务开发的可行性分析，策划执行，后期效果跟踪。（二） 外部联系1、 负责合作客户，潜在客户及相关单位的外联与协调；2、 负责相关合作项目谈判，跟进。（三） 项目策划1、 负责现有产品研究及新产品市场预测，为新产品开发提供市场预测资料；2、 负责营销，产品，促销，形象等营销方案，并协助相关部门或支行网点共同实施。（四） 后勤支持1、 负责产品广告宣传，营销等方案的实施，配合营销团队相关工作；2、 负责项目实施情况的信息收集，整理和传递（效果跟踪），协调处理后续问题。（五） 总行交办的其它工作

关于大客户的团队营销方法的思考

2006-4-17 作者：侯象洋

我们要真正的与我们的竞争对手区分开，我们就不能单纯的依靠纸箱打样，计算价格来进行营销。我们所出售的是包装问题解决方案。在我们的营销活动中，全面包装解决方案思想的推出，对于实现高端包装有非常重要的作用。它直接使得东经包装与其他包装公司不一样。当然，我们的竞争层面也是不一样了。我觉得，这一点有必要在整个营销工作中达成共识，应当成为我们强有力的竞争和营销手段。为此，我个人认为，单兵作战已经满足不了解决方案营销的要求，我们必须要采用团队营销的形式。什么是团队营销呢？团队营销就是以业务员为主导组成一个专业的团队，通过对客户信息的充分调研，对客户进行“把脉”式的营销。我从项目管理的角度上进行了一些思考，提出来，仅供参考。

在进行销售活动之前，我们首先是客户选择。如果要对一个客户进行营销活动，首先要对此客户的可行性进行调研。包括调查营销时机、客户现在规模和发展趋势、客户目前的供应商情况等。调研后，分析客户营销的必要性原因和可行性方案来，并进行审查与讨论。这一步应当是非常细致谨慎的，原因正如蒋总、姚总经常强调的：“一个客户如果没有进行过营销活动，他永远是你的潜在客户；但是，一旦搞砸了，就可能永远的失去他”。调查确立营销对象以后，针对调查结果和确定的营销方案进行营销项目组人员的组成。我们要充分考虑销售工作的要求来确定营销团队的组成。究竟是以技术为导向，以生产为导向，还是以成本为导向？我们通过调整项目组人员的背景来体现团队性质。

比如：

1.技术导向团队：业务员+技术人员+测试人员+其他

2.生产导向团队：业务员+生产人员+质量管理人员+其他

3.营销导向团队：业务员+财务人员+其他

营销团队成员的背景，直接表现出团队性质。以这种形式进行营销，会大大提高我们公司的专业化形象，从而大大提高营销的成功几率。比如在2月22日对奥康集团公司进行的销售采访中，团队组成就比较好，让人感觉非常专业。感觉到东经公司具有非常强的科研实力。从一开始的李学明采购员的不耐烦，到感兴趣，乃至金国军处长亲自过来交谈。

当营销团队成立以后，要进行具体实施方案的确定、工作任务的分配和分解工作。因为大家都有自己的事情，我们必须要细化具体的时间安排。而且由于团队成员来自不同部门，采访之前必须做一系列的细节工作。还拿奥康集团的销售采访做例子，中间存在了采访前的准备工作不到位的问题。采访之前，没有一个人掌握了奥康的全部资料,参加采访的人员的分工和注意事项也没有明确,甚至拿的样品纸板都是不合他们标准的纸板。我这个搞技术且刚出校门的新手，进去了不知道要坐哪个位子。采访之前时间安排也不充分，第二天9：00出发，当天晚上10：00才通知，然后急急忙忙向业务员讲解什么是整体包装解决方案以及包装成本和包装使用成本的区别。

准备工作完成，就可以去拜访客户了。当销售关系确立了之后，营销团队工作也结束了，宣布解散。销售工作转移到客户代表手中。团队营销形式除了有利于进行销售竞争外，还将很好的优化我公司定单结构，有意识的控制定单的组成。通过专业化的定单调整，能够从根本上提高我公司的生产效率和原纸利用率，从而降低生产成本。

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