如何进行CRM项目监理

整个过程可以分为以下5部分，客户企业必须充分参与每个部分。客户企业必须首先向他们的股东倾销这种观念，然后委任一个高级项目经理/决策制定者与顾问协同工作，确保项目的成功。

第一阶段

探索--一旦组织意识到了拥有CRM(或者改善现有CRM系统)的必要性，第一阶段包括了对贸易环境和组织内外影响CRM需求的关键因素的定义。这是对组织内部和外部环境的一种查核，通过它可以识别一些将会影响CRM项目的关键题目。它的发现是确定组织CRM远景和策略的基础。接下来几年的企业策略是什么？客户满足度情况如何？渠道的治理和使用如何？竞争环境怎样？销售职员的效率如何？营销项目的有效性如何？应该将哪些关键的业务流程包含在内？我们的组织在未来将如何处理与客户的关系？

第二阶段

定位—确定了CRM远景、策略和系统的顶端需求之后，定位阶段建起了通向确定达成这些需求的具体技术方案的桥梁。这将通过了解现有客户如何面对业务流程和如何改善它们来完成，从而引导企业确定顶端系统的需求和必要的组织变革(职责和责任)。

第三阶段

导航--在本阶段，对系统需求的定义将更为精确，将圈定系统的范围，确定系统和供给商的评估标准，终极选择一个合适的系统并签约。

第四阶段

实施—随着供给商和系统需求到位之后，技术和变革治理项目的主要部分就可以开始实施了。系统就是在这一阶段建立并投进使用的。一些尽对不能忽略的重要因素包括数据源，治理和通过培训及其它一些活动与受影响的团体保持联络。

第五阶段

后续实施--从某种意义上说，一个CRM项目是永远也不会结束的，由于CRM必须不断进化以跟上贸易及其环境的变化。为了顺应CRM的短期和长期目标，我们提倡根据整体的CRM远景和策略以蚕食的方法进行实施。这意味着必须维护和发展系统，使其跟上组织内不断涌现的技术和变化的步伐，连续性项目应该吸取先前企业的经验和教训。

信息化建设项目必须引进监理机制，这已经成为了政府部门和企业的共识。“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。这其中，装备制造业信息化和企业信息化将是工作的重点和突破口。

面对5000亿元的市场规模，国内外的信息产品提供商窥伺已久，都看好了这碗肥肉。但是，大量中国企业信息化的进程表明：大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，许多制造业的大型信息化项目平均超出计划交付时间20%-50%是常有的事，软件项目开发费用超出预算的达到90%以上，并且项目越大，超项目计划的支出越高。不仅如此，还有相当一批ERP项目花钱打了水瓢。沦为豆腐渣工程和半拉子工程的信息化项目也比比皆是。

人们不禁要问：信息化究竟是金钥匙，还是黑洞？

正是基于此认识，2002年11月28日，信息产业部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规定》。其中规定投资在200万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在制度上拉开了规范我国信息化建设项目的序幕。不仅是提高信息化项目投资效益的重要手段，而且对于加快我国信息化建设进程，预防和规避信息化项目风险，无疑将具有重要的意义。

长期以来，我们在信息化的建设中，多是强调了信息化建设的重要性，先进性和紧迫性而忽视了信息系统建设的风险性。据报道，一家咨询集团曾对美国24家大型企业开发的客户服务器系统进行了调查，结果表明，其中68%的项目超过了预定的开发周期，55%的项目其费用超过预算，88%的项目必须进行系统再设计。另有一家美国著名的调查公司SPR对美英两国的企业信息系统工程进行了类似的调查，报告显示，有30%～50%的客户/服务器项目中途放弃开发。

福克斯梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。

我国的情况也并不乐观。资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在10个月到39个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。在历经了18个月的时间，耗费了近千万元的资金，引进一套ERP系统后，即陷入了调试的“马拉松”之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%.以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。

国内外无数鲜活的案例说明：加强信息化建设中的监理，对于规避信息化建设中的风险加快信息化的进程，将具有重要的意义和作用。

但是，随着一些信息化工程监理的实施，效果并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。一些信息化项目监理公司在具体 *** 作层面上遇到了诸多棘手问题。不拿监理公司当棵葱，是个较普遍的问题。如某监理公司接到一个项目后，根据工程的不同子系统撰写了《监理大纲》、《监理规划》、《专业监理的分配计划》等文件，力图规范整个项目的进程和质量。但在“乙方”交付工程之前，项目“监理”根本无法看到“乙方”真实的“工程现场”。监理方坚持的“五控制，两管理，一协调”完全成了一句漂亮话。整个监理过程完全陷入了“监理黑洞”，进度拖延、资金超支等问题不仅依然如此，而且更多了一个监理给当挡箭牌。这种情况在电子政务项目中表现得更加明显和突出。由于多数电子政务项目没有成型的主体框架，没有定型的规范要求，没有可借鉴的成熟经验，处在“三无”的状况，电子政务工程监理工作究竟如何开展更是一个难题。

另外，许多业主单位，对于如何引进监理机制，特别是如何在信息化项目建设中怎样重视、发挥监理对项目工程的控制、管理和监督作用，也还有很多不明确的地方。以致面对“没完没了的ERP，不见不散的项目组”却无动于衷，习以为常。

某些监理公司，尽管干过几个项目，拥有几百万资金，取得了信息化监理的资质，但是，却缺少对监理工作重要性的理解和把握；缺少监理项目实施过程中的可 *** 作性的监控手段和监控能力。不懂得ISO9000的过程控制原理，抓不住监控点。不知道什么是十大管理要项、什么是三十六个管理目标、哪些是一百二十七个控制措施。不懂得ISO17799国际标准中关于风险控制和风险管理、风险评估的管理理念和管理方法。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。

更有的把建筑监理的作法和思路照办过来，因袭的摹仿建筑工程监理的做法，完全丢掉了信息化建设项目的特点和监理的工作重点。还有的项目完工后，规定由监理公司提出财务审计报告。把监理公司当成审计公司。这一来，软件供应商对于项目超支，工期超限，反倒更加理直气壮。以至SAP大中国区执行副总裁黄骁俭呼吁：政府意识到在推进信息化的过程中需要降低风险，这是件好事。关键问题是，由谁来监理？监理什么内容？如何监理？

黄骁俭的话的确说出了我们在这个问题上的痛处。

其实，项目监理制度是国际通用的作法和经验。不仅在建项目适用，国际银行贷款和联合国的相关项目普遍实行项目监理。信息化项目的监理制度，是指在整个信息化项目的实施的全过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所设计的、应该达到的目标进行全面的、全过程的、动态控监和管理从而降低项目风险的的一种现代的监督管理制度。

按照信息化项目的大小和难易，实施过程一般可分为：：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。国内也有的监理公司分为五个阶段。

一般讲，信息化项目监理的主要任务和监控重点可考虑六个方面：

1、项目的技术方向和软硬件选型的合理性和适应性；

2、项目实施方案的可行性和安全性；

3、项目负责人的权威性和人员结构的合理性；

4、项目实施的计划性和细分目标的衔接性；

5、“二次开发”的必要性、增值性和新增功能后软件运行的稳定性；

6、资金使用的计划性、严肃性和合理性。

根据以上重点，监理人员应该制定全程的、动态的、监控方案。并应履行项目监理责任制、项目监理验证制和监理情况汇报制。验证情况和记录应该作为项目验收的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。项目完工前，项目监理不仅应该提出完整的项目监理报告，而且应该就项目的某些功能进行验证性使用并提出报告。验证不合格的不能进行项目验收。

由于在我国刚刚实行信息化项目监理制，可能存在某些问题。只要我们认真的总结经验教训，不断实现理性升华，深化对信息化项目监理制重要意义的认识，加快培养一批复合型的即懂技术又懂管理的监理人才，就一定能把信息化项目的监理工作做好。

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