分享成功的市场营销案例分析

许多经典的营销案例让我们回味，无论是产品创新还是 市场营销 传播，都值得我们去探讨分析。以下是我为大家整理的关于成功的市场营销案例分析，欢迎阅读。

成功的市场营销案例分析一：斯沃琪-每天一个新变化

瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(Swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种 文化 。

一)、请出“怪人”赫雅克

自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。

为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格 企业管理 制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

二)、“丑小鸭”蜕变“日天塔’

其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。

然而，这种最初被命名为“姆沃琪”(Mwatch)，即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议不仅钟表王国的国民们认为这个类似 儿童 玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了 广告 宣传和 市场调查 ，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。

斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时 总结 了三点：低价位、高品质、多变化。

三)、低价位 高品质 多变化

对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。

赫雅克在总结斯沃琪成功 经验 时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。

时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句 口号 ：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同 爱好 、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。

斯沃琪经典成功市场营销案例点评：

一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。

斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。

成功的市场营销案例分析二：肯德基二度进军香港

一)、进军“东方之珠”

1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个d丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业， 其它 分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调 方法 和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

二)、惨遭“滑铁卢”

肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉 饲养 。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”

肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

三)、卷上重来

一转眼8年过去了。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

四)、香港终于接受了它

家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

肯德基经典成功市场营销案例点评：

任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。

下一页更多精彩“成功的市场营销案例分析”

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的 市场营销 成功的案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销成功的案例分析一：

转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人 总结 说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?

中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。

10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。

不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会，为什么?

1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。

腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级版而已。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线，进军在线 教育 ，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的，涉及机制、 文化 、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：

第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式 方法 ，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。

表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。

第三，文化的问题。

文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。

企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。

因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有 渠道 、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，而不是微博、电商等新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。

那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因，获取发展的办法。

市场营销成功的案例分析二：

菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。

比如，在 商业模式 上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。

O2O：加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。

像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。

虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。

对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。

对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。

当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。

菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的积极性，实现了双赢。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日)：当天订单量为4690，独立UV为9344，转化率为50%。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说：“靠服务!”

在公司的绩效考核上，菜篮网对员工的考核只有三个指标：客户满意度、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标，就是为了将服务做到极致!

比如，菜篮网创造了生鲜电商的几个第一：第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题。

如果顾客不愿意更换产品，坚持要退货呢?姜晓宇表示：“无条件退款，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡、yhk、支付宝等)，一切为了方便用户。”

菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西，菜篮网都免费送货。姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务，真就买了一毛钱的东西，菜篮网真就给送货，一来二去，被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为忠诚的顾客。”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单，其余的时间陪客户聊天，甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员，就是只给180?240户提供服务。

您可能会问：这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高、黏性越大，客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么——信任，菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手，我的配送人员的活动范围就是300米，这样他做3?6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒，即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域，也没戏。”

姜晓宇踌躇满志地说：“未来，我就不仅仅是卖菜，还可以导入价值更高的产品，真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区，思路就是用高频次的、低附加值的产品，带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”

未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。

当然，要实现从3000单到5000单的提升，需要大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等)。姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市，融资难度就比一线城市要大。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望，甚至打趣说：“如果我和雷军聊十分钟，他一定会投我这个项目。

让促销方式与众不同、出奇制胜是每一个经营者都渴求的梦想，多看一些成功的案例，你也能从中学到东西。我精心为大家蒐集整理了促销的案例分析，大家一起来看看吧。

促销成功的案例分析篇1：竞赛促销

任一竞赛活动，皆须要求参加者具备某些技巧和天分，这是评选的基本条件。以法国调味品为例，该牌举办“让生活更有滋味”征求食谱活动，参加者必须提出一份使用“法国芥末”烹调的创作食谱参选。本活动的大奖是美金2500元，此外，每一参加者均可获赠运用法国调味品创造各种烹调美食的食谱一本。

白马牌威士忌酒的促销活动

要求参加者必须回答数个有关商品的问题，其出处印在瓶子背面的标签上，这属计划式学习型竞赛。此类竞赛促销直接与产品紧紧结合在一起，势必激励消费者奔赴商店，购买商品，研读标签，促销的目的当然圆满达成。本活动期间信件如雪片飞来，总计超过26万，销售量因而大幅激升，算是个极为成功轰动的促销范例。

雪士达饮料运用的则是“猜奖”活动

猜猜看一部丰田可乐娜轿车可装多少罐雪士达?此活动方式，使雪士达零售商有机会通过与丰田经销商的合作，在各地卖场缔造突出的展示效果。此外，又加上山叶机车与蒙雷自行车为赠品，更扩大了本活动对清凉饮料主消费市场——十几岁青少年族群的吸引力，当然最大的诱因，仍以丰田可乐娜为最，不论成年人或年轻人均对她心驰神往。尤其在猜奖之外，雪士达更于六罐装的包装上附折价券，显然又进一步加强了促销的诱惑力。

沙拉特佳香菸的竞赛式促销更具高度的技巧和创意

活动方式要求参加者必须根据该产品广告主题——“待我抽完沙拉特佳再说”画出卡通漫画来参赛。无疑地，绘画技巧是必备要素，因此，本活动自然属才艺竞赛，而非幸运抽奖。

以上所举的只是竞赛促销术中少数几个杰出的例项，而上述案例显示，各式各样的技巧和方法，正是竞赛活动优胜者脱颖而出的秘诀。同时，亦说明有无以数计的“竞赛”方法可与商品直接关连，以使促销更具成效。

促销成功的案例分析篇2：抽奖

我们特地挑选四种不同型别的抽奖活动，以充分披露其对销售提高的助益。请密切注意，绝大部分的例证均显示与商品在某些方面有所联结，以借此加强正常广告或促销活动时的品牌强化。

专利公司举办“庆四十周年抽奖活动”——“赢得专利比赛，钞票满载而归”

这是将活动名称和品牌名称联结得最为出色的绝佳范例，既简单、直接、又具爆发性吸引力及妙不可言的创意，因此，轻而易举地加强了产品和品牌知名度。最重要的是，它达到了促销的成效。本活动的参加率，比刊登全页广告的两本女性杂志的发行量总和还多5%，而销售量也增加了5%。当然，参加者无任何特殊条件要求，纯粹凭运气抽出中奖者。总计本活动的奖品花费仅美金三万元而已，确是一个小投资、大收获的成功促销活动。

金牌奖公司举办“黄金良机大抽奖”，也同样将奖品组合与产品相联结以吸引消费者参与的兴趣。如此，在规划一个抽奖活动时，可将花费相对地减至最低程度。本促销活动的奖品包括：全套菲吉尔厨房用具、沙锅组、拉沙那餐盘组、比利时蛋饼烤盘。总经费共计约达美金55000元，而参加稿件则高达一百万封。这个例项说明，一个出色的抽奖活动，不仅能制造激烈的反应，特别对处于淡季销售剧降的商品更具效果。

宝尚公司举办的“奖一百大抽奖”是一个空前绝后非比寻常的奖品组合创意，吸引了消费者的广泛注意。

本活动以一百种不同类别奖品组成，从送一百把芦笋到10万美金100天的利息，甚至到送一部新车，琳琅满目，无奇不有。消费者可以分别择一或全部都参加，而且无须任何技巧，只要填妥参加表格，连同购物凭证或有效购物证明影本寄至该公司即可。宝尚公司的100种奖项促销活动，相当成功，至今虽已连续举办了10年，仍历久不衰。

最后的这一个例项说明抽奖应该对每一个人都要具有吸引力。迪蒙地公司在美国境内选择前五十名高消费影响力地区，举办“美金l000元优待券”抽奖大赠送，保证每区均抽出100个幸运者。本活动同样对零售商充满吸引力，因为此奖金必须到他们店内消费，所以说，这是一个消费者与通路兼顾最周详的杰出促销范例。本活动的广告选择报纸的星期天附刊和电视周刊刊出。幸运中奖的参加卡上注明的零售商可获赠美金50元的额外奖金。此讯息在销售点的宣传印刷品上均详细附记。成果如何呢?简直令人难以置信，总计参加来件超过80万份，季销售目标超过9%。

关于竞赛与抽奖活动，务必切记的重要事项，是此活动为提供增加广告阅读率的最佳途径。这种特性对一个平凡、没什么新鲜特色好谈，或是在竞争的同类品中极为单纯毫不起眼的产品而言，更为重要。

最后，要谈的是一个真正成功的竞赛或抽奖，通常视活动主题或奖品组合的规划是否卓越而定。最好两者均能与产品相关联，或能在广告上广为宣传，因为唯有深富创意的活动主题及充满魅力的奖品，方能吸引消费者的注意和 *** 他们参加的兴趣。事实上，任何竞赛或抽奖活动的主要目的在于促销商品——而不只是在吸引大量的参加者，因此，枯燥无味，单调无趣，缺乏想像力，几近雷同的活动方式，常只会造成无谓的浪费，而无法达到促销的目的。此外，送现金常能激发消费者更大的兴趣，此点深值注意，您可斟酌考虑将等值的商品类奖品，做进一步的延伸转化成现金奖品，以赋予促销经费最妥善的运用。

促销成功的案例分析篇3：周末式促销

周末式促销成功案例及分析 有市场，就有竞争。有竞争，就有促销。何况是在竞争激励的家电市场!促销的形式有许多种，但目的只有一个——销量。“周末式”促销的目的也是提高销量，严格的说是在周末或节假日通过促销抢占销量，从而达到卖场销量第一的目的。这种促销活动的特点是：目标明确、费用少甚至不花钱、活动输出程式化和标准化。它的 *** 作简单，唯一的难点是活动主题的设计。在一个商场做一场活动并不难，但连续每个月都做促销就有很大难度了，总不能每个月都是以“厂家让利”为主题来做促销吧!以下是一个在同一卖场连续每个月6次做促销的成功案例，这些活动的效果都很明显，均占当月销量的40%以上，他同时还大大地挤压主要竞争对手，做到销量第一。 商业大厦4~9月促销活动时间促销主题宣传造势活动效果4月24-27日

迎五一，节能容声冰箱大优惠。喷绘包装三轮车、海报、临时促销。

销售27台，占当月销量67台的40.2%。同时为“五一黄金周”做了充分的宣传。 5月1—7日厂商联庆五一，节能容声冰箱大优惠

喷绘海报2张贴在商场门口，炒作“五一特价优惠，送礼又抽奖”。 销售79台，占当月销量139台的56.8%。

5月29-31日

“节能明星”容声冰箱全国巡回热卖——钦州站

统一说辞——科龙厂家全国巡回推广节能冰箱，促销时间仅两天。 销售20台，占当月销量139台的14.3%。

6月26-30日

节能擂台赛——推广节能环保冰箱容声冰箱节能环保和节能擂台比赛，节能宣传X展架、易拉宝各一个。销售台28台，当月销量68台的41%。

8月21-31日

冰冷王者，“容声”20周年1984~2004庆典大优惠

单页设计：寻找当地1984~1990的容声冰箱，凭有效证明领取精美礼品统一推出周年庆典优惠机，厂家补贴让利销售精美礼品大派送。

销售25台，占当月销量48台的52%。同时为9月份的活动提供了资讯。 9月15-30日

真情20周年，容声冰箱”以旧换新”钦州优惠大风暴。单页设计：容声旧冰箱折200~500元，非容声旧冰箱折100~300元，在厂庆特价的基础上再减除商家让利+厂家支援=厂庆特价。

销售80台，占当月销售量110台的72.72%，同期增长83%当月分销101台，同期增长114.8%。

总结这一系列活动的成功，它的共同点在于：

1、销售目标明确，就是周末或者节假日购买冰箱的顾客。

2、有明确的活动主题去传达优惠的促销资讯。在实际的 *** 作中把活动主题提炼成活动的统一说辞，以发动商场营业员的参与，同时在活动中可以更好的与促销员做销售配合。3、通过“职业装+名片+普通话=厂家经理”、统一说辞、临时促销等形式突出厂家在活动中的主要地位。这不仅提高促销优惠资讯的可信性，也突出了促销活动的实效性特点。4、活动易 *** 作，标准化输出：海报、展示、样机美好等等。同时所需费用也很少，这些活动都得到了商场在人员、场地、特价机型让利方面的支援!

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