分销渠道策略案例4个

分销渠道策略案例4个,第1张

分销 渠道 策略(DistributionStrategy),指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例,欢迎大家前来阅读! 分销渠道策略案例篇1: 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一,2003年的销售额达290亿欧元,在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166,800名员工,在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起,飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺,将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国,将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前,飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有20,000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元,国际采购额达到38。3亿美元。 飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前,飞利浦在华南市场一直是采取直接建设,掌控主流渠道,再向终端铺货的方式,年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功,从1997年底开始,飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。 1997-1999年,由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策,使飞利浦的代理区域的销售直线上升,销售额也连年翻倍,1999年达到2.3亿元,飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩,应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧,整体价格大幅下滑,飞利浦的盈利开始回落。2001年,飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动,其目的就是欲以低点毛利要挟代理商,降低渠道成本,增进零售价格竞争力。 2002年,飞利浦更换代理商,由双方共同出面来管理市场,然而,作为外资企业,飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下,仍然无法扭转微利的局面。最终,飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月,飞利浦电子公司与TCL集团宣布,两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着,飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络,进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。 2004年初,飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散,飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理,双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为:飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制,代理商的替换速度太快,使得渠道因素引发了市场的动荡不安另一方面,品牌、技术升级的执行速度过慢,升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度,造成“猛牛拉破车”的不利后果最终,渠道执行力的短板,让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于,这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说,这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择,至于结果能否长久,仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中,TCL同时也还有与其他厂家的合作,如何解决同质化产品的同台竞争局面,恐怕也是考验双方的难题。 中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为:像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”,与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司,实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场,跨国公司也并不太会“玩”,因为他们熟悉和擅长的,是在一个已经成熟化的市场中进行运作,而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在,中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段,基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力,也就是说,渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道,因此,需求越大,渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和,但在中国广大的中小城市和农村市场中,需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大, 文化 也呈区域化特点,以及消费者对需求方式的融合,这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话,大意是:下雨了,我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到,必须根据中国市场的特殊环境,做相应的营销策略的改变。 刘永炬还指出:站在市场的角度说,飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来,很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下,只注重渠道建设,而忽略其他,只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟,消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时,渠道的优势就会被削弱。因此,目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发,未来的竞争究竟是不是“渠道为王”,还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例,短短数年中,渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中,渠道企业就把生产企业控制了,以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道,而在中国的家电市场中,已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中,也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外,一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的,而在渠道控制市场的情形之下,品牌价值被搁置,各厂家都在拼价格。长此以往,生产企业将失去未来发展的潜力。因此,已有不少国内生产企业开始自建渠道,比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂,就意味着毁灭,历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。 分销渠道策略案例篇2: 案例:航空公司营销渠道改进策略 统计资料显示,目前航空运输销售市场,航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8,支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ,如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局,改进营销渠道。 一种较好的改进策略是,收缩代理销售网络,同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处,使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。 案例:乐华变局 2002年,乐华彻底改造固有的销售渠道,重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处,全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“必须现款现货”。 据估算,一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商,至少需要经过四个环节,如果每个环节消耗3%的利润,渠道上已经耗掉12%的利润,庞大的销售队伍和多层次的销售渠道,透支了彩电业最大一块利润空间。 乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主,销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司,这种疾风骤雨似的变革,犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且,“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来,乐华彩电不仅销售收入锐减,还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。 分销渠道策略案例篇3: 1、案例分析:宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始,到怎样开始的合作,合作后的效果进行分析,最后 总结 你自己的观点。) 宝洁和沃尔玛:对手变盟友 一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛,成为供应链中的合作伙伴,从而结束了二者长期敌对的局面。 宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。 这就给宝洁造成了很多麻烦,它生产太多,伤害了现金流。为了提高现金流,宝洁于是提供更多的推广优惠,而沃尔玛的反应是买得更多,于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。 凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是:“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。” 于是,宝洁下决心要化敌为友,向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。 “第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队,”凯梅尼和亚诺威茨说:“他们举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现,彼此的举措原来可以是合理的,而不是自利的行为。” 充分理解对方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功,于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动,为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是,宝洁的盈利大幅攀升。” 为了使合作可以运转,这两家公司把软件系统连接到一起,很多信息都实现了共享。据报道,现在,当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时,它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。 该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况,而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描,这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输,以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品,这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。 对中国企业的启示 现今的中国流通领域,制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制,以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往,双方的成本自然居高不下,赢利能力和成长性均受到严重制约。 而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,应在建立充分信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。 2、案例分析:找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分,例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等),介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。 国美的出现似乎有一定的必然性,在厂商博奕中,变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求,一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。 国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。 国美的渠道使得厂家节约网络构建成本 随着国美类似企业的逐步壮大,生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本,因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高,而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品,现在又进军到音像产品。 由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势,虽然生产型企业还有不甘,但他们又必须面对。 国美的渠道使得消费者节约采购成本 陈淮指出“现在市场又变化了,既不是短缺时代“厂家说了算”的天下,也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了,现在是“消费者说了算”的时候。实际上,厂商都在努力说服消费者,高端的是厂家负责说服,而面对中低端消费者,主要是国美这些商家做说服工作,比如种种促销活动。” 国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。 但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势,但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由,其一是价格便宜,其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点,国美满足了他,于是他选择了国美。 因此国美对消费者来讲,他帮助消费者节约了询价比价的过程,可能开始消费者还将信将疑,但随着比较与口碑传播,现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲,国美使得消费者节约了采购成本。 国美渠道使得自己节约营运成本 国美的今天不是一种模式的成功,国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩,是不断革新的一种成功,而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低,降到其他企业无法跟进。 在国美创业之初一帆风时,黄光裕曾退居幕后但当面对竞争对手的一次出击,黄光裕又再度出山整治国美,将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离,将公司管理层下移,原国美高层管理团队全部下放,从人员到机构的下移,削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场,并在二线城市进一步开设分店。 应该说国美在变,年年在变,变让国美充满活力与竞争力。 成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力,同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功,使我想到目前比较时新的一种营销概念,就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩,就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”,就是要使得他的实际消费低于他的期望值,让他有赚钱的感觉。 我认为:无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的,他们可能不能直接增加公众的收入,但他们可以使得公众手上钱更值钱,提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

用营销案例小故事来讲述营销的大道理,是因为小故事既通俗易懂,生动活泼,易于广泛流传,为人们 喜闻乐见,又包含深刻的寓意和巨大智慧。以下是我为大家整理的关于成功营销案例小故事分享,希望大家喜欢!

成功营销案例小故事分享篇1:从商人到副总统之路

1888年,美国银行家莫尔当选副总统。他曾是一个小布匹商人,从一个小商人到副总统,为什么会发展得这么快?

莫尔说:”我做布匹生意真的很成功。可有一天,我读了一本文学家爱默尔的书,书中的一段话打动了我,书中是这样写的:一个人如果拥有一种人家需要的才能和特长,不管他处在什么环境什么角落,终会有一天被人发现。这段话让我怦然惊动,冥冥中我觉得自己应该走向更广阔的空间去发展。这使我想到了当时最重要的金融业,于是,我不顾别人的反对,放弃布匹生意,改营银行。在稳妥可靠的条件下进行运作,许多人和企业都愿意找我,因此我经营银行十分成功,最终成为金融巨头。

【营销案例小故事的启示】俗话说:”有智吃智,无智吃力”。一个人立足于社会,说到底只有用智和用力两种谋生手段,要么靠一身力气,要么靠自身的智慧,智慧往往可以改变一个人的命运。

   成功营销案例小故事分享篇2:四两拨千斤

世界著名的利普顿公司为了使自己的产品迅速打进市场,在开业伊始别出心裁地举办了一次精彩的表演,他们买来几头小猪,用缎带给它们精心打扮,并插上”我要去利普顿市场”字样的小旗,然后赶着它们穿过闹市,引起众人的注意,达到了让商品家喻户晓的目的。

做广告需要花重金,但若匠心独运,也能四两拨千斤,用最少的钱让广告有声有色。茶叶公司与猪,风马牛不相及,经公司公关人员策划、牵线搭桥,小猪成了促销功臣,企业也借此腾飞。

相比之下,我们有些企业至今仍固守着传统的营销模式,促销方式习惯跟着感觉走,以致推出的促销方式不是步人后尘,就是偏离了市场,结果普遍感到竞争激烈,生意难做。

【营销案例小故事的启示】在当今的市场竞争中,除了商品质量和销售价格的竞争之外,营销策略也是一种竞争手段。如何以较少的投入获得轰动效果,已成为许多商家参与竞争、吸引顾客的又一热点。聪明的经营者不妨从利普顿茶叶公司促销成功的经验中得到一些启迪,针对不同层次消费需求,搞一些别出心裁的促销妙招,从而迅速达到销售目的。

   成功营销案例小故事分享篇3:敌人与朋友

林肯作为美国总统,他对政敌的态度引起了一位官员的不满。他批评林肯不应该试图跟那些人做朋友,而应该消灭他们。”当他们变成我的朋友时,”林肯十分温和地说,”难道我不是在消灭我的敌人吗?”

【营销案例小故事的启示】朋友和敌人是相对的,如果一个敌人变成了朋友,不正是少了一个敌人吗?在销售市场上,竞争对手是相对的,如果相互之间通过联盟共同开拓市场,对于企业来说不但节省了大量的销售成本,而且市场空间会更广阔。

成功营销案例小故事分享篇4:网上能卖网下不行

美国有个43岁的妇女,为她姨妈向政府申请到了一个免费的轮椅。

她所做的不过是准备了一些必要的文件并填写了一些表格。

为此,她还写了一篇如何向政府申请免费轮椅的报告。

她在网上卖她的报告,她的成本仅是2美元,后来她每月可赚3万美元!

简直难以置信,如此简单的事会有市场,会有如此的潜在利益!

随后,她又在报刊上做广告,这次她在赔钱。

很奇怪,这份报告只能在网上赚钱。

【营销案例小故事的启示】网络营销和传统营销相比,有着其独到的地方。网络营销的最大特点是:方便快捷,鼠标一点,一切搞掂。

成功营销案例小故事分享篇5:学捉老鼠的梭鱼

牙齿锋利的梭鱼有天突发奇想,要学会猫的一套手艺,于是它请猫带它到仓库里捉老鼠去。”什么?亲爱的朋友,”猫对梭鱼说,”你可懂得这门行业?””捉老鼠有什么稀奇,我们在海里连小鲈鱼也常常捉哩。””那好吧!不过你可别说我没有警告过你。”于是它们到仓库里埋伏起来。

猫一会儿就捉到一只老鼠,等猫把老鼠玩够了,吃得饱饱的,才想起梭鱼朋友。可怜的梭鱼张着嘴巴躺在那里,尾巴已经被老鼠咬掉,只差一口气。于是,猫就把它像木头似的拖回池子里。

【营销案例小故事的启示】通常说外行人不干内行的事。但是在市场中就有许多企业,觉得在原来的行业中自己已经做得很好了,应该到别的行业中寻找新的商机,但是并没有具备在这个行业中竞争的基本素质,即我们通常说核心竞争力,结果不得不铩羽而归。

成功营销案例小故事分享篇6:一”令”不能制”二虎”

有一个人在荆州做官时,山上的老虎常出来吃人和家畜。老百姓要求县官除去饿虎。这个人只下了一道驱逐老虎的命令,叫人刻在很高的岩石上,凑巧那只老虎因故离开了荆州,他就得意地认为他的命令生效了。

不久,他被调至另一个地方做官。这个地方的老百姓非常刚强,很不容易治理。他认为刻在荆州岩石上的命令既然能够制服凶恶的老虎,就也能够镇住能识文断字的老百姓,于是便托人去荆州描摹那个石刻。

结果,他不但没有治理好这个地方,反而因为治理不当而丢了官。

【营销案例小故事的启示】许多企业都有营销成功的历史,它们依靠这些方法取得丰厚的利润。但是当一个新的市场出现在面前的时候,环境变了,消费者的消费心理变了,企业原有的”成功”方法在这时却使企业一败涂地。这里的启示是:每个企业都有自己的营销模式,但是当市场发生变化的时候,企业应调整自己的营销策略来适应市场,毕竟市场永远是对的。

湖北优就业的小U盘点了一下2017年成功的营销案例:

案例一:百雀羚新神作一镜到底海报设计,堪比007

一镜到底是导演们拍电影常用的手法,但是百雀羚竟然将它用在了广告上!一张长图广告名为《一九三一》,长427厘米,看完大概需要6分钟。百雀羚也凭借它,在母亲节杀出重围,一夜之间风靡了整个朋友圈。

案例二:新世相,4小时后又逃离北上广

如果再给你一张逃离北上广的机票,你会加入吗?2017新世相“逃离北上广”活动再度回归,活动规则和上季一样,在规定时间内赶到北、上、广3 个城市的指定机场,就有机会得到一张机票并免费旅游三天。不过有了上一季的影响力,这季逃离北上广更加入了许多明星与品牌元素,这场说走就走的旅行,你来了吗?

案例三:安居客《丈母娘叫我去买房》成新神曲

现如今,国内的买房人群越趋年轻化,从35—45岁转向25—35岁,适婚人群90后成为买房潜力股。但是,日益攀升的房价、涨速“过慢”的薪资、丈母娘的“硬指标”,让年轻人矛盾重重,于是,各种各样的压力也随之而来。基于这样的用户洞察,安居客推广代理商众引传播与阿卡主义人声乐团(A-CAism)创作了神曲《丈母娘叫我去买房》,通过与年轻人进行情感共鸣的方式,让潜在用户在不知不觉中提升对安居客的好感。

案例四:江小白鸡汤文案变成了独有的“江小白体”

江小白的目标人群是很鲜明的,80,90后小资年轻人,品牌定位是“青春小酒”。所以在营销渠道上,跟那些爱在电视上投硬广的白酒品牌不同,江小白完全是靠社交媒体打出知名度的。营销创意则是将品牌人格化,拉近与消费者的距离,尤其是江小白体的文案戳中了广大文艺青年的心。再加上不间断地营销活动保持曝光,近两年还积极与影视剧合作开展娱乐营销。

案例五:#机情四摄#薛之谦 金立S10拍照更美

薛之谦&金立强强联合,推出了超长版段子连续剧。无论是大学生活、开黑、朋友聚会还是饭前拍照……都在薛之谦演绎下,变成了令人捧腹的段子。薛之谦的搞怪形象恰恰符合金立的需求,这位“欢乐缔造者”也与金立“科技 悦生活”主张不谋而合。

案例六:肯德基让六月不再炎热 联合薛之谦讲起冷笑话

六月刚到,肯德基联手薛之谦又又来了,这次他们宣传的新品叫做现磨冰咖啡,为体现出咖啡的冰冷气质,wuli谦谦还精心地从外形着手,中分长直发,嗯,果然好冷!再搭配冷到爆的台词“暴风雨之后不仅没看到彩虹,还感了冒,”,简直分分钟神清气爽!

案例七:杜蕾斯网络营销

说起杜蕾斯:污污污。但是每次都污的恰到好处,有时还会不自觉地刷着它的热点微博。而今年妇女节,杜蕾斯发布了一支广告片,讲述了一名女性一生中会遇到的各种疼痛,并要坚强的去忍受这种疼痛。日复一日,年复一年。不仅不污,还十分走心。

案例八:视觉盛宴H5《奇士江湖》来袭 淘宝造物节又来搞事情

创意上,继“双11”“双12”后,此支H5同时也充满了营销的味道,利用手机重力感应+360全景+动画技术,实现介绍“造物节”并在微信环境中发出对用户的“邀请”。“造未来”“造音造艺”“造原力”,顺带附有“购票密令”和“发送我的邀请函”,一个彩色导航菜单,清晰明了,本次还大胆用色,四个主色打造炫酷全景漫画效果:造未来-科技场-蓝色;造音造艺-音乐艺术-红色,造原力-创业相关-紫色;购票、分享-淘宝色-橙色,另外在文案、互交等方面均有创新,“淘宝造物节邀请函”迅速在网上火了起来,《全景+视频类H5:安踏“奥运”去打破》《飞跃奇士江湖》等文章相继出炉,两天后就是造物节,邀请函所造成的声势可谓是打响了第一炮。

案例九:从微电影到全民约酒 “五粮液,让世界更和美”

五粮液,1997年8月19日成立于四川省宜宾市,主要生产大曲浓香型白酒。五粮液用小麦、大米、玉米、高粱、糯米5种粮食发酵酿制而成,在中国浓香型酒中独树一帜。作为“酒王”的高端白酒品牌五粮液,也在广告及营销方式上悄然发生着改变。在“品牌年轻化”的大趋势下,今年中秋,以“五粮液,让世界更和美”为主题的营销,通过微电影、纪录片视频营销、微博微信营销、电商促销、线下活动推广等网络营销手段,从微电影到全民约酒,从线上玩到线下,“酒王”开始真正走进寻常百姓家。

案例十:一盘番茄炒蛋引发激烈讨论 招行凭一支视频彻底火了一把

招商银行对我们来说都不陌生,而就是这样一个我们平日里就很熟悉的银行,也做起了刷屏级的营销。从11月2日午夜开始,招商银行凭借一番茄炒蛋的广告视频营销火了,微信指数当天暴增68倍,达到2445万,远超王者荣耀和房价等关键词,可以说是2017年短视频营销的可圈可点之作。但随之而来的是围绕这个视频进行的大量讨论:和招行有什么关系?视频内容存在重大bug ,男主妈宝男父母受虐狂,做作的情感营销......


欢迎分享,转载请注明来源:内存溢出

原文地址: http://outofmemory.cn/zz/9078873.html

(0)
打赏 微信扫一扫 微信扫一扫 支付宝扫一扫 支付宝扫一扫
上一篇 2023-04-24
下一篇 2023-04-24

发表评论

登录后才能评论

评论列表(0条)

保存