我们是生产胶卷的企业代表了什么样的营销观念

营销观念：只要产品质量好，不怕产品销不了。以柯达公司为例。但柯达公司忽略的是：随着数码相机的兴起，越来越多的消费者不需要胶卷了。柯达公司患上了营销近视症。最后随着数码相机不断蚕食市场，公司也不得不宣布退出市场。

目的是扩大市场影响力、丰富产品线，利用高关联度产品来优化现有产品。简单说就是柯达做胶卷的，做相机能让更多人参与到摄影中来，无形中提高胶卷的销量，同时利用对相机的研发和生产，来研究摄影中对胶卷的需求，反过来优化和改进自己的胶卷。就好像引擎公司一定具有生产汽车的能力，但汽车厂家不一定有引擎生产能力。引擎公司通过生产汽车或合作研发来扩大影响力，反过积累相关的数据来对引擎产品进行优化。

同样的例子还有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，为了扩大市场，索尼开始做唱片公司，开始做录音，反过来又促进拳头产品WORKMAN的产品优化，形成产业链，最终通过音频延展到视频，从电子厂变成唱片公司、电影公司、游戏娱乐公司、电视公司、音响公司等等，硬件公司变为娱乐内容一体化供应商，本质上还是从最基础的音频进行相关性延展的，所以索尼有电视机录像机音响，但索尼从来不做空调、冰箱、洗衣机这些与最核心的（音频娱乐所延展出来的）娱乐无关的产品。在这里索尼的影像部门跟柯达很像，索尼最早实现CMOS的低成本生产，所以一方面它义无反顾的收购美能达相机部门，开始生产数码相机，一方面大量出售成品CMOS，对比同样是采购索尼CMOS的企业，却只有索尼能把A7R2的分辨率做到4000万以上，反过来就是索尼CMOS强大性能活生生的广告，直接奠定索尼CMOS全球市占率35%的地位，这是整体战略上的相辅相成。

再看华为也是个典型案例，做交换机、大型通讯设备的企业，所以华为延伸到手机领域，包含路由器手机这些本质上都没有脱离华为的核心竞争力，而手机、家用路由这些对它的核心领域——数据交换机有着补充、优化、扩大影响、拓展市场的帮助。

微软、苹果也是一样的，从电脑公司延展到智能科技，也是通过自身优势的相关性进行延展，反过来开辟出更多的市场。

这些案例对于企业的启发，并不是营销方面的，营销盘子太小装不下，而是整个企业战略布局的纬度，涉及到供应链、物流、研发、生产、品控等等环节，这些解决之后最后才到营销。这里面涉及两个重要的问题，一个是企业的核心能力，第二个是核心能力的相关性延展。在个别时候不一定准确，但大部分时候仍旧起决定性作用。诺基亚从木材公司转为通讯公司的案例只有一个，但作为通讯公司的诺基亚，从始至今都没脱离核心能力和相关性延展的范畴，都是在通讯领域摸爬滚打，当年诺基亚手机积累下的专利，反过来就是现在诺基亚微型基站全球第一的有力支撑。

所以从营销角度看这个问题，视野太小，从公司整体战略来看这个问题才能有清晰的认知。

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