《赋能》这本书表达的主要观点是，是在错综复杂的环境下，组织要学会给员工赋能，要有共同的目标，要营造互信+共享的氛围，要有像园丁一样的领导，由此推动组织目标实现。
作者首先提到的是，为什么要赋能？现代企业管理建立在牛顿“机械还原论”的基础上，认为只要把一件事情拆成几个步骤，每个人负责其中一步，当每个人埋头把这步做好，整体就能实现效益最大化，在工业时代，这种管理制度极大的提高了效率。
但随着组织越来越大，我们发现这种组织架构之下，每个人都像在一口深井之中，只看井边的领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，一见面就是抢表现争资源，出现意外情况就是“等、靠、推”，这叫“深井病”。
互联网时代企业面临的环境更像是达尔文生物进化论中描述的错综复杂的环境，每个岗位每天都会碰到不在预期内的情况，如果我们抬头看领导做事，结果可能会是企业无法正常运作。
组织要学会给员工赋能，刚组织从“深井”变成“灵活的深井”。具体怎么做？我们可以根据“深井”的特点来寻找解决方案。
“深井”的特点是：目标（做好井内的事）分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。而赋能就是要统一目标，充分互信，共享信息。
作者从生活中与所见中，互相信任，从作者一起作战时，体现出来的就是充分的信任。团队因为人数较少，每个人也都有所长，凡不属于我们自己所长的事常常要交接给擅长的人，假如我们彼此不信任，纠结于对方会不会好好做我交待他的事，我们最终可能会不停的耍心机和争吵，事实上，我们没有。互相信任赋予团队更强的凝聚力。
共享信息，因为信息不共享带来的误解和高成本的再沟通我们也深有体会。比如产品发布新版本新功能没有把信息共享给运营，以至于当学员来咨询的时候运营蒙圈。我们尤其要统一目标，充分信任，信息共享，只有团队每个成员拧成一股绳我们才能更好的实现个人成长和组织目标。
这本书写的是美国海豹突击队的管理以及他们思想、思维上的一切改观，改变和认知力的提升，当然我也从中得知团队的成长和人生的成长是轨迹，其实都大同小异，因为所有的一开始都是在不懂中成长，然后持之以恒后寻找到成长的规律，并且不畏困难，看到成长后的自己，而自己内心的那个喜悦，从赋能当中也可以看出，在一个团队里人需要赋能，也就是自己所想的无论何事，在做的过程中一定要给其发挥的空间，说不定它的发挥空间会比你想的要好的多，当然这本书主要讲的是团队，但我相信其人格魅力也给人很大震憾，从海豹突击队的精准打击，当然书中多指对阿富汗、伊拉克的一些基地组织的打击，从一开始的事事汇报，改观到给每个人赋能，让其有对某些事情的决定权和控制权，让自己成长指挥者，让其感受团队的力量，当然也有许多好的思维如深井思维我没能看透、看懂。其实现有的组织当中我相信会有书上所描写的那种团队，他们一起努力，一起精进，然后从中寻找自己的价值，他们在创造现别人不知道的一些云云，现在我才理解，为什么那么大的腾讯也会分成一个又一个有团队，其实我想他们的灵感也源于此，就像华为也一样，都在采用这种团队做战的方式，几个人可能十几个人的团队就能创造出现如今几千个几万人的业绩，这是以前是不可想像的，但我想在看了这本书之后，我想将来任何成就的事都需要组织、团队、而这个团队组织里就会什么样的人也有，但价值观和认同感肯定是在同一个思律上，因为只有这样才能创造一切，即使有分歧，我相信如果有好的园丁教育，也会成就一些现不可想像的未来，当然只有组织是不行，你还要学会共享信息，学会信息的共享，让自己能在信息上做出更好的判断，先有团队，把团队磨后成战无不胜，通过信息的共享，得到现在的自己的需求，通过不断的融合，然后共创未来的一切，我想在这里面，想想可能简单点，但如果实际做起来，应该会困难的多，但无论何事都有自己的思维，所以要锻炼自己的思维，团队才有可能战无不胜，如果仅凭一已之力，难有多大成就，在这个当前的社会你只有学习其长处，把有效有用的经验借鉴参考，才能更好更快有成长，当然书里的描述，对领导地位的挑战无处不在，因为领导需要更大的肚量，你需要确保团队做正确的事，也就是所谓的把你的思维思维传授于他，让其如果按你的思维模式去做，自己并不会干扰，我相信未来会有更多的团队会轻盈化，但它们反应快速、高效，敏捷，并且自我恢复能力更强，遇事处事能力比现有的组织会更强。当然书里也讲了去中心化，快速变革、快速成长、适应的一起成就彼此的未来。废话不多说，接前文，个人理解“共享意识”是作者观点的核心关键词，也是本书的着墨重点。
以管窥豹，先从这一小段感觉一下作者在“共享意识”这个词的背后，想表达的是什么。
“ 我们并不希望所有团队都变成多面手——与情报分析师相比，海豹突击队更擅长拓展作战；与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道。多样化的专业能力是必须的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。我们整个部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识。同时，我们要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是这种形成自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，也是我们变革的基石。 ”
共享意识，要共享的是什么呢？纵观全书，个人理解需要共享的内容包括三个部分：
其一，对目标的共享。作者把传统的组织部门划分，比如人力资源部、财务部、市场部、销售部，称之为“深井”，深井里的人只看得到自己的KPI，而看不到组织的目标。其实那个KPI只是完成组织目标的手段，甚至只是手段之一，可因为大家都呆在深井里，太深了，只看得到自己脑袋上的那一小片天空，所以就只盯着自己的KPI看，而遗忘了更大背景下的组织目标。也许KPI是完成了，组织目标被丢了。讲个故事，某公司开发了一套系统，预期效果是客户直接通过这个系统接口下单，省去公司内部再次录入的麻烦，也方便数据管理。系统开发好了，就推动各个分公司引导客户用这个系统，并且设定了一个指标来跟踪推动情况，这个指标就是系统收单占全部订单的比率。全国层面去看，推动很不理想，但有个分公司数据好看得出奇，然后就吸引了总公司的督导老师来学习经验，希望可以分享到其他地方去。结果呢？原来，和其他地方一样，客户也不愿意用，但迫于指标压力，分公司尽职尽责的小姑娘就让客户按原来的方式下单，她把客户的账号要来，一单一单往系统里面去录入。这是一个典型的完成KPI而没有达到组织目标的案例，这个故事不是书里面，是朱颖磊老师在分享POA时讲的，说到共享目标，突然想到了这个案例。组织在推动这个事情时显然是只压了指标下去，而没有和各分公司以及与此有关的人共享过我们为什么要设这个指标，其背后的需要是什么，也就是那个目标。
其二，对背景信息的共享。对此作者信奉的是“ 一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好 。”作为一个从老板那里接活儿的好奇宝宝，我对此举双手双脚得同意，直接干活儿的那个人非常需要知道背景信息，在更大的范围、更高的角度看自己手头的活动、课程设计，才知道怎么做才是正确的方向，才是我们要达到的效果，否则很容易为了做而做。可惜的传统的自上而下的管理框架下，暗藏的企业文化是“你只要知道，你需要知道的”，鼓励探询的氛围还有待培育。
其三，情感的共享。你也可以说我是在这里凹造型，因为整本书中作者没有用“情感的共享”这一说法，作者强调的是互信与情感链接。可是，从另一个角度看，彼此互相信任、有情感联结的人之间，难道不是有一个交集，共享了他们的某一次经历、体验或感觉吗？所以在“共享”这个基石前提下，我把它称为“情感的共享”。小团队成员之间因为高频的互动，有更多机会去构建共同的经历所以信任和情感联结相对容易建立，当跳出小团队的范围，在小团队之间建立大团队内的互信和情感联结就要困难得多，作者也承认这个困难，可必须去做这一步，这是达到赋能效果的基础前提。
目标、背景信息和情感都共享后，会怎么样呢？
想象一下这个场景：你是一名训练有素的特种兵，接到行动指令后全身的神经细胞都进入戒备状态，迅速得带好全幅武装，坐进了战斗机，看了一眼周围的战友，大家都没有说话，默默得看着驾驶员的方向，等待起飞。突然之间，来了消息，此次行动任务取消，因为唯一仅有的地面侦查系统撤走了，被用来支持兄弟单位的另一次行动，这大半夜你白折腾了。
紧张之后的放松，抱怨，气馁，质问：凭什么撤走我们的侦查支持系统？我们的任务很重要，好吗？！
从套路上说，显然这是没有共享之前的反应。在目标、背景信息和情感共享后，大家会心平气和的接受这个结果，他们看到的不再只是自己任务的取消，而是整个战争局势角度看到兄弟单位这次行动的优先级，他们也相信如果是他们需要得到这样的支持，兄弟单位也会如此支持他们。
这个也是书中的一个故事。
下一个问题来了，既然共享如此好，如何做到共享呢？
且听下回分解。
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