地产行业，阳光城是一个非常值得学习 的 案例。
从过去 8年增长20倍 的行业黑马，到今天稳健发展，产品力、管理能力、人才培养越来越好。
特别在人才方面，涛哥之前写过，阳光城为行业输出了很多高管，内部人才培养愈发扎实，已经从外部招聘转为人才内生。
今天涛哥分享 阳光城高级合伙人、副总裁饶俊 ，在百锐学堂的一次演讲，一起看看阳光城人才战略的发展和实践。
今年是阳光城25周年，我们真正发展起来，是从2012年到现在的8年。
2011年底的时候，阳光城开了个会，明确聚焦房地产行业。
2012年我们引进了一些高端职业经理人，阳光城的高速发展，就从那个时候开始。
这8年中，阳光城经历了三个阶段，恰好对应三位总裁 ，他们对人才要求的不同，带来人力资源战略上的变化。
第一个阶段，是2012年到2015年。
2012年，我们引进了明星经理人 陈凯 ，他是浙大建筑系本硕，毕业之后在华润龙湖等房企干了很多年。
陈凯给阳光城带来了非常大的变化，给大家说几个数字：
2011年阳光城27亿，2012年约100个亿，2013年约200亿，2014年300亿，2015年400亿，2016年近500亿， 去年我们已经超过2000亿，实现了几何性增长。
2012年陈凯刚加入时，阳光城还非常小，董事会希望到2015年能做到300亿到500亿，差不多是10多倍增长。
接受挑战后，我们提出 高周转低成本战略。 后来很多闽系房企都跟着学习高周转低成本，我一直认为这是阳光首先提出来的。
2012年的时候，阳光城也就7个区域公司 ，福州是大本营，最远到西安，华东项目不多，华南基本上没有。所以当时的管理半径还不算大，管理范围也不算太多。
在人才战略上，当时我们希望 集团层面是方法论的高手。
在集团人员的招聘方面，我们会注重他的 学识、学历、视野、格局 ，会要求比较高。
当时我们从 中海、华润、万科、龙湖 ，邀请了多位在这些头部企业当中，做得非常好的职业经理人加入阳光城。
那时候我们是以集团为主 ，各个区域拿地是集团统一拿，融资集团统一融资，拿地之后的方案全部是集团来做，目标就是为了达成业绩增长。
记得当年我们在厦门拿了一块地，是阳光城 历史 上第一次招拍挂拿地。拿地之后，集团所有人员，营销、设计、工程全部铺在厦门上。
当时定了一个政策叫 快速开盘奖，在180天之内开盘，奖励100万。 于是所有的设计、营销全冲出去，在180天的时候，那个项目200多栋别墅，两小时一销而空，7个亿的回款回来了。
这是我们第一次向董事会证明，这一群职业经理人，是有本事把阳光城带到一个新的高度的。
所以，那时候我们的人力战略， 集团是高手、是方法论，是规则的制定者。
而区域层面，我们 对区域总要求是执行力要强 ，要不折不扣地执行这个区域的、执行集团的政策，在那个时候是这样的管理模式。
有时想想， 陈凯是把阳光城从0带到1的一个总裁 ，我经常这么形容他，他改变了阳光城非常多的东西，留下了很多有价值的烙印。
第二任总裁，是我们集团副总裁兼福建区域总裁 张海民 。
当时阳光城最大的困扰，是土储不够。2015年初，土储大概就剩八百多亿。所以海民总 广开合作之门，广开合作之路。
在这个阶段，我们的区域公司从7个发展到17个。
因为区域增多，集团管理范围增大，所以我们 开始往区域授权，对区域的要求更高了。
对区域公司负责人，我们开始要求他要有更多的 战略能力、统筹能力，还有拓展能力。
所以，那时候招聘人才，我们要求集团层面上仍是方法论的高手。
但区域层面有了变化，我们要招聘的是， 不光有强执行力，还要有拓展能力、有发展能力的人。
那时候我们也换了一些区域总，有些发展的好的也得到了进一步提拔，这是第二个阶段。
2017年， 朱荣斌 总裁上任。坦率说，朱总也是在业内一个非常传奇的人物。
他也是清华大学本硕，而且15岁就考入清华，21岁就清华本硕毕业，在中海工作了很多年，后来他到碧桂园、到富力，再到阳光城。
2017年他来的那一年，我们从500亿做到900亿。 2018年我们首次跨入千亿，而且是在2018年9月份就跨入千亿。而2019年我们又拿到了第二个千亿，2000亿。
朱总来了之后，疆土的扩大非常大。2017年 半年时间，我们从17个区域公司发展了30个区域公司。
由于疆土的扩大，我们在管理方面的授权也开始增大。
2017年我们开始 对区域公司分级 ，根据他的能力、业绩等，分成A类、B类和C类区域公司。
这时我们对区域公司的领导的要求更高了， 不光要有拓展精神，还要有统筹管理能力。
举个例子，我们在 A类区域，给他的授权等同于董事会给集团的授权。
董事会给集团授权2000万，A类区域我们给他授权也是2000万，一张合同2000万以下不需要报集团批准。
还有他做的东西，集团在流程上做好审核，但实际上我们更多的不会去干预他的决定，除非发现有风险才会干预。
所以这个时候，我们 对区域的人才整体就变得更高了 ，这也体现出房企在不同发展阶段，对人才的不同需求。
刚才介绍了阳光城的成长阶段，接下来也系统性的讲讲我们的人才发展。
首先是 五圆模型 ，这是朱荣斌总上任之后提出来的，核心是 人等地，地等钱，钱催人 ，很多媒体都报道过。
同时，2017年我们系统性地进行了人才发展规划。取名 光合工程 ，因为万物生长都靠阳光的光合作用。
光合工程 目的是为了快速培养人才 ，建立四大人才库，对人才进行盘点，加速培养。
我们的四大人才，第一类是做 光之子 ，我们每年都会从高校去招聘一批刚毕业的大学生，他们是公司的新鲜血液。
第二层是 光之翼 ，然后是 光之耀、光之辉 ，分别对应不同层级的关键人才。
建立人才库后，就要做全面的 人才盘点 。
首先定苗， 定苗是看每一个岗位，我们都定出他的BCD角。 每一个岗位都有一个BCD角，每一个条线都有BCD角。
通过盘点把优秀人才找出来，我们内部的目标是， 每年有1000位员工进入管理层的视野。
定苗之后就是 量苗，我们要对这些苗进行全面的衡量和评估。
我们用了360度评估工具，也用了管理潜质评估工具，目标就是找到他们的优势、劣势，然后对他们进行分门别类的选拔。
经过这样一轮盘点，我们就画出了阳光城的人才地图， 每一条线、每个区域都有它的人才地图。
有了人才地图，我们在后面 用光合工程育苗 ，就开始了对于核心人才的培养和发展。
在光合工程中，我们要求人才要 具备阳光基因。
第一是要 懂业务 ，每个人都要熟悉业务，每个人都是业务高手。
第二是要 高敬业 ，我们每年会做敬业度评比，要求人才高敬业。
最后就是 讲情怀 ，讲情怀当中就包含着我们对公司的忠诚度和敬业度。
所以我们说要有三个输入， 光，是讲情怀；水，是懂业务；土壤，是敬业度。
那么输出什么？通过培训认证和文化认证， 输出来之即战、战之必胜、有阳光基因的管理人才。
朱总特别强调阳光基因，我们希望阳光城的人才，都有这种高敬业、讲情怀的基因。
人才盘点建立人才库之后，我们会根据他们的不同需求， 从阳光基因、专业赋能和领导能力这三个方面制定详细的培养方案 ，不详细展开了。
我们还有一些支持平台，例如 人人为师、橙知学堂 。
橙知学堂是网上课堂，人人为师是我们希望在公司内部只要愿意奉献的员工，都希望他成为我们的导师。
在阳光城，每位光之子是有两位导师的。 一位是他的专业导师，一位是他的职业导师。
所以他在职业发展方面，碰到任何困扰，我们有职业导师帮助他。在专业上碰到任何困扰，他的专业老师会帮助他。
而在培训方面，我们有 “五个一”，打造虚拟商学院的模式 ：一份入学通知，一张选课表，有一份学习护照，一张排课表，一张结业通知。
让光合工程的人才有一种 仪式感、尊重感和敬畏感。 我们会告诉他，你终于经过筛选，列入光合工程的一员，未来发展可期，会给他一个期望。
例如学习护照，会跟着他未来三年、五年，他所有学习过程都会有跟踪，也都会在护照上给他写清楚他未来的发展道路和他未来的学习过程。
前些天，我们刚刚新的一期结业， 董事长林腾蛟先生亲自讲课，来给这些学员结业 ，来给他们一个引导。
这是我们人才发展体系的简单介绍。
我们为人才打上阳光烙印，懂业务、高敬业、讲情怀，希望能培养自己的人才出来。
现在我们内部要求， 所有的经理级员工必须是内部培养，未来希望所有项目总和职能部门负责人都是从内部培养。
而且，必须经过我们的光合工程，经过一年或者两年培养之后，我们对他有了了解，才能到新的区域或者新的部门去做负责人。
坦率说， 在发展早期，我们的人才积累不够 ，所以那几年是都在疲于奔命地、不断从外面招人，没有沉下心来好好去培养人才。
从2017年起，我们开始沉下来做人才的发展。 所以这几年我们也有了一些积蓄，也有一些人才的沉淀。
所以我们开始规定，在未来的项目总、区域部门负责人如果不是经过光合工程的培养，坚决不能用。 这是董事会的要求，也是老板的要求。
在光合工程中的千人之中，我们又精挑细选，挑出了100人，我后来给他取名叫 百子良将 。
这100人是说，能在一年内或半年内，或者现在马上就能够去做区域的部门负责人，甚至区域高管，比如区域副总裁、助理总裁这个级别的人。
一旦我们有空缺，一旦有新区域或新城市开发出来的时候，我们这100个人会立刻去补充上去。
举个例子，我们开新疆公司的时候，大家知道新疆招人很困难。所以当时我们的上海公司，做了一个对口支援。
由上海公司光合工程当中的人员去对口支援新疆公司，我们一下派了15个员工到新疆，在半年内把新疆公司发展起来 ，让他能够出货，同时半年内开始培养新疆当地的一些人才。
为什么新公司一定要派人过去？就是为了阳光的文化的传承。新公司如果在文化方面跟不上，可能会离开阳光城越来越远，也不是公司所需要的公司了。
所以，光合工程、百子良将，都为阳光城的文化传承，以及事业发展奠定了基础。
由于时间关系，大致介绍了阳光城的人才发展。未来也希望各位同行，如果有机会，更多交流在人才发展方面的一些心得体会或者经验。
谢谢大家。
阳光城集团是股份有限公司，涉及多种行业，阳光城集团不仅是深交所上市公司，更是中国品质地产标杆，最具创新力地产品牌。这一切成功都源于阳光城集团先进的经营理念和发展模式。在阳光城发展的蓝图上，不仅以“最受尊敬企业”为目标，构建以房地产、金融、贸易、物流、酒店、教育、IT为主业的多元化架构，而且创立了跨区域、复合型的领先品牌，形成了行之有效的企业运作模式和机制。在房地产开发大潮中，阳光城集团顺应市场，更引领市场，创造性地将教育、酒店等资源有机融入房地产开发，倾力打造中国第一家复合型服务地产运营实体。房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。
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