NBA市场营销战略

“NBA将进入一个快速扩张期，它目前的关键词是‘增长’。”来华宣布新成立的NBA中国CEO人选的海蒂·尤伯罗斯如是说。作为NBA全球业务营运总裁，尤伯罗斯如此描述NBA中国将来的运营方向：“把NBA中国从全球业务中独立出来，成立一个新的实体，而后引进战略投资者，发展方向将是单独上市。” NBA中国的模式和在其他国家发展模式的最大的不同，就是将引进外部战略投资者。在NBA联盟看来，中国市场是美国本土外最重要的市场。在尤伯罗斯眼里 “中国拥有世界上最好的体育馆，更为重要的是，这里有3亿篮球迷。这将是我们生存于此的基石。”

NBA联盟花了4个月时间对大中华区CEO人选进行遴选，包括NBA联盟总裁大卫·斯特恩也参加了这个选择的过程。最后确认微软前大中华区CEO陈永正在10月中旬开始正式出任NBA大中华区CEO。陈永正的这个工作变动一时成为业内轰动新闻，给了人们丰富的想象空间。NBA中国将来如何运作？将如何实现“快速扩张”？就此记者专访了NBA全球业务营运总裁尤伯罗斯。为什么选择陈永正在寻找NBA中国CEO人选的过程中，NBA联盟并不是只在娱乐界搜索，还接触了很多不同产业的精英，如电视、新媒体、移动技术、体育市场营销和广告界等。在“海选”的4个月期间，陈永正的履历和业绩使他从众多候选人当中脱颖而出。

陈永正在中国市场的15年成功工作经验成为最大优势，“今后势必继续保持这个优势——因为他不只一次带领一个初创的企业做大：第一次是在摩托罗拉，第二次是在微软”。“他是一位能够让任何决策都基于未来战略考虑的优秀合作者，这和NBA的团队的精神非常相近。他在中国和美国市场都有非常资深的经验，将成为NBA在中国市场推广的一个非常好的桥梁。”这是海蒂·尤伯罗斯对之所以最终选择陈永正原因的解释。几个月以前，坊间就已经不断有对陈永正将前往下一个东家——NBA中国的零星传说。而对于陈永正来说，除自身非常欣赏NBA联盟，以及NBA在中国多元化的发展模式之外，还有就是NBA中国将从NBA全球业务中独立出来，同时引进机构投资者成立战略实体这种运作方式。独立的NBA实体中NBA联盟有90%的股份，机构投资者持有10%的股份(中方机构投资者持股5%，海外持股5%)，未来，独立出来的NBA中国还将单独上市——公司高管会持有一定比例的期权。

strengths（优势）：1.有着姚明、易建联等本土球员的加盟，在一定程度上已经形成了足够数量的球迷和关注者，为打开中国市场创造了良好的开端

2. 高水平的联赛备受关注，同时大批的NBA球员也已涌入CBA，美职篮的风格已存在于cba中

3. 拥有国际知名球星，而球星在中国也有着相当大的人气

4. 进入中国市场，对于中国的联赛水平提高有很大促进，更能促进中国篮球的发展

weakness（劣势）：1.比赛风格上的冲突，更强。的身体对抗和个人天赋，而这恰恰是黄种人缺少的

2.需要投入大量的资金和大量的人力，对于NBA联盟本身来说是笔不小的负担

3.随着姚明的退役，再没有姚明一样的中国球员出现，降低了nba本身在中国的关注程度

机遇：1.可以拥有更大的市场，更多的球迷，和更多的收入和潜在客户

2.更多的中国厂商赞助

3.进一步提升nba的国际影响力

威胁：1.更大的投入意味着成本提高

2.更大的市场意味着更大的责任和更多的工作，需要更大的团队

3.cba本土联赛的抵制

4.国家或体育相关部门的不允许

5.复杂的市场和复杂的人员结构

NBA总裁大卫·斯特恩公开宣称想在奥运会后举办NBA中国联赛。斯特恩构想的NBA中国联赛对中国篮球的发展有益还是有害，尚无定论，不过NBA进军中国的惟一目的就是占有市场，就是想多赚钱。

早在三年前,斯特恩将两场季前赛移师中国,似乎就已经成功地敲开了中国市场的大门.那时,姚明与刘炜的影响力也起到了一定的作用.在北京与上海举办的NBA季前赛结束后,投资商赚了多少,我们无从得知,这是商业秘密.但不可否认的是,他们赚了.无论是票务销售,还是纪念品,或者是球星的副产品.另外,他们在中国收获的无形资产，又岂能以数字来衡量?NBA盯住了中国市场这块大蛋糕，正在步步向CBA进逼。中国篮球职业联赛在面临国际化机遇的同时，也面临着巨大的挑战。

1995年，IMG（国际管理集团）成为男篮甲A职业联赛的商业运作方。IMG承包联赛的冠名、广告等的招商权。IMG利用他们的运作能力为联赛提供了第一笔启动资金。但由于IMG和中国篮协的合作属于承包性质的合作，IMG追求的是利润的最大化，加上中国篮球联赛处于起步阶段，自身经营十分困难，与联赛运营商IMG的协作并不顺畅，比赛与商业处于分隔状态，2000年，IMG在艰难运营5年后被迫退出。

2003年，李元伟出任篮管中心主任。NBA等国外职业联赛的运作经验成为他改革中国篮球联赛的蓝本，中国篮协正式推出中国篮球改革发展的“北极星计划”。2005年，篮管中心与瑞士盈方公司签署一份时长为7年＋5年的协议，双方成立合资公司中篮盈方，中方控股51％。盈方每年提供650万美元作为篮管中心和各俱乐部的联赛运营经费，包括各俱乐部场馆广告在内的CBA经营权则被统一收归中篮盈方所有。

为培育联赛主体而取消升降级、为培育广告市场实行南北分区、为打造联赛品牌打造总冠军戒指、为提高比赛精彩程度调整奖金分配，这一系列措施可以概括为一个中心（提升CBA品牌）三个服务（服务球迷、服务赞助商、服务媒体）的思路，实际上借鉴了NBA模式，CBA具鲜明NBA印记。

CBA在向NBA借鉴学习的同时，NBA也在积极地进军中国市场这一让人垂涎的“大蛋糕”，一组来自NBA的数据表明，NBA去年在中国的收入大约为5000万美元，这是NBA联盟来自海外的最大一笔收入。NBA去年总收入40亿美元。中国目前是斯伯丁在北美以外最大的篮球销售市场，2007年篮球的销售量预计将超过100万。目前，在中国的球星球衣热卖榜中，姚明排行第6位，在科比、艾弗森、麦蒂、韦德和詹姆斯之后。NBA的商品在中国5万个销售地点销售，包括阿迪达斯、沃尔玛和家乐福。

NBA的野心远不止如此，NBA总裁斯特恩表示，NBA将会和中国篮协合作，在中国举办NBA的常规赛，并在将来打造中国的NBA。NBA想在中国举办常规赛,除了让我们看到其赤裸裸地淘金欲望外,似乎还暴露出那么一点渐渐蚕食CBA的野心....按照斯特恩的计划，NBA与CBA的合作将在3个方面展开：第一，在各地建造篮球场地；第二，帮助中国的篮球队提升实力，举办面向球员和教练的训练班；第三，与CBA合作，争取建造世界上第二个NBA。NBA要在中国打造第二个NBA的设想，虽然在可 *** 作性上值得商榷，对于虽有起色但仍然虚弱的CBA联赛来讲，这是一个紧迫的信号。一向以NBA为老师的CBA如何在老师的步步进逼面前迅速成长起来，打造自己的品牌而不是成为“翻版”，是当下CBA联赛的关键难题。CBA面临着前所未有的压力。虽然CBA联赛最近几年发展迅速，但客观地讲，与NBA相比，CBA还太弱小，一个姚明居然能吸引十几家中国企业赞助NBA和姚明所在的火箭队，巴蒂尔因为姚明队友的身份也赢得了中国企业的青睐。可以说，一个姚明已经超过了CBA整体的价值，而这恰恰是CBA的尴尬所在。

对于NBA进军中国，体育总局篮球管理中心主任李元伟表示，NBA方面有此想法，这是对中国篮球市场的极大肯定。李元伟也同时强调：“任何措施的实行都必须符合中国国情以及相关的法律法规，而且还要有一个本土化的过程，因此他们想进入也没那么容易。”中国的篮球文化及篮球市场还无法应对这样的考验,大刀阔斧地进行中国篮球"改革开放",也需要一个平稳的过渡.欲速则不达.

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