巨人集团在创业过程中遭遇了哪些风险？这些风险有无迹象或征兆，是否可以避免

巨人集团在最辉煌的时候，遭遇的最大的风险便是市场环境这个“拦路虎”：93年中国电脑业遇到“外敌入侵略”——COM-PAQ、HP、AST、IBM“围剿”中国市场，使得从卖方角度来看，出现了市场竞争，同时买者有相对的选择性、判断性、比较性，加上巨人与市场竞争的对手无论从产品、服务、管理等各方面相对有些不足，必然导致巨人以发家为夜的业务领域受到重创。

为了规避成长的风险，寻求新的支柱点，采取了一系列的救火的行为，由于缺乏企业能力尤其是市场能力、管理能力、规避能力、核心竞争能力，必然导致雪上加霜的企业经营状况。

曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人，也是因为巨人这个个性，走出了第一步的险棋：超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，这个过程几乎是筹资的过程——卖楼花、贷款、自由资金，而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。

有的后来说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不胖呀！而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。

随后走向悬崖的第二步险棋：错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，多险，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。当企业能力不足或缺乏时，这就决定了“企业能辉煌一时，不能光耀一阵”，“风光不过五-十年”的说法。

所以，作为一个企业，提高企业能力很重要，首先是从企业家本身着手，提高自身的领导能力、管理能力，其次提高企业管理各层次的管理能力和技术能力，随后提高市场化能力、规避风险能力、核心竞争能力等等，避免类似一连串的救火失误事件的再次发生，保持企业持续的生命力。

一、扩张战略的选择

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微

观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等.

巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人

大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心

繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度

增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人

事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动

工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集

团自筹.

建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房

地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不

难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论

证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大

厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷

款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2

亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结

构严重不合理

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