行为锚定等级评价法的使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题

1注意不要对生产效率产生负面影响

普遍采用的目标管理法相比较，使用行为锚定等级评价法对专业技术人员进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。因为目标指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化，而等级评价法由于等级尺上附带关键事件，是根据关键事件来考评员工的，因此生产效率下降少。

但是管理者还要明白，任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

2根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法

众所周知，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员依照绩效排名，被评为倒数10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统计，美国《财富》500强企业中有近1/5的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚，这将打击他们的工作士气。

大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业（比如制造企业）中的专业技术人员来说，因其本身的认知能力、 *** 作能力、分析能力已经相对较高，只是由于企业产业链涉及的环节多，很多工作需要相互协作才能完成，这包括不同专业的专业技术人员的合作，专业技术人员和普通人员的合作，同类专业技术人员的合作等等，尤其是专业技术人员之间的合作，不同于大专院校的学术带头人负责的方式，过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响，从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下，可以重点强调等级尺上所附带的关键事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要对专业技术人员进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。

3防止因为绩效考评造成优秀人才的流失

“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的20%。优秀人才的特征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对更公平，但是如果 *** 作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充，但不能作为决策唯一的根据。

4避免与组织文化冲突

人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。

1、培训课程：为程序员提供必要的培训课程，让他们掌握后台技术和知识。可以通过内部培训课程、外部培训机构等途径进行培训。

2、转岗培训：对于表现优秀的程序员，可以考虑向后台开发团队转岗，并为其提供专门的培训和指导，让其逐步熟悉和掌握相关技术。

3、合作团队：如果公司规模较大，可以考虑与其他开发团队合作，共同协作开展项目，让程序员在与后台开发人员的合作中学习和成长。

4、招聘后台开发人员：如果公司的业务需要后台技术支持，那么可以增加后台开发人员的招聘数量，以便为程序员提供更好的支持和帮助。无论采取哪种解决方案，都需要注意坚持持续改进的原则，并不断评估和优化公司的人才培养策略，为员工提供更好的发展和晋升机会，从而激励员工积极进取，提高整体绩效和工作质量。

作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，绩效考核的效度和信度也是人力资源管理工作者非常关心的问题，更重要的是绩效考核甚至还会带来许多“副产品”，即由考核而引发的众多劳动争议和内部的纠纷。“末位淘汰”是指排名在最末位的一定比例的人员，不管成绩如何都遭“淘汰”，从而保证整体员工队伍的素质和水准。但是这种做法同我国现行劳动法规相悖。最终都有可能导致企业管理风险乃至引发危机。

下面是实行“绩效考核”和“末位淘汰”管理办法中，引发的法律纠纷的案例。

案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。

案例2：某体育运动品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定"末位淘汰"不合法。

案例3：某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《中华人民共和国劳动法》第三十二条规定"用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同"的规定解除劳动合同，同时按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。

企业在加强人力资源管理，实行各种管理方法时，必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中行动。

根据《中华人民共和国劳动法》第二十六条的规定，即便劳动者不能胜任工作，用人单位也不能立即解除劳动合同，而是必须经过法律规定的程序，即"考核不合格-对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格"才能够实施劳动合同的解除。

上述案例中：小张仅仅是到达第一步，即考核不合格，公司没有履行法律规定的此后的两个步骤。因此是不能立刻解除劳动合同的。

女检验工只要完成了规定的指标或工作任务，即便是刚好完成，哪怕是处于未位，也属于“胜任的”。因此也是不能解除劳动合同的。

丁某只要履行了劳动合同，不管其业绩如何，劳动报酬是必须支付的。其业绩不佳，可以扣除未在劳动合同中约定的奖金部分，而不能扣除劳动合同中约定的工资。

“绩效考核”和“未位淘汰”的管理办法和劳动合同是两种不同的考核体系。劳动合同是刚性的，受法律的规范和认同的。

法律是至高无上，我们必须服从法律的规定。一切同法律法规相抵触的规定、约定都是无效的。因而，上述公司所引发的劳动争议是终以失败结束也是必然的。

绩效风险

绩效考评在许多组织中流行起来。然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。绩效考评成了“鸡肋”，因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多组织不断地在顽强的重复进行着。但是同时也在不断地提问：“绩效考评是不是有效？怎样有效？”

绩效考评让组织花费昂贵的成本，让管理者和员工花费无数的精力，从这些方面讲，绩效考评本质上是组织的投资活动和行为。因此，“绩效考评是不是有效怎样有效？”这两个问题才仅仅是浅显的和表象的问题，而在绩效考评的实践中，更深入的问题是“绩效考评有没有风险？有哪些风险？”如果不能回避和尽可能降低风险，绩效考评可能是“有害的”。

一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起，他们相互影响、相互作用。有正作用，有负作用，负作用就带来了风险。

本文在实践和调查的基础上，分析研究组织在绩效考评中经常会出现的七个方面的风险，探讨风险产生的原因，并提出一些相应的对策。

风险一：战略调整积重难返

在组织中，绩效考评一般是从三个方面展开的：用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”；用考评量表评分法考评“人们怎样做事情？”，用测评法考评“人们能不能做事情”。即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系，首先是在组织已有了清晰的战略的基础上，然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。由此组织开始实施战略，并在一定的周期进行考评。人们认为这个过程是正确的。

但是，迄今为止有大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。例如：一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果营业部经理考虑当年的考评问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加电话又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。

为什么会出现上述的情况？因为战术和政策变化的频率是不可能让复杂的且相互关联度很高的指标体系随之改变。最流行的综合记分卡考评技术也做不到。

绩效考评给战略实施带来了一定的风险。然而在战略调整的时候，绩效考评会带来更长期的风险。

有一些企业在初创时的投资阶段，以开拓市场，扩大市场占有率为主导战略，一定程度上采用订单最大化的标准考评绩效。随着企业的发展，必须调整战略，以销售利润率为主要考评标准，但实施下来，不仅销售利润率没有提高，反而订单也极具萎缩。调查结果，原来业绩很好的营销人员根本无法完成新的战略目标。

而考评体系的修改也符合战略调整的要求。可是为什么结果不好呢经过仔细分析发现，企业从上到下的经营行为由于考评的内在机制和长期的强化功能带来的经营行为习惯难以改变，营销人员习惯抓订单，而不习惯抓利润。所以为实施早期战略而有效的考评，这时给战略调整留下了风险。

考评的内在机制和重要目的是建立在两项心理学原理之上的，即强化原理和归化原理。强化原理是指：对正在进行的满意行为的肯定与促进。任何考评所采取的政策和措施都是针对当时满意行为的激励，对不满意行为进行惩罚和纠正。归化原理是指：组织和个体在持续不断的强化下，其行为会成为自我控制的走向规定的方向，并逐步养成习惯。行为一旦归化，要想改变则需要更有力的强化。从这两个原理上看，持续的考评使个人和组织的行为被强化和归化，形成习惯，在战略调整时，要改变习惯，不仅需要相当长的时间，而且有时无法改变。因此，这就要求在考评体系建立时，许多的要素都必须根据未来的战略转移进行取舍，而不能仅仅根据当时战略实施的需要。

风险二：优秀人才的流失

如果用一个夸张的表述：现在绝大多数的组织利用现有的考评体系都不可能留住爱因斯坦。为什么？人们已经不否定，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%，这是被麦肯锡管理咨询公司总结的“二、八法则”所证明的。优秀人才的特征就是指他的观念比常人超前、他的技能比别人多或强、他的效率比大多数人高、他的目标甚至比组织要远大，他的欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对他则是一种伤害。因为所有考评的评价方式不外乎三种：独裁式一一某个上级全权决定；指标式(也称科学计算式)--一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分；投票式--同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。所以由于考评而容易使优秀人才离开组织。

举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。 首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。

其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。

再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜 *** 劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。

风险三：引发内部冲突

无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容。绩效考评的每个要素都可能带来和加剧以上四种冲突。 绩效考评要设置许多目标，在个体内部、个体与个体、个体与团体、团体与团体之间目标不相容的情况是经常发生的，既有相互矛盾的目标，也有相同的目标，而实现目标的能力不一致。个体内部的冲突会给人挫折感，例如一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。其他层面的冲突由于目标的设立、考评信息的来源、考评人员不同的打分等等因素的影响，往往造成各种目标无法实现。

认知冲突是在个体与个体之间由于观念和思想不一致发生的。举一个简单的例子，一家公司在确定下一个年度的销售量时，对于市场的预测，不同的个体有不同的认识，在提出销售目标时，常常发生冲突，影响工作的积极性。

情感冲突是发生在个体之间感情不一致时。由于个体之间的性格、爱好、情绪等差异，同样的考评都可能引起情感冲突。可以想象一个极爱面子的人，在面谈考评时被同事当众指出其缺点，有可能记仇一生。调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。

程序冲突是指个体、团体之间对解决问题的过程看法不一致。绩效考评是一个有着严格程序的项目。大多数组织对考评的时限、完成任务的截止日，何时与被考评者见面、何时给予奖励、员工的晋升程序等方面，一直争论不休，难以定论，带来很多冲突。

风险四：分工、合作混乱

绩效考评体系内最让管理者两难的业务是职能、责任的划分和相互关联绩效指标的确定。现代化大生产的基础是分工合作。在统一的考评体系中，岗位说明书要求严格的分工界限，避免职能和责任的混淆。而关键绩效指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求：编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。

由于绩效考评导致的这种混乱是经常发生的，因此组织在实施考评的每个要素时，都必须考虑这个风险。

风险五：效率下降

任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。因此组织对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取合过程。有一些组织设置几百项指标，每项2-3分，常常从年度考评到春节都出不了结果，使得发放工资延迟，新一年的工作计划推后。还有一些企业在经常的工作过程中，需要员工做非常复杂的记录和填写大量的表格，以作为考评的依据，免得过了较长的时间，失去绩效证据。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

大多数绩效考评在组织出现突发事件时，不仅不能产生有效的应急能力，而且会阻碍应急措施的实施。因为考评指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化。组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。

风险六：组织文化冲突

许多研究表明，员工和管理者的才干和能力并不完全决定组织的有效性和成功，组织的文化--为组织成员共享的代表组织复杂的信仰、期望、主意、价值观、态度和行为模式--比任何人和任何正式的指令更强大。任何生存和发展中的组织都存在自己特有的文化。在组织实现自己的战略的时候，有意识和无意识地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。人们认同的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关；与绩效考评直接参与相关。绩效考评既受组织文化的影响，也影响着组织文化的保持和变革。大量的企业在设计绩效考评时，一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的因素。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果？对一个每天工作到凌晨2-3点的程序员考评其上午8:00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。

因此，在组织实现某一战略需要保持其原有文化，由于考评可能适得其反产生文化改变的风险：而在组织需要变革其原有文化时，考评可能阻止文化的变革。

风险七：与法律、道德相冲突

在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的是组织"劳动合同"的违约。有的劳动合同期限是3-5年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如"末位淘汰制"常常不符合劳动合同的条款。考评中打分的"积极性、主动性等"软性指标在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。

考评的道德风险在组织中更加常见。较大的风险见诸于如下几个方面

一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了"不择手段"的风险。

风险无法消除但是可以降低 绩效考评有许多风险，和投资一样，这些风险是随着绩效考评的收益而产生，由绩效考评的本质特征所决定。

绩效考评的结果与个人利益高度相关，在个人利益得失的问题上沟通是非常艰难的，有时根本无法协调。考评体系建立之初，签订考评协议是个较好的解决办法。 绩效考评的大量要素是主观的，如软性指标的打分，确定优、良、中、下等级。这个方面几乎是不可避免地产生矛盾。减少主观因素，对主观因素仅用于工作的改进，而不用于与利益挂钩，是值得一试的对策。

绩效考评的大量目标是短期的，有时会对长期的战略目标产生偏离的力量。一种每个季度的战略评审方法，可以降低短期行为的风险。所谓考评的战略评审，就是将每个月和每个季度的考评结果不仅用在对个人和团队的奖罚，而且要回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使其考评能不断地与战略意图保持一致。

绩效考评的人量指标是预测的，很难适应市场的不断变化。在企业外部环境和内部条件发生变化时，许多指标在评价时已没有意义。较好的对策是增加指标的概率计算，设置指标的同时，设置约束条件。

绩效考评的信息是不全面的，甚至有些信息的来源不清。解决办法是多渠道的收集信息和反复验证信息的准确性和全面性。 绩效考评的工具都是有缺陷的，要慎重使用任何一种考评工具。 嗤谪哳悠蠹氧亠勋孕错玉岫缇掊万

绩效考评的指标体系总是局部的，消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，如海尔公司创立的“日清日结”和一些西方公司所采用的内部网络每天、每事的电子共享沟通等管理方式，把绩效考评融合到企业全面管理体系之中。

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