人力资源的详细流程

人力资源部工作流程

◇人力资源规划流程：

一、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

二、 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

三、 在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用科学的方法对人力资源供求进行预测。

四、 制定HR供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整政策和措施。

五、 根据实施过程中的问题来不断调整规划。

◇人员招聘甑选流程：

一、人力资源部收集人员增补申请单至一定时期，拟订招募计划，内容包括：

1、招募职位名称及名额。

2、资格条件限制。

3、拟定诉求方式。

4、确定资料审核方式及办理日期(截止日期)。

5、甄试方式及进程安排(含面谈主管安排)。

6、场地安排。

7、准备事项(通知单、公司宣传资料等)。

二、诉求：

人力资源部按照拟定好的诉求方式将招募消息告诉大众及求职人，如：登报征求、网上招聘、同仁推荐等。

三、应征信处理：

1 诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，通知合格应征者前来本公司接受面试。

2 不合格应征资料，归档一个月后销毁。同时对未录取者发出“谢函”。

四、面试：

1、由申请部门主管、人事主管、核定权限主管分别或共同对应聘者进行面试，并填写“面试记录表”。

2、部分需要进行笔试的岗位要先进行笔试，笔试通过以后在进入面试阶段。专业测验由申请部门拟订试题。

3、分析“面试记录表”，由面试小组成员确定进入复试的人员。

4、确定复试的时间，通知合格者前来参加复试。

五、背景调查：

经面试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。

六、体检

为选定人员统一安排体检时间和地点，体检合格者方可录用。

七、结果评定：

经评定录取人员，由人力资源部和部门经理商榷报到日期后发给“报到通知单”，并安排职前训练有关准备工作。

◇员工培训和开发流程：

一、需求调查：

1、部门经理根据本部门员工培训需要，拟订培训计划、培训大纲和培训内容,提前报人力资源部备案。

2、人力资源部根据公司各部门员工的实际培训需要，汇总后报公司总经理批示。

3、根据受训者类型，建立培训目标，选择有针对的培训方式。可采用岗前培训、在职培训、脱产培训等。

二、准备工作：

1、根据培训目标，制定可行的培训计划。

2、和各部门经理商定具体参加培训的人员和时间。

3、各部门应根据培训计划及员工的工作情况安排并通知员工参加培训，并 把培训名单报人力资源部。

4、人力资源部负责设计培训课程、选择培训方法、选择师资力量、确定培训预算、准备培训场地及资料等。

5、员工应严格按照所安排的时间参加培训，不得迟到、早退和无故缺席。

三、实施培训：

上报培训计划给公司总经理，在获得总经理批准后人力资源部实施培训方案。

四、考评工作：

1、 培训过程中进行调查、分析，并得出培训效果评价，以利于培训计划的改善。

2、 培训结束后，人力资源部将安排考评。效果考评的形式采用书面问卷和口头问答相结合以及岗位抽查方式。（岗位抽查指人力资源部就所培训的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核）

五、凡每次考评不合格者，按考评相关制度处理；考评优秀者将视情况予以奖励。

六、人力资源部建立员工培训档案，包括员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优秀员工、员工晋升、调整工资等的依据。

七、进行培训效果评估，对每次培训效果进行跟踪调查，分析培训管理方法是否适用，不断完善培训制度和培训作业程序。

◇绩效考核流程：

一、在工作分析的基础上建立合理的绩效考核制度。如：确定考核范围

考核原则、具体的考核方法和评价标准等。

二、人力资源部按照制度定期安排各部门绩效考核工作。

三、成立绩效考核小组，原则上由各部门经理对本部门成员进行考核，特定情况下进行部门之间交叉考核，督促部门之间的有效配合和监督。人力资源部进行有效的监督。

四、绩效考核的实施：

1、在考核中，人力资源部的职责：

（1）、对考评人的监督约束；

（2）、考核投诉的处理；

（3）、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

（4）、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

2、在考核中，各部门经理的职责：

（1）、各部门经理为该部门成员的考评负责人，具体执行考评程序；

（2）、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、绩效面谈：

1、各部门经理必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈。并在考核结束后的10日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

2、人力资源部整理分析“绩效面谈表”，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标和培训安排的参考。

◇薪酬福利管理流程：

一、 建立各岗位评估体系：

1、 根据公司战略规划和年度经营计划，对各岗位基本要求进行评估。

2、 建立薪酬管理体系以及岗位评估计划，分析各参考因素和所占权重，确定各岗位评估点值，衡量各岗位相对重要性。

3、 根据对岗位评估的点值分布，对各岗位进行分类，建立薪酬级别体系，确定各岗位相应的薪酬级别。

二、评估各岗位在岗人员薪酬级别：

1、各部门评估现有的职位，对上岗人员的工作性质和内容以及以往业绩、经验进行分析，并将分析结果交人力资源部。

2、人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，按照岗位评估计划设计的各要素对进岗人员进行岗位点值评估，制定科学合理、切合实际的薪酬级别。

三、建立薪酬结构及标准：

1、根据公司战略和利润指标完成情况，参考市场工资率与本公司承受能力

确定公司薪酬级别标准。在确定薪酬标准时要体现其公平性、竞争性、激励性、经济性及合法性。

2、确定各岗位固定收入与变动收入比例。

3、确定各岗位固定收入标准。

4、各部门经理将各部门职位评估等级和薪资执行标准报人力资源部初审，总经理最终核准。

5、对于新招聘人员实行试用期薪资标准。

6、进行具体的薪资发放 *** 作。

7、建立公司各岗位薪资档案。

四、各岗位薪资调整和年度薪资调整：

1、人力资源部负责各部门具体的职位管理，包括增、减职位，修正职责内容和权限，根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案。

2、各部门根据部门职能实际业务情况和部门人员岗位职责，提出个人薪资的调整建议。

3、人力资源部汇总整理薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，呈交总经理审批，人力资源部根据核准批示调整员工个人薪资档案。

4、人力资源部根据薪酬制度规定日期执行调整后的薪资标准。

以上是一份参考资料，希望对您有所帮助！

人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。

什么是人力资源管理三才

告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。

长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。

那么，究竟什么是人力资源管理呢人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。

看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。

人力资源的6大模块：一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）

二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

标准的是人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。

具体细分：

一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）

二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

也有人力资源学者把人力资源划分为九大模块：1、人力资源战略与规划；2、人力资源组织设计与工作分析；3、招聘管理；4、薪酬与福利；5、绩效管理；6、员工发展与培训；7、企业文化；8、员工关系；9、人力资源信息系统。

人力资源管理流程设计的成功条件

高层领导和企业核心人员对人力资源管理流程给予积极支持

人力资源管理流程设计人员具有敏锐的洞察力和较强的敏捷应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能快速找出解决办法

员工对人力资源管理流程的设计与实施充满热情，并积极参与相关配合工作

尽早组织宣传、交流，使员工清楚并理解流程方案及其实施意义

员工支持现行流程的改变，并能以良好的心态接受各种可能的结果

力场分析模型

人力资源管理流程设计是指对需要设计或再造的包括人力资源规划等在内的业务流程进行分析，确定流程的主要环节、参与部门，对其 *** 作进行明确说明，并将最终成果用书面形式展现出来以便推进实施的过程，具体步骤如右图所示。

人力资源流程分析模型

1．初步确定流程

理顺工作过程，找出过程中的各个关键环节以及它们之间的相互关系

2．界定流程范围和参与的部门

界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门（或各个岗位）以及它们的职能和作用

3．绘制流程图，并进行研究

◎ 进行管理流程图的绘制

◎ 所有与流程相关的人员认真研究和分析流程的准确性

4．精调、改进流程

通过审核、讨论对流程进行精调，对不适当之处进行调整和修改

5．瞄准标杆，对比研究

将流程设计工作做得较好的企业作为“标杆”，进行对比研究，找出本企业流程设计的不足，并加以改进

流程图绘制符号

6．流程试行，收集信息

开始在工作中试行流程，注意收集相关人员在流程执行过程中的反馈信息

7．分析研究反馈的信息

对收集到的反馈信息进行认真de 分析he 研究

8．设计并实施流程改进

在对收集到的反馈信息进行分析和研究的基础上，改进现有的流程图，并重新绘制

9．最终确定流程

公司管理层正式公示经过实践检验的流程图，并将公司所有的流程图汇集成册

人力资源流程图模sr

人力资源管理流程设计要领

人力资源管理的工作对象是人，与其他的管理模块有所区别，其目标和宗旨是合理配置人力资源，最大程度地发挥人力资源的能力与作用，使员工在愉悦的心理状态下为企业做出贡献，同时自身需求得到极大满足。因此，人力资源管理流程非常具有独特性。

人力资源管理流程特点分析

人力资源工作工作是繁琐、冗杂的，企业必须把其中一些常规的程序流程化、标准化，使人力资源管理人员从事务性工作中解脱出来。因此，人力资源管理流程的设计与执行对企业非常重要。

人力资源管理工作的范围广，种类杂、流程步骤多，绝大部分人力资源管理人员都需要承担几方面的工作，因此需要了解很多相关知识，熟悉相关办公流程，这样才能高效、优质地完成工作。

人力资源管理流程

一、工作分析

工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。

1、为人力资源规划提供依据；

2、核定相关人力成本；

3、明确员工的工作职责和范围；

4、帮助企业找到岗位所需人员；

5、是员工培训，职业生涯设计的依据；

6、为绩效考核工作提供考核依据；

7、是公平薪酬方案的依据。

二、人力资源规划

目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。

三、招聘和录用

四、培训和开发

五、绩效考核

六、薪酬激励

①搜集准备有关信息资料：包括企业的经营战略和目标、职务说明书、企业现有人员情况、员工的培训、教育情况。

②人力资源需求预测：对人力需求的结构和数量进行预测。

③人力资源供给预测：包括内部拥有量和外部拥有量的预测。

④确定人员净需求：既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准。

⑤确定人力资源目标：目标可能是定量的、具体的，也可能是定性的、比较抽象的。

⑥制定具体规划：包括制定晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。

⑦对人力资源规划的审核与评估：对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核和控制。

1 推进人力资源管理职能的转变

近十年来，企业人力资源管理定位发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理定位。其大致可以分为三个阶段：

第一阶段：人事管理阶段

人事、劳动部门定期或根据部门的需要向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等；对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。

第二阶段：人力资源管理阶段

人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间使合适的人在合适的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，保持融洽的关系。

第三阶段：人力资本管理阶段

人力资源部根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，根据战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率；与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合；成为员工的合作伙伴。

人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。可以看到，人力资源管理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程中发挥高级管理层带头推动作用。

目前大部分的中国企业还处于第一、二阶段的中间，要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。

2 建立新型人力资源管理体系，保持体系内各要素间的平衡与互补

新型的人力资源管理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。

新型人力资源管理体系建立过程：

企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式；

为达成企业发展战略需要配套制定人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障，另外更为重要的是这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资本一部分发挥综合能力；

企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责；

根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质；

根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划；

根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制；

上述人力资源的管理要素，如果有信息技术作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直接影响到其他各块的实施。企业发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可 *** 作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。

企业有时会盲目地以为，把符合企业发展战略要求的最好素质的人聚集起来就能实现企业战略目标。其实并不现实，因为最好素质的人集合在一起的时候，并不能把他所有的能力都发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力都是同向的，其主要原因是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，两者在一起的时候貌合神离、相互之间缺乏理解与包容，可能为了每个人都争当红花，缺乏绿叶的陪衬，而使红花缺乏养料而提前枯萎；即便是即有红花又有绿叶，他们之间的搭配也是非常的重要。其实在一个团体中人也是一样，他们需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便这个集体中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。

为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩擦力。

3 配套企业的发展需要，确保组织实现目标

人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规划是一个涉及多种因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略规划不仅涉及企业人力、物力和财力三个资源的有效配置，还需要积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。

现代企业越来越注重人力资源规划，根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现状，提出企业人力资源管理方向及实现策略（见图三）。

人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标：

到位和保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发展战略的需要；

能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平衡；

推动公司员工的表现不断提升，力求公司与员工共同进步和发展。

在人才市场化初期，市场上并没有很多的人才，因此企业更多的还要靠自己培养和储备人才，因此企业在制定人力资源发展规划的过程中需要有过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。特别是对于那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。

4 推动企业、员工共同提升与发展

人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质，需要以下几方面的配合：

清晰的岗位能力要求；

与员工共同规划职业生涯；

配套的绩效考评和薪酬激励体系。

目前企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。

5 强化企业文化、塑造统一价值观

以上都是人力资源管理过程中所涉及的一些“管理硬件”，其实人力资源管理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“员工意识”等“管理软件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件”。

应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司体现得尤为明显，通过强化企业文化、塑造统一价值观，以推进公司战略的顺利实施，是人力资源管理部门义不容辞的职责！

综上所述，中国企业在考虑人力资源管理战略规划的过程中，首先要考虑建立整体平衡的人力资源管理体系，其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要地开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，才能使人力资源真正发生资本效应。

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