组织结构设计的主体阶段是

组织结构设计的程序如下

1．业务流程的总体设计

业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。 业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。 企业实现同一目标， 可以有不同的流程。 这就存在一个采用哪种流程的优选问题。 因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化 业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。 业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的 形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业 流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的 是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业 务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。

2．按照优化原则设计岗位

岗位是业务流程的节点， 又是组织结构的基本单位。 由岗位组成车间、 科室， 再由车间、科室组成各子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划 分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。

3．规定岗位的输入、输出和转换

岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。 通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。

4．岗位人员的定质与定量

定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效 率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要 求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动 和一定的工作效率。 定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务 量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反 比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。

5．设计控制业务流程的组织结构

这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门 的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。

以上 5 个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。

一、组织设计概述

（一）组织设计的基本内容

1、组织结构设计

（1）对新建企业的组织结构设计，它是以及企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计（2）对现有企业的组织结构进行设计，他是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织结构的变革

2、保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计

这类设计包括对组织结构运行过程中的横向调节、管理规范、绩效评估制度激励体系、人员配置、培训与开发体系等方面的设计

形式上可分为静态设计和动态设计。只对组织的结构进行设计称为静态设计，同时对组织结构和制度进行的设计称为动态设计

（二）组织结构设计的定义以及参数

1、组织结构的定义：为了实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的的结构体系

（1）组织结构的本质是企业员工的协作关系

（2）设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段

（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系

组织结构又称为权责结构，通常以组织图或组织树的形式出现

（1）职能结构是达到企业目标所需完成的各项业务工作及比例和关系

（2）层次结构是各管理层次的构成，又称组织的纵向结构

（3）部门结构是各管理部门的构成，又称组织的横向结构

（4）职权结构是管理层次、部门、权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构的三要素

复杂性：任务分工的层次、细致程度

规范性：指使用规范和标准处理方式规范工作行为的程度

集权度：指决策的集中程度

2、组织结构设计的主要参数

（1）特征因素：描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素，主要的特征因素包含

1）管理层次和管理幅度：藐视组织纵向结构特征的一个概念，管理幅度大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少

2）专业化程度：组织个职能工作分工的精细程度，科室多精细化较高

3）地区分布：组织在空间的复杂程度

4）分工形式：职能制、产品制、地区制、混合等

5）关键职能：组织结构中心地位，具有较大的权利和职责的职能部门，对实现组织目标和战略起主要作用

6）集权程度：集权高的组织结构中，组织的经营决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中

7）规范化程度：员工以同样方式完成相似工作的程度

8）制度化程度：组织中的书面文件的数量可以反应其制度化的程度

9）职业化程度：员工接受正规培训的程度

10）人员结构：各部门、各职能人员在组织中的比例情况

（2）权变因素：租住结构中的外部条件和因素，影响全变的因素包括

组织环境

组织战略

组织技术

人员素质

组织规模

组织生命周期等

（三）组织设计的程序

1、确定组织设计的基本方针和原则

2、进行职能分析和职能设计

基本职能设计

关键职能设计

职能的分解

3、设计组织结构的框架：设计承担租住管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及权责

4、****的设计：企业纵向管理、横向管理部门间的协调方式和控制手段

5、管理规范的设计：进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求和管理人员应采用的管理方法等管理规范

6、人员配备和培训体系的设计：保证组织结构运行离不开组织结构实施和运行的主体“人”。

7、各类运行制度的设计：绩效评估、考核制度、激励制度、人员招聘、培训开发等，保证组织结构的正常运行

8、反馈和修正：组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，适应新的情况

战术计划层。

一、组织设计的程序

（一）分析环境和确定组织目标

任何组织都有明确的目标。因此，组织设计的第一步，就是在综合分析组织内外部环境的基础上，合理地确定组织的总目标和各种具体目标。

微观组织是一个有生命的能动的有机体，是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统就是组织的生存环境。在市场经济条件下，组织所处的环境是不断发展变化的，而且速度日益加快，这给组织发展带来了巨大的风险，组织为了谋求生存与发展必须对环境进行分析、预测。因此，对组织的外部和内部环境进行分析是组织目标形成的重要前提，是成功组织的基础。

1．识别环境的不确定性

分析环境首先要识别环境不确定性程度。如果组织面对常规的需求环境，如为相同或极其相似的顾客生产同一种产品或提供相同的服务，则组织面对的是一个稳定的环境，例如公用卫生事业行业。反之，如果企业面对变化极其快速的环境，而且不同的环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境，例如计算机行业。

如果一个组织只与很少的外界部门相关，其面临的环境属于简单类型；如果组织必须面对许多外界部门，其面临的环境属于复杂环境。一般而言，组织规模越大，面临的环境越复杂。

2．外部环境分析

组织外部环境因素包括一般因素和具体因素。其中，国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等属于一般环境。而行业的性质、市场状况、竞争者状况等对企业的生产和经营有直接影响的属于具体因素。

外部环境分析的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于组织发展的机会和各种不利于组织生存和发展的威胁，为一个组织制定组织目标提供客观依据。

3．组织目标的形成

我们在分析了上述环境因素的影响之后，对组织的内外部环境已经有了一个比较清楚的认识，那么，接下来要做的就是：弄清楚组织自身所拥有的资源，进而结合外部环境那些机会和威胁，在客观真实的基础上，确定出组织的目标，从而实现外部环境、内部条件和组织目标三者之间的动态平衡。

（二）选择组织结构的基本模式

在组织目标确定了以后，就该选择组织的结构模式了。根据不同的组织目标，组织规模、技术特点以及业务工作量的大小，并参考同类其他组织的设计经验，可以选择一定的组织结构。组织结构的模式有直线制组织形式、职能制形式、直线职能制、矩阵制、事业部制以及新兴的团队组织形式、多维立体组织形式等多种。这些具体的组织结构，我们将在下一节做具体的描述，在此就不多介绍了。

企业的组织结构对于企业日常的运营管理是非常重要的。卓普利特在行动学习项目中，接触过很多各种各样的企业，大到国企、世界五百强，小到私企、小工厂，每一家企业的组织结构都不相同。有的结构比较好，各层级人员设置和编排都很合理，有的则不尽如人意。卓普利特在企业管理培训中有着多年组织结构设计与优化的实践，正好前段时间在对一家客户进行定岗定编的培训管理时，期间发现该公司的组织结构实在是太过混乱，于是就想针对企业组织结构这方面的话题做一番阐述。

这个客户的主营业务主要有两个，设计生产制造销售于一体，一个三轮电动车，一个是三轮摩托车。公司表面上是以集团的形式存在，两个业务独立成两个事业部。先提及其中一个事业部的组织结构如下。两个事业部的组织结构基本上相同。

在事业部之上还有集团总部，设置了综合中心、采购中心、营销中心、服务中心等职能机构。初看这个事业部的组织结构，似乎并没有什么特别的问题。但细究下去，就会发现里面的很多问题。这些问题也是一个企业在进行组织结构设计与优化过程中都会遇到的。具体到这个公司，其组织结构的问题存在以下几个方面。

1职能缺失。各事业部都没有设置独立的综合管理部，用于管理事业部的人事、劳资、行政等，但在事业部的下面各个部门，却又存在着综合管理部，这就使得集团的综合中心在传达指令时出现断层。同时由于中间出现断层，造成集团的综合中心人员配置很强，而各三级的综合科人员的配置则很弱。

2职能没有统一。工艺职能是放在各车间下面的综合科里面，而在制造中心却又没有一个统一的工艺部门，可以用于协调各个车间的工艺活动，从而造成人员不能协同工作。

3跨领域兼职的情况。设置职能部门的主要目的是为了培养专业化的分工。在同一个中心下面的负责人兼职另一个部门，已经是不太合理的一种情况。但该公司下面部门的负责人还兼职管理另一个事业部下面的部门。例如，事业部1的制造中心负责人还同时管理着事业部2的制造中心;更加令人难以接受的是，事业部1中的制造中心下面的设备部的负责人，还兼职另一个事业部2中的制造中心下面的设备部负责人。这已经无法用不合理来形容这种现象了。

4权力的设置问题。下面一个工人的离职，除了生产科负责人要签字确认外，还需要由所属车间负责人、本领域综合办负责人、制造中心负责人签字确认，这还不够，还需要集团人力资源部的副职和正职都要签字确认。在一个组织结构中，是否需要设置这么复杂的控制流程。企业总是再谈效率的问题，但这已经人为的造成了效率的低下。

5还有很多其它的问题，例如，部门设置、管理幅度、组织层级、副职配置、人员比率等等，也都存在这样那样的问题。

以上这些现象在一个企业的组织结构设计中或多或少都会存在。想要找到这些现象的解决思路，首先就要了解什么是组织结构。按照明茨伯格的观点，所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来以便实现组织的最终目标。从这个角度来说我们可以将一个组织的结构简单的定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。

这一定义说明：组织结构的本质是员工的分工协作关系，是实现企业目标的一种手段，其内涵是人们在职、责、权方面的一种体系。所以组织结构又可简称为权责结构。这个结构体系由很多的内容构成，包括部门设置的原则即组织的横向结构、部门之间的分工、部门之间的协作、人员的配置、责任与权力的配置、汇报关系、层级结构即组织的纵向结构等等。

而组织结构一旦确定，运行与协调方式也就确定了。企业是一个组织，它的制度化、规范化运行需要一个组织结构的支撑。一个企业所选择的组织结构取决于单个要素或者是多个要素的组合，包括企业所处的行业、规模、生产技术特点、企业设定的战略目标、以及所面临的外部竞争环境等客观条件。

所有这些要素都会影响到企业的组织结构设计与优化和调整，一个组织结构不适用、不合理的企业是难以有效运行的。很多企业内部出现运营不畅的情况，很有可能就是因为组织结构出现问题造成的。

一、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

二、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

三、直线-职能制   

1、直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。   

2、这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。   

四、事业部制   

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多。

技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

组织设计有以下几个要点:

(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；

(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；

(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

一、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段狭义人力资源规划:是特指企业人员规划按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划2人员补充计划3人员晋升计划广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划

组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通);2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用

企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断([1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能哪些原有职能需要加强哪些陈旧职能可以取消或合并②哪些是决定企业经营的关键性职能明确后应置于组织结构的中心地位③分析各种职能的性质及类别[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质[组织关系分析])2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力)3企业组织结构评价企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革依据—按照整分合原理结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求

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