会计师事务所管理咨询的一般流程主要有哪些

会计师事务所管理咨询的一般流程主要如下：

1、项目建议书和业务约定书阶段。这一阶段主要是与客户初步接触、拟定项目建议书、明确咨询工作的范围、签订业务约定书。这一阶段的重难点在于了解客户需求，并确定管理咨询工作的范围。

2、现场调研阶段。这一阶段的工作是决定管理咨询项目成败的关键因素，重难点在于把握客户的特点和实际 *** 作需求。

3、方案设计阶段。这一阶段的工作将根据现场调研的成果，按照业务约定书的要求，编制咨询工作成果。

4、实施与培训阶段。这一阶段对客户的相关人员进行项目培训，使其理解项目成果，对于在实施阶段遇到的问题和困难，需要识别并解决。

管理咨询的程序与应用

1、接洽客户

客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、 咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。

企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3-5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。

2、进行预备调查

(1)确定咨询课题。咨询组织接到客户的咨询委托书后， 只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。 最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。

很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。 (2)提供咨询建议书。一般来说，当双方确认咨询课题后， 咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容：

客户单位咨询背景和经营状况初步分析。

客户单位在经营管理上存在的主要问题。

确定的咨询课题内容及达到的目标。

咨询课题进行步骤、方法和时间安排。

课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历， 在课题中担当的角色。

咨询费用初步估算。

(3)签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后， 双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的。合同主要内容：

合同双方（咨询组织和客户名称）

委托任务范围和达到的要求

工作成果和报告

双方的义务和责任

咨询费用与付款方式

咨询费用包含内容

终止与修正

仲裁（处理争端的权利和程序）

提交咨询报告期限

正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。 3、正式咨询前的准备工作

当咨询合同生效后，咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。

(1)咨询组织准备工作。

组建咨询队伍。为完成咨询课题任务， 咨询组织要选好课题组成人员，明确课题领队(当有2个以上课题时)、课题组长及其成员， 原则上曾参加过调研组的人员，应是课题组的成员。

咨询课题组成立后， 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议，由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项；课题组成员自我介绍本人的经历，自己最擅长的咨询领域或课题，过去曾咨询过的重点客户和担当的角色，便于在新的课题分工中，发挥自己的特长；由课题组长宣讲课题的调查计划和分工，计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。

设计职工意见调查问卷。 为了深入了解职工对企业生产经营状况，或与课题内容有关的评价，找出企业管理中的优势和劣势，特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题，都有必要听听职工群众的意见和建议。这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表，问卷设计内容简单明确，不能模棱两可，使被调查者能作出肯定选择，也有利于统计分析。

(2)客户单位的准备工作

选好参加咨询活动的联络员，该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务，在企业中有一定威信，负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系，提供咨询组需要的本企业历史资料，准备咨询组进驻的办公条件，约请咨询面谈对象等，并参与咨询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况，起到咨询组与企业之间的沟通作用。

3、正式咨询

在做好准备工作后，课题咨询组即可正式进驻客户单位。 在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各种因素之间的关系，分析问题产出的原因，探讨解决问题的办法。 正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。

(1)深入调查阶段。任何咨询工作都应以事实为依据，不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的管理方式和企业文化，同样问题在不同企业有不同的处理方法，因此，必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作，又是咨询的最重要的基础工作，可以说一切咨询成败的关键，在于对事实的深入调查。

调查数据的来源，有各种会议记录形成的决议文档资料，财务报告和统计报表，现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐，职工问卷调查和面谈调查所得资料等。对客户提供的资料数据，应经过审查和核对，力争数据真实可信。

(2)原因分析阶段。分析是通过对所获得的各种资料进行整理、 归纳、分类、判断与推理的过程。分析问题的基本程序是认识问题＿＿界定问题＿＿查证原因，这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程， 并告诉他为了完成课题任务，应该掌握什么资料，还缺什么资料，并再进一步调查取证所需资料。因此，分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对，去粗取精，去伪存真的筛选，剔除不真实的数据。分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。 尽管各个咨询阶段互有交叉，难以截然分开，但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰，切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下，就匆忙提出改善建议。 (3)提出改善方案。

针对问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后阶段的重要工作。改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果，也关系到咨询组织的信誉。因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可 *** 作性进行比较，最终形成比较满意的建议。

在设计咨询改善方案的研讨时，应邀请客户单位有关人员参加，一方面课题组把调查的情况和分析的结论以及改善思路，向他们交流，广泛地听取他们的意见，可以避免片面性，使得对问题的认识和分析的结论更趋准确；另一方面他们能提出更好的见解和建议，丰富改善方案的内容，使改善方案更切合实际，有利于方案的实施。所以说任何一个好的改善建议，都是咨询组与客户共同工作的结晶。在形成比较满意的建议后，就可以向客户单位领导全面汇报（预发表），听取意见，修改完善，得到确认。

在正式形成咨询报告后，一般要组织课题发表会，参加人员与客户单位商定。报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果，提高企业人员对问题的认识，是推动企业变革的宣传会，也是实施方案的动员会。至此，可以认为本次咨询课题任务已经完成。如果客户单位还需在实施方案时，要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。

4、落实咨询方案

落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划；按照方案内容进行培训；在实施过程中给予具体帮助和指导；当发生偏离计划或方案有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作后，咨询顾问可适时撤离。

当方案基本落实后，咨询顾问撤离前，要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。总结报告由三部分组成。一是对整个咨询过程进行总结；二是对实施效果予以评价；三是如何巩固成果及今后应采取的措施。此时整个咨询任务才算全部结束。 这里值得提出的是，即是客户单位有能力自己实施方案，作为咨询组织也应经常关照客户实施情况，定期或不定期回访客户，了解实施结果，以加深彼此之间的联系。

依据“工程全过程咨询管理合同”相关约定；根据当地建设环境及要求，包括：城市规划、土地、环保、人社、气象、投资要求等，全过程咨询管理单位在承接投资建设项目后，需要提前组织全过程咨询管理的策划工作。“策划”工作宜由整体到局部、由战略到战术、由粗到细、由系统到体到面来进行。

本人初略地把工程全过程咨询管理的前期策划工作分为三级进行浅述。

第一级策划工作——工程全过程咨询管理组织机构及人员配置策划工作。主要包括：全过程咨询管理组织模式策划、各服务单位组织机构及人员配置策划、现场管控机构组织及人员配置策划、工作流程策划、工作制度策划、重点工作方式方法策划等。这其中，策划并选择好管理组织模式和“将帅”非常重要，策划并选择的好可以说距成功就迈进了一大步。第一级策划工作一般宜由工程全过程咨询管理单位的相关中高层领导组织进行，各协作单位、各阶段咨询服务相关部门负责人直接参与策划决策。

第二级策划工作——工程全过程咨询管理大纲或者规划及各专业管理方案的策划工作。主要包括：全过程咨询管理大纲、项目启动阶段管理方案、项目设计阶段管理方案、项目报批报建阶段管理方案、项目招标阶段管理方案、项目造价管理方案、项目实施阶段管理方案、项目档案管理方案、项目验收及交付阶段管理方案、项目试运行及缺陷期管理方案、全过程咨询管理应急预案、项目管理阶段及完成总结等。这些策划工作需要专业、具体、实用、有针对性、重点突出。可以说，这些策划工作的完成也就明确了协作各单位人员分工、职责权限、检查考核机制、工作重点、工作程序、工作制度、工作方式方法、工作用表及管理档案要求等。第二级策划工作一般宜由工程全过程咨询管理单位的部门负责人或者项目负责人组织进行，各相关部门的专业负责人直接参与编制。

第三级策划工作——工程全过程咨询管理项目总控计划策划、标段划分及招标计划策划、项目实施现场总平面布置图策划。这三个策划工作非常重要，需要现场全过程管理组织的负责人牵头组织相关协作单位人员一起编制、讨论及修改完善，需要建设单位审批同意；这三个策划工作相互关联、相辅相成、相互依托，牵一发而动全身。可以说，这三个策划工作以及分化、细化以后的关联计划直接引领整个投资建设项目按照预定的思路、节奏、时间点完成。这三个策划工作需要动态管控、检查、考核和调整。第三级策划工作一般宜由工程全过程咨询管理单位的项目负责人组织进行，各相关专业的专业负责人直接参与编制。

工程全过程咨询服务能不能持续做好、做精，可以说首先重点在投资建设项目实施前期的策划工作。

（实践总结，粗浅认识；交流学习，持续提升！）

实施“六西格玛”的团队成员有着专门的名称，从高到低分别为高层领导（Executive）、冠军（Champion）、黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）等。高层领导是“六西格玛管理”的最高领导者和推动者。负责建立组织的“六西格玛管理”愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统，在组织中建立促进应用“六西格玛管理”方法与工具的环境等。冠军主要负责监督和指导整个“六西格玛”活动，制定目标，选择黑带大师和黑带。黑带大师负责教授黑带关于“六西格玛”的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带是公司持续推行“六西格玛管理”的核心资源和骨干。负责选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训绿带。绿带是公司持续推行“六西格玛管理”的重要资源和骨干，负责选择对当前工作有直接影响的项目的实施。

运用“六西格玛管理”中DMAIC模型的管理方法和程序，不断改进现有的物流过程。DMAIC模型的结构如下：

定义

即陈述问题。需要黑带大师以市场为导向，以公司现有资源为依据，利用顾客反馈以及直接来源于一线的数据，从不同角度对物流质量状况进行分析，从而确定改进目标。如更短的、更稳定的交付周期，更低的配送成本等。

测量

测量的目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩及对产品(即输出变量)有影响的过程参数，量化客户需求，从顾客中获取相应的收集数据，对这些数据进行分类、归组，以便分析时用。了解现有的物流质量水平，确认顾客，用户对改进后的预期效益进行评估，此阶段是数据的收集阶段。一旦决定该测量什么，其组成人员就必须制定相应的数据收集计划，并计算和量化实际业务中的各种事件。通过过程流程图、因果图、散布图、排列图等从不同角度描述现象和问题。

分析

即对数据分析。找出问题的主要原因、关键因素以及与竞争对手的差距。在此阶段，团队成员要分析过去、当前的业绩数据，明确将来应该取得的业绩方向，通过分析来回答测量阶段的问题所在，确定关键问题的置信区间，进行方差分析，及通过假设检验的方法来获取其需求价值。还可以通过头脑风暴法，直方图、排列图等方法对所采集的数据进行分析，找到准确的因果关系。

改进

即基于分析的结果，针对关键因素确定最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开、策划试验设计、进行正交试验等手段来对关键问题进行调整、改善。

控制

即对关键因素进行长期控制，并采取措施以维持改进结果。如定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。

企业现状调研。主要包含企业发展战略、经营目标调研；企业主要业务流程、管理流程、运营流程调研；企业组织机构、岗位现状、人员现状调研等。

目标体系的建立。主要建立企业及各部门年度KPI，建立各岗位目标管理卡。

绩效管理体系建立。 主要包括与企业领导讨论确定绩效管理基本原则、基本方法；绩效体系原则及框架设计；绩效体系及相关工具设计；绩效管理体系汇报、讨论、修订；各岗位考核工具设计、完善 ；绩效体系宣贯 ，以及绩效运行的总结与优化辅导等。

申请人登录北京建设网网上办事大厅，填报相关信息，并提交以下书面材料：

1内资企业初次申请工程造价咨询资质，需提交下列材料：

（1）《工程造价咨询企业资质等级申请书》一式三份；

（2）法人营业执照副本复印件；

（3）企业章程复印件；

（4）工商部门出具的股东出资情况证明材料复印件；

（5）股东出资协议复印件；

（6）法定代表人任职文件复印件，有职称的，提交职称证书复印件；

（7）技术负责人任职文件、身份z、职称证书、造价工程师注册证书复印件；

（8）注册造价工程师身份z、职称证书、造价工程师注册证书、劳动合同复印件，退休人员需附退休证明材料复印件；

（9）造价员身份z、职称证书、造价员证书、劳动合同复印件，退休人员需附退休证明材料复印件；

（10）人事代理（托管）协议及《企业专职专业人员人事存档证明》复印件；

（11）《社会保险登记证》、《企业员工社会保险缴纳情况表》及本年度社保缴费发票复印件；

（12）固定办公场所的租赁合同或产权证明材料复印件。

2内资企业申请工程造价咨询资质升级、延续，除第1项所列材料外，还需提交下列材料：

（1）企业资质证书正、副本复印件；

（2）企业缴纳营业收入的营业税发票或税务部门出具的缴纳工程造价咨询营业收入的营业税完税证明复印件（乙级暂定期届满申请延续的，提交近一年完税资料；申请升级及有效期届满申请延续的，提交近三年完税资料）；

（3）企业营业收入含工程造价咨询以外业务收入的，还需出具工程造价咨询营业收入专项财务审计报告复印件；

（4）企业技术档案管理制度、质量保证制度、财务管理制度资料复印件（申请甲级资质的提交）。

3企业申请经济性质变更或分立的，除第1、2项所列材料外，还需提交股东会决议或职工代表大会决议复印件，企业股份中含有国有资产的，提交国有资产管理部门的批复材料复印件；

4外省市甲级工程造价咨询企业迁入北京，除第1、2项所列材料外，还需提交下列材料：

（1）企业原工商注册地省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门的批复材料；

（2）企业名称发生变更的，需提交现工商注册地工商管理部门出具的企业名称变更证明材料。

5外商投资企业申请办理上述事项的，除提交对应材料外，还需提交下列材料：

（1）外商投资企业批准证书复印件；

（2）投资方在其所在国或者地区的注册（登记）证明、相关业绩证明、银行资信证明复印件；

（3）经注册会计师或会计师事务所审计的投资方最新三年的资产负债表和损益表，投资方成立不满三年的，按照起成立年限提供相应的资产负债表和损益表复印件。

上述材料提交复印件的，复印件需加盖申请人印章并同时提交原件，原件核验后退回申请人。

标准：申请材料齐全、符合法定形式

岗位职责及权限：

按照受理标准查验申请材料。

符合标准的，予以受理，向申请人出具《受理通知书》，并将申请材料转审查人员。

不符合标准但申请材料存在可以当场更正错误的，允许申请人当场更正；不能当场更正的，向申请人出具《补正材料通知书》，一次性告知申请人需要补正的全部内容，并将申请材料退回申请人。

申请事项不属于本机关职权范围或者无需取得行政许可的，向申请人即时出具《不予受理决定书》。

时限：即时 标准： 申请人条件符合《工程造价咨询企业管理办法》（建设部令第149号）、《外商投资建设工程服务企业管理规定》（建设部商务部令第155号）的规定。

岗位职责及权限：

按照审查标准对受理人员移送的申请材料进行审查。

符合标准的，签署意见后将申请材料转决定人员。

不符合标准的，书面写明审查意见及理由后将申请材料转决定人员。

时限：10个工作日 标准：同审查标准

岗位职责及权限：

对于由市住房城乡建设委决定的行政许可申请，作出决定；对于由建设部决定的行政许可申请，出具审核意见。

同意审查意见的，签署意见，转告知人员。

不同意审查意见的，书面提出意见及理由，转告知人员。

时限：4个工作日 岗位职责及权限：

对乙级工程造价咨询企业资质申请准予许可的，在1个工作日内制作《办理结果通知书》，并在10日内将资质证书送达申请人。对不予许可的，在1个工作日内制作《办理结果通知书》，写明理由和申请人享有的依法申请行政复议或者提起行政诉讼的权利，并将《办理结果通知书》和申请材料退回申请人。

对甲级工程造价咨询企业资质申请审核同意的，在1个工作日内制作《办理结果通知书》，并送达申请人，同时按规定将有关材料报送建设部。审核不同意的，在1个工作日内制作《办理结果通知书》，写明理由、申请人享有的依法申请行政复议或者提起行政诉讼的权利，并将《办理结果通知书》和申请材料退回申请人。

时限 ：1个工作日（不包括送达期限）

管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。那么管理咨询公司的工作方法和流程是怎么样的呢？现随我一起来了解下吧。

越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角SE界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。

首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。

"--LGreiner & RMetzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的`任务：

1、帮助客户组织确定和分析相关的问题；

2、推荐这些问题的解决方案；

3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。

这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。

世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。

咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是：

1． 和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案；

2． 帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3． 是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹；

4． 是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验；

5． 是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。

咨询的运作一般有四种不同的方式：

1． Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。

2． Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。

3． Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。

4． Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。

在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移，除非做咨询是为了做秀给上级或股民看，而不是用于提升管理水平和竞争能力。

当咨询公司与企业合作开始咨询项目后，沟通成为项目成功的必要条件，这种沟通必须成为一种制度、成为一种例行工作。

我们在实践中的经验是：

1． 咨询公司项目组人员与企业的项目组成员应该每天进行沟通；

2． 咨询公司项目经理与企业项目组经理每周至少应沟通一次；

3． 咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理每月沟通一或两次；

4． 项目实施的每个阶段应组织对客户项目组或相关人员的培训，向企业员工宣传项目实施阶段的意义和设计理念，鼓励员工对项目的参与。

这里非常要强调的是：整个咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报，使企业的高层及时掌握咨询项目的进展。咨询项目的实质是变革，若没有企业一把手的参与和支持，咨询项目是不可能真正成功的。因为变革的主体是企业，而且变革必须是从上而下进行。这种变革首先须从理念上开始，然而从行动上落实，再而加以模式化和程序化，最后予以优化和固化。

我们在项目一线的实施经验表明，一个咨询项目成功的关键因素包括：

1．优秀的解决方案：咨询公司所提供的方案建立在系统的框架之上，通过详细的调研，结合企业的发展阶段和现状，并借鉴成功的管理实践，使之具有很强的针对性，并且使之落实到具体责任和 *** 作，应用表格化等工具，形成非常强的 *** 作性。

2．人员的积极参与：企业领导层尤其是一把手亲自负责，有决心和承诺，支持并参与项目。企业员工担当责任，积极参与、共建，并认真执行。咨询顾问担当责任，具有独立性、专业精神、并全情投入。

3．持续的实施推动：管理上的变革，不破不立。在变革进行中，当人们感到这种"破"可能使自己在某些方面失控时，抵触情绪就会出现。适当的做法可以使人们易于接受这种变革。

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