决策的方法有哪些

问题一：决策分析的方法有哪些？如何运用？ 决策分析常用方法

对于不同的情况有不同的决策方法。

①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。

②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。

③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。

④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。

⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。

除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。

不同决策分析的区别

风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：

风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。

期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。

决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。

如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：

a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。

b悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，

c等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

问题二：决策的方法有哪几种 一关与战略决策与战术决策对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。战术决策同战略决策不同。所谓战术决策是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。二程序决策与非程序决策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。四者都很重要，管理者需要通过好的管理方法使四者发挥作用

问题三：决策有什么方法 1头脑风暴法：按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。要求不重复、不质疑、不反驳，没有框架限制，可以补充观点。 2反头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑。 3德尔菲法（专家意见法）：匿名发表意见，团员间不发生横向关系，只与调查人员 ，反复填写问卷，汇总成专家基本一致的看法。要求独立思考。①匿名性；②反复性；③定量性；④集体性；⑤准确性。优点：花费少，得到的信息量大；缺点：耗时，互动性差。 4名义群体法：群体成员先进行个体决策，然后各成员逐一说明自己的看法，直到所有成员表达完毕再进行群体讨论，挑选最佳方案。优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。 5电子会议法：群体预测与计算机技术相结合的预测方法。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。优点：匿名，可靠，快速。缺点：打字慢的人没有优势，没有面对面的口头交流。 6无领导会议法：让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题，并作出决策。可以观测群体成员的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。

问题四：什么是决策决策的分类方式有哪些 决策的类型，可以从好几个方面来说，我学的书上的主要有五种。 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。 5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。

问题五：决策的基本方法有哪些 确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。

为能在确切了解的情况下作出的决策。它具备以下四个条件：

（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。

（2）只存在一个确定的自然状态。

（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。

（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。

问题六：评价决策方法有哪些 第四代教育评价观80年代，以古巴（Egong Guba）和林肯(YSLincoln)等人为代表创立了第四代教育评价理论。他们认为评价就是对被评事物赋予价值，评价本质上是一种心理建构。他们进一步强调价值多元性，提倡在评价中充分听取不同方面的意见，并把评价看作是一个由评价者不断协调各种价值标准间的分歧、缩短不同意见间的距离、最后形成公认的一致看法的过程。

二、教育评价观的比较

经过近半个多世纪的发展和研究，西方教育评价流派林立，对教育评价本质的认识至今仍歧义互见，没有定论。各种理论指导下的评价模式也种类繁多，各有千秋。这里，我们试图把几种颇具代表性的观点或模式加以比较，以认识其分歧所在，以便更深刻地理解教育评价的本质和发展趋势。

1、行为目标模式与CIPP模式行为目标模式，亦即泰勒模式，即是在泰勒评价思想的指导下，以目标作为评价过程的核心和关键，通过对学生行为的考察来找出实际活动与教育目标的偏离，从而通过信息反馈，促进教育活动能够尽可能地逼近教育目标。这一模式结构紧凑，逻辑脉络简洁清晰，容易实施，在教育评价理论中占有重要地位。

CIPP模式是由背景（Context）评价、输入(Input)评价、过程(Process)评价和成果(Procluct)评价这四种评价组成的一种综合评价模式。它以决策为中心，为决策的不同方面提供信息。背景评价形成计划决策，输入评价为组织决策服务，过程评价指导实施决策，成果评价为再循环评价效力。CIPP模式的主要特点是把背景、输入、过程和结果综合加以评判，突出了评价的改进功能。

比较行为目标模式与CIPP模式，可以发现除了方法上两者都同样重视定量方法外，其它方面都具差异，主要有以下几点：（1）评价的目的不同。行为目标模式注重教育目标达到的程度，基本属于事后评价，亦即对结果的总结性评价。CIPP模式注重评价的改进功能，强调为决策过程提供全面的信息，为后来的形成性评价拉开序幕。（2）评价的时空不同：行为目标模式将评价重心放在行为的结果上，评价领域只涉及事后。CIPP模式拓宽了评价的时空，评价范围涵盖了活动的整个过程，涉及到事前、事中、事后各个环节。（3）对待目标的态度不同。行为目标模式以目标为中心，目标一旦确立就不容怀疑，反映了泰勒价值观上的收敛性。CIPP模式则认为目标本身的合理性是需要受到评价的，必要时可以根据对象的需要对目标进行修正和改进。这一观点突破了泰勒的框架，把评价从范围与内容上给予了拓宽，深化了对评价的认识。（4）评价的对象不同。行为目标模式主要适用于评价课程设置的合理性和教学活动的有效性。CIPP模式用于评价计划制定的合理性和各种教学活动。（5）评价的作用不同。行为目标模式用来判断教育效果，控制教育活动达到教育目标。CIPP模式除了控制作用之外，还必须为决策提供全方面的信息，达到改进决策的目的。

由此看来，行为目标模式所存在的某些局限，如评价目标的凝固性、评价过程的封闭性、价值观上的收敛性等在CIPP模式中得到了较好的修正，故而CIPP模式较之于行为目标模式具有更大的灵活性，可以反映评价对象的全貌，也因此具有较为广泛的民主性。当然，我们也并不否认行为目标模式的价值，在需要对教学效果进行鉴别、确证和检查时，该模式的优越性就不言而喻了。

2、比贝的评价观与泰勒、克龙巴赫等人的评价观之所以把比贝的评价观与其之前的评价观加以比较，主要是因为比贝首次表述了教育评价是一种目的在于行动的价值判断，这一表述无疑对教育评价理论的发展>>

问题七：决策中常见的几种启发式方法有哪些课后习题答案 卡尼曼等人继承了西蒙的启发式策略研究成果，认为人在决策时采用的启发策略主要有。1，代表性启发，指人们估计事件发生的概率时，受它与其所属总体的基本特性相似性程度的影响。

2，易得性启发：指倾向于根据事件或者现象在记忆中获得的难易程度来评估其概率的现象，即根据事件或现象在记忆中是否容易提取到来做判断和决策。

3，锚定和调整启发法：指人们根据给定的信息作出最初的估计后，以后根据当前的问题对最初的估计做出调整，但是调整的幅度不大。

问题八：决策中常见的几种启发式方法有哪些 1，代表性启发，指人们估计事件发生的概率时，受它与其所属总体的基本特性相似性程度的影响。

2，易得性启发：指倾向于根据事件或者现象在记忆中获得的难易程度来评估其概率的现象，即根据事件或现象在记忆中是否容易提取到来做判断和决策。

3，锚定和调整启发法：指人们根据给定的信息作出最初的估计后，以后根据当前的问题对最初的估计做出调整，但是调整的幅度不大。

问题九：项目投资决策的主要方法有哪些 互斥型项目比较方法如下：

计算期相同的情况下比较分析方法有：净现值法、费用现值法、差额投资内部收益率法；

计算期不同的情况下比较分析方法有：计算期统一法（含计算期最小公倍数法、最短计算期法）、净年值法、费用年值法。

具体方法介绍可以参见注册咨询工程师考试《项目决策分析与评价》教材第八章有关内容介绍。

问题十：职业生涯决策的常用方法有哪些 介绍几种职业生涯决策方法

1、 5w 法 为自己设计职业生涯规划， 可使用一些简便易行的方法。 这里介绍一种“5W 法”用 5 个“WHAT”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是 归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后 答案了。 5 个“W”是 1Who am I (我是谁？)

2What will I do （我想做什么？）

3What can I do （我会做什么？）

4What does the situation allow me to do （环境支持或以下我做什 么？）

5What is the plan of my career and life（我的职业与生活规划是什 么？）

回答了这 5 个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规 划，如果你有兴趣，现在就可以试试。 先取出五张白纸，一支铅笔，一块橡皮。在每张纸的最上边分别写上上述 五个问题。 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。 对于第一个问题“我是谁？”，回答的要点是：面对自己，真实地写出每 一个想到的答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排 序。 对于第二个问题“我想干什么？”，可将思绪回溯到孩童时代，从人生初 次萌生等一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过、 想干的事，被一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就认真地 进行排序。 对于第三个问题“我能干什么？”，则要把确实已证明的能力和自认为还 可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。 第四个问题“环境支持或允许 什么？”，回答则要稍作分析：环境， 有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，认为自己有可能借助的环 境，都应在考虑的范畴之内。在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和 允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。 如果能够成功回答第五个问题“我的职业与生活规划是什么？”，你就有 了最后的答案。 做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比较第一至第四张纸 上的答案，将内容相同或相近的答案用一条横线连起来，你会得到几条连线，而 不与其他连线相交的，又处于最上面的线，就是你最应该去做的事情，你的职业 生涯就应该以此为方向。你要在此方向上以三年为周期，提出近期、中期与远期 的目标， 然后在近期的目标中提出今年的目标， 将今年的目标分解为每季度目标、 每月目标、每周目标、每天目标。

1 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动。

2 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

★商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

★商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。

★需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题以及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结。

3 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目。

★PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同

①支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

②控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括▲采用项目管理框架或方法论； ▲使用特定的模板、格式和工具； ▲服从治理。

③指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

4 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

★组织过程资产可以分为两大类：①过程、政策和程序 ②组织知识库

★第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成。更新工作仅需遵守与过程、政策与程序更新相关的组织政策。

★第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会更新与财务绩效、经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息

5 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定的组织。因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的。

6 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自组织的内部或者外部。

★事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

★从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但是不限于）第221节和222节所描述的因素

7 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。

★行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定。由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂。

★在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权。

8 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务和成果的高层级信息。

★项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

★它记录了：

-项目目的；

-可测量的项目目标和相关的成功标准；

-高层级需求；

-高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

-整体项目风险；

-总体里程碑进度计划；

-预先批准的财务资源；

- 关键相关方名单 ；

-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

-委派的项目经理及其职责和职权；

-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

9 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

10 专家判断 ：是指基于某应用领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

★本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

▲组织战略；

▲效益管理；

▲关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

▲持续时间和预算的估算；

▲风险识别

敏感性分析 。

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。

敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资

源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：

★ 资源平衡 。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期。

★ 资源平滑 。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定。

决策树分析 。定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。

资源管理计划工具与技术：

★工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

★组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。

★资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

★责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义

转载以下资料供参考

决策的过程的程序和内容

一、发现问题

一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。

二、确定目标

目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：①目标具体化、数量化；②各目标之间保持一致性；③分清主次，抓好主要目标；④明确决策目标的约束条件。

三、拟定方案

拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。

四、选择方案

即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。

决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值﹙或决策树﹚法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。

五、执行方案

方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；

②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解；

③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

⑹检查处理

一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

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