java项目开发中,都有哪些人,负责哪些事(java开发工程师属于什么部门)

小型团队：项目经理、程序员、美工、测试

大型团队：

系统架构师：系统架构

软件研发师：通用架构和方法（common包）

软件工程师：需求调研、需求文档整理、编码、测试

软件工程师助理：完成编码

软件实施工程师：网站维护、售前售后实施

项目经理：人员分配

项目经理助理：完成项目经理未完的事

测试：需求调研、文档整理、合格测试、版本测试、系统测试、性能测试、调试bug

美工：网站设计、网站编辑、网站优化

客服：收集项目、收集项目资料、收集需求

序员，或者说就是可以真正合格完成一些

代码工作的程序员，应该具有的素质。

1：团队精神和协作能力

把它作为基本素质，并不是不重要，恰恰相反，这是程序员应该具备的最基本的，

也是最重要的安身立命之本。把高水平程序员说成独行侠的都是在呓语，任何个人的力

量都是有限的，即便如linus这样的天才，也需要通过

组成强大的团队来创造奇迹，那些遍布全球的为linux写核心的高手们，没有协作精神是

不可想象的。独行侠可以作一些赚钱的小软件发点小财，但是一旦进入一些大系统的研

发团队，进入商业化和产品化的开发任务，缺乏

这种素质的人就完全不合格了。

2：文档习惯

说高水平程序员从来不写文档的肯定是乳臭未干的毛孩子，良好的文档是正规研发

流程中非常重要的环节，作为代码程序员，30％的工作时间写技术文档是很正常的，而

作为高级程序员和系统分析员，这个比例还要高很多。缺

乏文档，一个软件系统就缺乏生命力，在未来的查错，升级以及模块的复用时就都会遇

到极大的麻烦。

3：规范化，标准化的代码编写习惯

作为一些外国知名软件公司的规矩，代码的变量命名，代码内注释格式，甚至嵌套

中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于代码

的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协作。fan

s叫嚣高水平程序员写的代码旁人从来看不懂，这种叫嚣只能证明他们自己压根不配自称

程序员。代码具有良好的可读性，是程序员基本的素质需求。再看看整个linux的搭建，

没有规范化和标准化的代码习惯，全球的研发

协作是绝对不可想象的。

4：需求理解能力

程序员需要理解一个模块的需求，很多小朋友写程序往往只关注一个功能需求，他

们把性能指标全部归结到硬件， *** 作系统和开发环境上，而忽视了本身代码的性能考虑

，有人曾经放言说写一个广 告交换程序很简单，这种人从

来不知道在百万甚至千万数量级的访问情况下的性能指标是如何实现的，对于这样的程

序员，你给他深蓝那套系统，他也做不出太极链的并访能力。性能需求指标中，稳定性

，并访支撑能力以及安全性都很重要，作为程序员需要

评估该模块在系统运营中所处的环境，将要受到的负荷压力以及各种潜在的危险和恶意

攻击的可能性。就这一点，一个成熟的程序员至少需要2到3年的项目研发和跟踪经验才

有可能有心得。

5：复用性，模块化思维能力

经常可以听到一些程序员有这样的抱怨，写了几年程序，变成了熟练工，每天都是

重复写一些没有任何新意的代码，这其实是中国软件人才最大浪费的地方，一些重复性

工作变成了熟练程序员的主要工作，而这些，其实是完全可

以避免的。

复用性设计，模块化思维就是要程序员在完成任何一个功能模块或函数的时候，要

多想一些，不要局限在完成当前任务的简单思路上，想想看该模块是否可以脱离这个系

统存在，是否可以通过简单的修改参数的方式在其他系统和应用环境下直接引用，这样

就能极大避免重复性的开发工作，如果一个软件研发单位和工作组能够在每一次研发过

程中都考虑到这些问题，那么程序员就不会在重复性的工作中耽误太多时间，就会有更

多时间和精力投入到创新的代码工作中去。

一些好的程序模块代码，即便是70年代写成的，拿到现在放到一些系统里面作为功

能模块都能适合的很好，而现在我看到的是，很多小公司软件一升级或改进就动辄全部

代码重写，大部分重复性工作无谓的浪费了时间和精力。

6：测试习惯

作为一些商业化正规化的开发而言，专职的测试工程师是不可少的，但是并不是说

有了专职的测试工程师程序员就可以不进行自测；软件研发作为一项工程而言，一个很

重要的特点就是问题发现的越早，解决的代价就越低，程序

员在每段代码，每个子模块完成后进行认真的测试，就可以尽量将一些潜在的问题最早

的发现和解决，这样对整体系统建设的效率和可靠性就有了最大的保证。

测试工作实际上需要考虑两方面，一方面是正常调用的测试，也就是看程序是否能

在正常调用下完成基本功能，这是最基本的测试职责，可惜在很多公司这成了唯一的测

试任务，实际上还差的远那；第二方面就是异常调用的测试，比如高压力负荷下的稳定

性测试，用户潜在的异常输入情况下的测试，整体系统局部故障情况下该模块受影响状

况的测试，频发的异常请求阻塞资源时的模块稳定测试等等。当然并不是程序员要对自

己的每段代码都需要进行这种完整测试，但是程序员必须清醒认识自己的代码任务在整

体项目中的地位和各种性能需求，有针对性的进行相关测试并尽早发现和解决问题，当

然这需要上面提到需求理解能力。

7：学习和总结的能力

程序员是人才很容易被淘汰，很容易落伍的职业，因为一种技术可能仅仅在三两年

内具有领先性，程序员如果想安身立命，就必须不断跟进新的技术，学习新的技能。

善于学习，对于任何职业而言，都是前进所必需的动力，对于程序员，这种要求就

更加高了。但是学习也要找对目标，一些小coding有些codingTO就是这样的coding上只

是一些Cfans们，他们也津津乐道于他们的学习能力，一会学会了asp，一会儿学会了ph

p，一会儿学会了jsp，他们把这个作为炫耀的资本，盲目的追逐一些肤浅的，表面的东

西和名词，做网络程序不懂通讯传输协议，做应用程序不懂中断向量处理，这样的技术

人员，不管掌握了多少所谓的新语言，永远不会有质的提高。

善于总结，也是学习能力的一种体现，每次完 成一个研发任务，完成一段代码，都

应当有目的的跟踪该程序的应用状况和用户反馈，随时总结，找到自己的不足，这样逐

步提高，一个程序员才可能成长起来。

一个不具备成长性的程序员，即便眼前看是个高手，建议也不要选用，因为他落伍

的时候马上就到了。具备以上全部素质的人，应当说是够格的程序员了，请注意以上的

各种素质都不是由IQ决定的，也不是大学某些课本里可以学习到的，需要的仅仅是程序

员对自己工作的认识， 是一种意识上的问题。

那么作为高级程序员，以至于系统分析员，也就是对于一个程序项目的设计者而言

，除了应该具备上述全部素质之外，还需要具备以下素质：

第一，需求分析能力

对于程序员而言，理解需求就可以完成合格的代码，但是对于研发项目的组织和管

理者，他们不但要理解客户需求，更多时候还要自行制定一些需求，为什么这么说呢？

一般而言，进行研发任务，也许是客户提出需求，也许是市场和营销部门提出的需

求，这时候对于研发部门，他们看到的不是一个完整的需求，通常而言，该需求仅仅是

一些功能上的要求，或者更正规些，可能获得一个完整的用户视图；但是这都不够，因

为客户由于非技术因素多一些，他们可能很难提出完整和清晰，或者说专业性的性能需

求，但是对于项目组织者和规划者，他必须能够清醒认识到这些需求的存在并在完成 需

求分析报告的时候适当的提出，同时要完整和清晰的体现在设计说明书里面，以便于程

序员编码时不会失去这些准则。

程序设计者必须正确理解用户需求所处的环境，并针对性做出需求的分析，举例而

言，同样一个软件通过ASP租用方式发布和通过License方式发布，性能需求可能就是有

区别的，前者强调的是更好的支撑能力和稳定性，而后者则可能更强调在各种平台下的

普适性和安装使用的简捷性。

第二，项目设计方法和流程处理能力

程序设计者必须能够掌握不少于两到三种的项目设计方法（比如自顶至下的设计方

法，比如快速原型法等等），并能够根据项目需求和资源搭配来选择合适的设计方法进

行项 目的整体设计。设计方法上选择不当，就会耽误研发周期，浪费研发资源，甚至影

响研发效果。

一个程序设计者还需要把很多功夫用在流程图的设计和处理上，他需要做数据流图

以确立数据词典；他需要加工逻辑流图以形成整体的系统处理流程。一个流程有问题的

系统，就算代码多漂亮，每个模块多精致，也不会成为一个好的系统。当然，做好流程

分析并选择好项目设计方法，都需要在需求分析能力上具有足够的把握。

第三，复用设计和模块化分解能力

这个似乎又是老调重谈，前面基本素质上不是已经说明了这个问题吗？作为一个从

事模块任务的程序员，他需要对他所面对的特定功能模块的 复用性进行考虑，而作为一

个系统分析人员，他要面对的问题复杂的多，需要对整体系统按照一种模块化的分析能

力分解为很多可复用的功能模块和函数，并针对每一模块形成一个独立的设计需求。举

个例子，好比是汽车生产，最早每辆汽车都是独立安装的，每个部件都是量身定做的，

但是后来不一样了，机器化大生产了，一个汽车厂开始通过流水线来生产汽车，独立部

件开始具有一定的复用性，在后来标准化成为大趋势，不同型号，品牌甚至不同厂商的

汽车部件也可以进行方便的换装和升级，这时候，汽车生产的效率达到最大化。

软件工程也是同样的道理，一个成熟的软件行业，在一些相关项目和系统中，不同

的部件是可以随意换装的，比如微软的许多桌面软件，在很多 *** 作模块（如打开文件，

保存文件等等）都是复用的同一套功能模块，而这些接口又

通过一些类库提供给了桌面应用程序开发者方便挂接，这就是复用化的模块设计明显的

一个佐证。

将一个大型的，错综复杂的应用系统分解成一些相对独立的，具有高度复用性的，

并能仅仅依靠几个参数完成数据联系的模块组合，是作为高级程序员和系统分析员一项

最重要的工作，合适的项目设计方法，清晰的流程图，是实现这一目标的重要保证。

第四，整体项目评估能力

作为系统设计人员，必须能够从全局出发，对项目又整体的清醒认识，比如公司的

资源配置是否合理和到位，比如工程进度安排是否能最大化体现效率又不至于无法按期

完成。评估项 目整体和各个模块的工作量，评估项目所需的资源，评估项目可能遇到的

困难，都需要大量的经验积累，换言之，这是一种不断总结的累计才能达到的境界。在

西方一些软件系统设计的带头人都是很年长的，比如4，50岁，甚至更老，他们在编码方

面已经远远不如年轻人那样活络，但是就项目评估而言，他们几十年的经验积累就是最

重要和宝贵的财富。中国缺这么一代程序员，主要还不是缺那种年纪的程序员，而是那

种年纪的程序员基本上都是研究单位作出来的，都不是从专业的产品化软件研发作出来

的，他们没有能积累那种产品化研发的经验，这也是没有办法的事情。

第五，团队组织管理能力

完成一个项目工程，需要团队的齐心协力，作为项目设计者或研发的主管人，就应

当有能力最大化发挥团队的整体力量，技术管理由于其专业性质，不大同于一般的人事

管理，因为这里面设计了一些技术性的指标和因素。

首先是工作的量化，没有量化就很难做到合适的绩效考核，而程序量化又不是简单

的代码行数可以计算的，因此要求技术管理人员需要能真正评估一个模块的复杂性和工

作量。

其次是对团队协作模式的调整，一般而言，程序开发的协作通常分为小组进行，小

组有主程序员方式的，也有民主方式的，根据程序员之间的能力水平差距，以及根据项

目研发的需求，选择合适的组队方式，并能将责权和成员的

工作任务紧密结合，这样才能最大发挥组队的效率。

一个代码水平高的人，未必能成为一个合格的项目研发主管，这方面的能力欠缺往

往是容易被忽视的。

综上可以看到，作为一个主管研发的负责人，一个项目设计者，所需要具备的素质

和能力并不是程序代码编写的能力，当然一般情况下，一个程序员通过不断的总结提高

达到了这种素质的时候，他所具有的代码编写能力也已经相当不简单了，但是请注意这

里面的因果关系，一个高水平的项目设计者通常已经是代码编写相当优秀的人了，但是

并不是一个代码相当优秀的程序员就可以胜任项目设计的工作，这里面存在的也不是智

商和课本的问题，还是在于一个程序员在积累经验，逐步提升的时候没有意识到应当思

考哪方面的东西，没有有意识的就项目的组织和复用设计进行揣摩，没有经常性的文档

习惯和总结习惯， 不改变这些，我们的合格的项目设计者还是非常欠缺。

另外，为防止有无聊的人和我较真，补充一点，本文针对目标是作商业化的软件项

目和工程，那些科研机构的编程高手，比如算法高手，比如图象处理高手，他们的工作

是研究课题而非直接完成商业软件（当然最终间接成为商业

产品，比如微软研究院在作的研究课题），因此他们强调的素质可能是另外的东西，这

些人（专家），并不能说是程序员，不能用程序员的标准去衡量。

最后补充一点东西，一个软件项目研发的设计流程是怎样的呢？以通常标准的设计

方法为例，（不过笔者喜欢快速原型法）。

第一个步骤是市场调研，技术和市场要结合才能体现最大价值。

第二个步骤是需求分析，这个阶段需要出三样东西，用户视图，数据词典和用户 ***

作手册。用户视图是该软件用户（包括终端用户和管理用户）所能看到的页面样式，这

里面包含了很多 *** 作方面的流程和条件。数据词典是指明数据逻辑关系并加以整理的东

东，完成了数据词典，数据库的设计就完成了一半多。用户 *** 作手册是指明了 *** 作流程

的说明书。请注意，用户 *** 作流程和用户视图是由需求决定的，因此应该在软件设计之

前完成，完成这些，就为程序研发提供了约束和准绳，很遗憾太多公司都不是这样做的

，因果颠倒，顺序不分，开发工作和实际需求往往因此 产生隔阂脱节的现象。

需求分析，除了以上工作，笔者以为作为项目设计者应当完整的做出项目的性能需

求说明书，因为往往性能需求只有懂技术的人才可能理解，这就需要技术专家和需求方

（客户或公司市场部门）能够有真正的沟通和了解。

第三个步骤是概要设计，将系统功能模块初步划分，并给出合理的研发流程和资源

要求。作为快速原型设计方法，完成概要设计就可以进入编码阶段了，通常采用这种方

法是因为涉及的研发任务属于新领域，技术主管人员一上来无法给出明确的详细设计说

明书，但是并不是说详细设计说明书不重要，事实上快速原型法在完成原型代码后，根

据评测结果和经验教训的总结，还要重新进行详细设计的步骤。

第四个步骤是详细设计，这是考验技术专家设计思维的重 要关卡，详细设计说明书

应当把具体的模块以最‘干净’的方式(黑箱结构）提供给编码者，使得系统整体模块化

达到最大；一份好的详细设计说明书，可以使编码的复杂性减低到最低，实际上，严格

的讲详细设计说明书应当把每个函数的每个参数的定义都精精细细的提供出来，从需求

分析到概要设计到完成详细设计说明书，一个软件项目就应当说完成了一半了。换言之

，一个大型软件系统在完成了一半的时候，其实还没有开始一行代码工作。那些把作软

件的程序员简单理解为写代码的，就从根子上犯了错误了。

第五个步骤是编码，在规范化的研发流程中，编码工作在整个项目流程里最多不会

超过1/2，通常在1/3的时间，所谓磨刀不误砍柴功，设计过程完成的好，编码效率就会

极大提高，编码时不同模块之间的进度协调和协作是最需要小心的，也许一个小模块的

问题就可能影响了整体进度，让很多程序员因此被迫停下工作等待，这种问题在很多研

发过程中都出现过。编码时的相互沟通和应急的解决手段都是相当重要的，对于程序员

而言，bug永远存在，你必须永远面对这个问题，大名鼎鼎的微软，可曾有连续三个月不

发补丁的时候吗？从来没有！

第六个步骤是测试。

测试有很多种：按照测试执行方，可以分为内部测试和外部测试；按照测试范围，

可以分为模块测试和整体联调；按照测试条 件，可以分为正常 *** 作情况测试和异常情况

测试；按照测试的输入范围，可以分为全覆盖测试和抽样测试。以上都很好理解，不再

解释。

总之，测试同样是项目研发中一个相当重要的步骤，对于一个大型软件，3个月到1

年的外部测试都是正常的，因为永远都会又不可预料的问题存在。

完成测试后，完成验收并完成最后的一些帮助文档，整体项目才算告一段落，当然

日后少不了升级，修补等等工作，只要不是想通过一锤子买卖骗钱，就要不停的跟踪软

件的运营状况并持续修补升级，知道这个软件被彻底淘汰为

止。

写这些步骤算不上卖弄什么，因为实话讲我手边是一本《软件工程》，在大学里这

是计算机专业的必修课程，但是我知道很多程序员似乎从来都只是热衷于什么《30天精

通VC》之类的，他们有些和我一样游击队出身，没有正规学过这个专业，还有一些则早

就在混够学分后就把这些真正有用的东西还给了老师。

fans乱嚷嚷，混淆视听，实际上真正的技术专家很少在网上乱发帖子的，如笔者这

样不知天高地厚的，其实实在是算不上什么高手，只不过看不惯这种对技术，对程序员

的误解和胡说，只好挺身而出，做拨乱反正之言，也希望那些还fans们能认真想想，走

到正途上，毕竟那些聪明的头脑还远远没有发挥应有的价值。

从程序员到工程师

从程序员升级到工程师大多数象我这样对软件有浓厚兴趣的人，毕业后义无反顾地

走进了企业，开始了程序员的生涯。那时，我们迷恋“大全”、“秘籍”一类的书籍，

心中只有代码。当我看到一行行枯燥的代码变成了能够打电话的设备，变成了屏幕上漂

亮的表格，变成了动听的音乐，成就感油然而生。我觉得自己也是一个出色的程序员了

。在用户的机房中苦熬三昼夜解决软件的bug，也成了一种可以夸耀的资历。五年前的某

一天，我把曾经让我兴奋自豪的大量代码和少得可怜的文档移交之后，来到了华为。这

里有更多的年轻人，我如鱼得水，可以充分发挥自己的想象力。依然是代码，依然是匆

匆地在纸上记下稍纵即逝的灵感（我们把它称作文档），依然是无休止地和bug作斗争。

当有一天，一个新来的同事拿着署着我的大名的文档，小心翼翼地来问我时，我发现自

己好象有点不认识它了。我心里有点沮丧，再看看代码，发现文档上记录的一些灵感已

面目全非。我当时不知道那位新来的同事感受如何，但我从那时起，好象意识到什么。

现在来看，那时的很多事情都是事倍功半。

我也见到了我的项目经理，一个个子较高，瘦瘦的年轻人，据说刚从美国回来，已

工作了五、六年。我听了心里很高兴，这回要一招一式地学两手。需求分析的时间是一

个月，项目经理和我们（实际上代表客户 ）讨论了proposal中的内容，确定每一项都是

需要的。然后他把模块大致划分了一下，开始进入计划中的学习阶段。每个人在学习阶

段要写出功能描述的胶片，给其他人讲解，不知不觉中，项目组的所有人对项目有了整

体的了解。

他还安排了一些培训，如他们公司的软件开发模型、项目组中各角色的定义，以后

及时的培训不断，只要项目组中有需求，他总是把qa或相关的人请来，培训很专业。需

求分析完成后提交了一份四十多页的文档，当我看到这份英文文档中我写的部分整整齐

齐地列在其中时，我的感觉很复杂，有些喜悦，但更多的是苦涩，我以前怎么就从来没

有这样做过需求分析呢。

在我写文档的过程中，qa给我们培训过srs的写作模板，后来我还是不放心，让他们

一个有经验的工程师写了一段，我们再琢磨着照着写。这份srs虽然是多个人合写，但风

格一致，内容详实。更为可贵的是，一直到最后，这份需求分析的内容都没有改过，以

至于我们没有机会走一下他们的需求更改流程。

需求分析是项目的第一阶段，第二阶段的开发时间要根据需求分析的结果来确定。

当对方的首席技术官（相当于我们业务部的总体组长）来和我们讨论计划时，他们已列

出了对每个 模块的代码行数的预测，可能存在的风险。根据他们公司的生产率－－300

行/人月，他得出了项目第二阶段需要多少周。

我们当时就提出了异议：1）公司对该项目需求很急；2）每月300行是否太少；3）

我们还有下载的源代码参考。他解释说，300行/人月是使得项目能达到他们质量标准的

经验数据，考虑到有源代码参考，生产率最多不能超过350行/人月。

当他问我们公司的生产率时，我脑袋里转了三个圈，没敢多说，大概六、七百行吧

。他沉默了一会儿，然后坚定地说，我们这个计划是建立在确保质量的基础上的，我想

你们到印度来开发软件，首先看中的应该是我们印度公司的

质量保证。我知道你们不缺乏软件开发人员，你们为什么不选择下载的软件呢。几句话

说到了我的痛处，现在国内的弟兄们还在为使用下载软件移植的产品四处奔波呢！

随后的开发活动有条不紊，我们老老实实地跟着做。系统测试计划、用例，概要设

计，集成测试计划、用例，详细设计，单元测试计划、用例，编码，单元测试，集成测

试，系统测试。一个完整的v模型开发过程，其中每个过程都有review。当我们对一些设

计的方法不太明白时，项目经理给我们发来了相关的资料，我不知道他当时是怎么想的

，一些基本的分析、设计方法是十年，甚至二十年前的软件工程书中就讲到的，印度每

个计算机专业的人员都是必修这些内容的。而我们除了对一些具体协议的代码很熟之外

，对这些常用的方法似乎一无所知。我感到一些羞愧，进城直奔书店，把他给我开列的

书找了出来，晚上躺在床上，仔细研读，我仿佛突然又遇到了能给我指点迷津的良师益

友。现在印度所已形成了强烈的学习风气。我回来后也推销了700多本书，这些书教我们

如何用工程化的方法开发软件，是成为一个软件工程师必读的资料。

我们的项目经理的计划控制能力很强，当有什么影响到项目计划的事情发生时，如

人员辞职、实验室搬家、某一模块预测不准（该模块是我们预测的），他总是采取必要

的措施，减少延期，调整计划。刚开始，我们对他们每天上午11点，下午4点下楼喝咖啡

还有点意见，后来也跟着喝去了，原来，喝咖啡时的交流非常丰富，从项目管理到设计

方法，从技术发展到风土人情，无所不包，对我们互相之间的理解，对团队的气氛很有

帮助。我们项目的QA也在适当的时候出现在我们的面前，我们对她的工作只有一些感性

认识。她每次参加会议时，手里时常拿着一个check list，项目经理准备相应的资料，

回答一些问题，她打着勾，或写着项目经理的解释。她给我们做培训时也很耐心，体现

出很好的职业素养，我至今还在怀念她给我们的帮助。

我从事软件开发已有九个年头了，可我现在仍然不能说自己是个合格的软件工程师

，更不用谈什么合格的管理者。我看到一份报道说，瑞士洛桑一权威机构把中国的科技

综合竞争力从原来的第十三位调到二十多位，原因是他们调整了一些评估标准，其中有

一条是中国合格工程师的可获得性非常低。想着弟兄们熬红的双眼，四处奔波升级的疲

惫身影，我有一个强烈的愿望：快把我们自己升级成合格的工程师吧!

项目开发经理老古怪的头衔。我知到有开发组经理。项目经理。项目开发经理是不是只是负责某个项目的开发负责人

程序员和开发经理的区别是，一个是控制项目质量，进度，分配工作的。一个是埋头苦写的。两个侧重点不一样。背负的责任也不一样。不要以为套上个经理头衔就是成功了。

我觉得在你为成为开发经理目标努力的过程中，你先要弄清楚，自己公司里各个部门的分工，包括你所说的项目开发经理有怎么样的工作智能。再看看自己缺什么技能。你就知道自己怎么努力了。

一般来说，开发经理需要严密的思维，和较强的协调能力。

在互联网相关行业里面有很多的职业，比如产品经理、运营、策划、营销、测试、UI设计、程序员、项目经理等职位。

趁着年轻去做程序员，技术加管理才会让你的未来更光明

其实说起程序员，很多人对这个职业并不是很陌生，外界对程序员的报道也很多。我们知道程序员的办公工具很简单，他们只需要带一个电脑，在这个电脑上有相关的编程软件，然后他们就可以开始工作了。作为程序员来说，只要他们懂语法、懂语言，再加上他们肯吃苦耐劳，肯学习，那他们的工资自然不会低到哪里去。但是我们经常会看到有很多的程序他们显得有些内向，虽然他们智商很高，但是很多程序员的情商一般，所以有很多的程序在做着做着编程工作的时候，他们就会觉得这份工作很枯燥、很乏味，他们就会怀疑这份工作到底有没有发展前景。甚至我们经常会看到，有很多公司的产品经理经常会改变需求，而需求一旦改变，程序员就要重新改写代码，这必然就会导致很多的程序员在需求频繁变更或者是自己能力不及的时候，他们就会有自暴自弃的想法。

其实对程序来说，这个职业是一个很好的职业，但是如果你想在这个职业上得到长期的发展，你光靠踏踏实实的编程，光靠吃苦耐劳的工作而不懂得交流沟通，这肯定是行不通的。在我们当前这个时代，只有当一个人的技术能力很强，同时再加上这个人的沟通和表达能力也很强，这个人再懂一些管理的话，那他的前景自然会是一片光明的。

做的比较好的程序员在后期他们可以转型做管理，也可以去做架构师，还有的程序员他们在既懂管理又懂技术的情况下，他们也可以转去做项目经理。他们可以去规划或领导一个大型的项目。而不管是做程序员或者是做架构师，又或者是做项目经理，其实他们的薪资待遇都不低。只要你能够下得了恒心，只要你能够坚持在这个行业里面不断的深耕，不断的学习，那你在这个行业里的发展前途一定会很光明。

做UI设计师后转型专门做游戏设计师

我们的生活从不能缺少美，但是我们一直缺少的是发现和创造美的人。一款产品就算是他的功能逻辑再强大，但是如果这款产品没有设计师来进行美化和修饰，那这款产品必然不会大放异彩，所以我们的产品不能缺少设计师。我们经常会看到，一个简单的产品或者一个看起来很平庸的产品，但是这款产品在经过设计师的一番修饰以后，这款产品就会突然变得很高大上。

现在不管是在互联网行业的哪一个细分领域，设计师都是不可或缺的职位。但是如果我们放在全球化的角度来考虑，我们就会发现，无论我们处在什么样的时代，不论这个社会如何变化，人们对游戏的需求永远是无法止尽的。不论我们是大孩子还是小孩子，很多人都能在游戏当中找到自我，他们都可以把自己变成游戏中的一个角色，他们都可以在里面开疆扩土，实现自己的愿望，实现自己的抱负。

我们经常会看到，有的游戏能够风靡全球，除了游戏本身表达的情感很丰富、很吸引人之外，同时它的界面也是相当的炫酷，所以这必然也会导致游戏设计师会一直供不应求。我们会发现，全世界每年会上架成千上万款游戏，但是每个游戏里面都会有相应的画面、人物、脚本、情节、故事需要修饰，每一个细分领域都需要游戏设计师去精通，去深入研究。所以游戏设计这个行业必然会很有发展前景，能力强的你必然也会成为各大公司竞相争夺的焦点。

网上有很多网站后台制作流程但我比较赞同的一种做法是：

一、网站规划阶段

这个阶段主要是对网站的功能、目标受众、内容、栏目进行规划。这期间会经常性地和有关领导进行沟通。首先，自己一定要对网站的整体规划清清楚楚，然后要吸收别人的建议。吸收别人的建议的过程，可以认认真真地做，也可以走过场，但是有这个过程以后，别人才不会对你的规划说三道四。

至于领导的意愿，和你的规划靠得上边的，你一定要让领导明白，他们的设想已经在你的规划中被考虑进去了。

项目的大致进度，要在这个阶段结束的时候确定下来。

二、后台模块划分、网站模板、网站设计和版面设计

这个阶段，程序员要和美工兵分两路分头行动。

后台模块划分如果做好了，后面的效率会高一些。这个过程不能省。

版面设计，美工既要考虑网站整体规划，又要考虑大家的建议，尤其是不能忽视领导们的观点(虽然大多数情况下领导的美术细胞少得可怜)。在这个大前提下，再兼顾美观、合理。一个好的美工，不仅仅能做出漂亮的页面，还要能迎合一下客户或者公司领导的意愿，而且能和程序员进行沟通。

在这个阶段，程序员和项目经理(项目负责人)要拿出一个可 *** 作的模块划分方案，而美工要确定网站的版面框架、美术风格，做出网站首页和二级页面。

实际上，在第一个阶段(网站规划阶段)，美工就应该开始思考网站的风格了。在第二个阶段，则需要把比较抽象的初级设想变成具体的页面。基本上，首页定了，整个网站的页面就定了一大半了。

在这个阶段结束的时候，要将项目的进度计划进一步具体化。

三、数据库设计

这项工作很重要。但是程序员应该知道怎么去做。而且数据库设计是和一个人的理论水平、实际经验息息相关的，不是几句话能说明白的。大的、复杂的站点，数据库规划可能要用一周左右的时间，小的、简单的站点，数据库设计也需要2到3天。

在这个阶段，美工最好别闲着，继续完成页面设计。要知道下一个阶段，程序员可就要用到美工的页面了。最好别出现这样的情况：程序员要用到某个页面，而美工还没有把那个页面确定下来。

四、后台程序编码

这个阶段，程序员要紧张工作，会比较辛苦的。

程序员需要遵守的三个原则：

1、团队合作;

2、保证进度;

3、保证质量。

美工这个时候要辅助程序员做页面。这个阶段美工可能比较闲，但是一定要称职。

项目经理该和客户或者领导沟通的时候，一定要沟通。

五、除错、改进、页面美化

上面说的虽然是多人合作开发网站的过程，不过觉得这个思想是很不错的，如果一个人做的话，那就各种都一起来了，首先不要急，得理清各个头绪，其实本人觉得无所谓说先做前台或者是后台，最重要的是自己一定要将各方面都处理得协调，一个网站只要做得事半功倍那就行了，得不同问题用不同的方法解决才是。可能有的网站需要先做前台好，有的网站先做后台好，等等。以上是本人关于做网站的一点拙见。

当你预期的那一天，也许是害怕的那一天，终于来到了：从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。无论在哪种情况下，你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。 这需要更多的领导能力和管理（它们不是一回事），而不能象Dilbert（译注：著名IT漫画主角）那样简单地和老板对抗了。当你考虑新的目标时，请考虑下面的活动计划列表。一次就抓住了每个亮点，这是不可能的。但是这份建议说明可以帮助你将注意力放在可以提高你和你的团队绩效的活动上。 建立优先级 作为经理，首先要做的、最重要的事是你需要有意识地建立优先级。当你仍陷于繁重的软件开发活动中时，你需要一套新的职责。过多的经理新手不能抗拒技术的吸引而陷于此类活动，这将导致项目组的其他人员想要获得经理的帮助时，却得不到帮助。 有成效的领导知道他们首要的任务是为其他组员提供服务。这些服务包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。要使每个组员都能清楚的知道，你总是可以帮助他们。我发现将自己定位于为被我监督的人工作是非常有意义的，而不是相反的。在你所作的事情中，对于组员要求你帮助他们这件事，应该具有非屏蔽中断的优先级。 第二重要的，是使你的客户满意。作为一名经理，没有直接的能力使客户满意，因为你已不再是作为个人提供产品和服务完成这点。相反，你必须建立一种环境，准许你的组员最大程度上满足客户的需求。经理提供了强有力的方法，有效地提高客户的满意度。 第三重要的，是为你的项目工作。因为也许还有其他许多技术上的项目，或者其他经理的请求帮助，诸如为指导委员会工作。当这些和二个高级别的发生冲突时，都要准备推辞掉。 很明显，使其他经理满意的事情是你最不重要的事情。在一个有秩序的组织里，如果你在三个以上的重大环节上获得了成功，其他的经理都会很激动的。我们并不都能很幸运地工作在一个良好的环境里，但一定要对你任务单上排在最前面的工作任务努力尽到最大的责任。集中精力有效地、快乐地、尽可能地帮助你的组员，不要将精力放在使你上司满意的上面。 分析你的技能差距 除非你已经为新位置做好了准备，否则相对于你当前的领导能力和管理技能，你会感到一些差距。出色的技术背景或许是你被选为领导角色的一个因素，但是你要想干得出色，你需要更多的技能。针对别人的评论和项目，真实地列出你的长处和短处，然后减少差距。 软件人员并不以令人满意的人际关系技能出名。你会希望增强处理人际关系的经验：解决冲突、说服以及灌输想法。你也不得不处理包括招聘、解雇、商谈计划表，以及在你的办公室里评论某人业绩使其伤心落泪等一些事务。 我发现从一堂倾听技能课开始我的管理职业是非常好的。当作为个体提议人，积极地将我们自己的技术议程提交小组时，我们经常对此感到非常惬意。有效的管理要求更多的合作和善于接受的人际关系方式。要花点时间学习如何（何时）巧妙地引导自己的自然判断。倾听技能课提供了一种交流机制，我已经发现在许多场合下都很有用。 接着，到讲台的另一侧，提高你的演讲能力。如果你真的不适应公开场合的讲话，学习戴尔．卡内基的课会有帮助的。你会发觉，通过这样的培训获得的经验，以及获得提高的交流能力，都可以帮助你更好地适应将来的工作。 作为项目领导，为了计划和跟踪项目，以及当需要项目回退而采取修正措施时，你有责任调整其他人的工作。参加项目管理的培训课，阅读一些有关项目和风险管理的书籍和文章。参加项目管理学会，阅读其月刊--PMNetwork。SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目计划和项目跟踪提供了很多有用的建议。建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流，对于你，作为一名经理的绩效将会有实质上的影响。 定义“质量” 几乎每个人都会认真地对待质量问题而且都希望生产出高质量的产品。然而，对于软件的质量含义，没有一个统一的定义。传统上的软件质量观点和“足够好”的软件观点有着激烈的争论。为了帮助小组走向成功，需要花一些时间和你的组员、客户共同探讨质量的含义。 这两种阵营在思想上经常不会有相同的定义，可以很容易的就不同目的开展工作。关注交付计划的经理对于想正常地检查每行代码的工程师会不耐烦的；认为可靠性非常重要的客户对一个带有很少使用但带有很多bugs的特性的产品是不会满意的；一个很好的GUI也许会让用户厌烦，因为用户已经熟记了如何有效地使用前一个版本的产品。 为了更好的理解客户对软件质量的看法，在Kodak，我的小组曾经邀请了我们的客户和他们的经理就这个议题在一个开放的论坛展开讨论。这个论坛是很有意义的，那些使用我们产品的人有着自己的理解，通过讨论，我们可以知道我们制定质量的思路有哪些和他们是不相符的。明白了不同，就可以使你集中精力，照顾客户的最大利益，而不是使开发人员获得最大满意。 软件质量的传统描述包括要与说明书一致，满足客户的需求，代码和文档没有缺陷。“六个∑质量”（six-sigmaquality）这个流行词，建立了一个非常高的尺度，用于监测失败的频率和密度。但它不适用于如快速产品交付，可用性，充足的特性集，已支付价钱的交付意义这样的质量尺度，。对于我们生产和购买的产品，我们总是热衷于尽可能涵盖所有的这些质量特性，然而，妥协总是必须的。 在一个项目的需求阶段，我们制定了包括十项质量属性的一个列表，如效率，协同性，正确性以及宜于学习，我们认为这对于用户来说是最重要的。我们请客户关键人物代表小组以1到5的尺度评估每项属性。一旦我们决定了哪些属性是最重要的，我们就可以设计并实现这些目标。如果你在了解了对于客户的质量含义并在设计实现质量属性的过程中没有麻烦的话，而且客户对质量属性表示满意，那你是很幸运的。 在众多关注的质量说明中，我曾听到过一个：“客户回来了，但产品没有”。和你的客户、开发人员一起对每一个产品都确定适当的质量目标。一旦决定了，就给出达到质量目标的明确的最高优先级。以身作则，按很高的质量标准要求你自己的工作。采用这个座右铭：“力求尽善尽美，满足于优秀。” 表彰成绩 对你组员成绩的表彰和奖励，是激励他们的一种很重要的手段。除非你的小组中已经有了一种表彰程序，否则这应是你最重要的事情之一。表彰包括象征性的东西（证书，旅游奖励）以及实际的东西（**票，餐馆礼品券，兑现奖）。在送赠品时要说一些亲切的话语：“感谢你所给予的帮助”或者“祝贺取得了成绩”。在表彰和奖励上花费很少的心思和钱，就可以获得很多的友好和将来的合作。包括客户代表，以及为项目成功做出过贡献的支持人员等等开发组外的人员也可以获得表彰。 和你的组员讨论，了解他们感兴趣的表彰和奖励的方式。使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化的一个标准组成部分。对每位组员对其所作的工作表现出发自内心的兴趣也要给与含蓄的表扬，为消除所有影响他们战斗力的障碍尽你的力量。表彰是展示组员以及小组外的其他人的一种方式――你要知道并感谢他们为小组成功所作的贡献。 学习过去 你的小组在过去承担的一些项目有可能没有取得完全的成功。甚至在成功的项目上，我们也能经常认为一些事情我们下次会作得更好。当你进入了新的领导角色，需要花点时间了解早期的项目为什么失败，并要计划避免犯同样的错误。对于软件开发，每位经理花时间处理每种可能要发生的错误是非常困难的，学习过去的成功和失败就是个成功的开始。 可以从过去你们小组承担的一个没有经过检查评估的项目着手，不要管其成功还是失败，实施项目后的回顾（有时称作事后调查分析）。你的目标不是判定责任，而是为了在将来项目中作得更好。借此，可以了解什么已经作得很好，什么应该作得更好。在当前每个项目的主要里程碑时，通过集体讨论或公平的组织者，用同样的方式，领导小组用头脑风暴的方式对其展开分析。 另外，要了解领悟已有的软件工业的最佳准则。一个好的起点是SteveMcConnell的JoltAward获奖作品：快速开发（RapidDevelopment，MicrosoftPress，1996）的第三部分，叙述了27个最佳准则。也要避免McConnell叙述的36个常见的软件开发错误。你的组员也许反对新的工作方式，但是你的角色是作为一名领导，要确保团队一致连续地使用最佳可用的方法、过程和工具。积极促进组员之间的信息共享，这样局部单个最好的实践经验就能成为每个开发人员的工具箱的一部分。 建立改进目标 一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。 例如，如果你认定由于需求的不稳定导致项目经常延期，你可以建立一个改进需求稳定的目标，在6个月内提高50%。这样一个目标需要你确切知道每周或每月需求的变化数，清楚他们的出处，采取行动控制那些变更。这可能要求你要改变与那些提交需求改变的人的交流方式。 你的目标和阶段是软件过程改进程序的组成部分，你要使之有序。作为缺乏创造力的官僚主义的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，每个小组都能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。 有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。领导你的小组找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。 我的小组召开了一次“两段式头脑风暴”练习，来确定改进软件生产力和质量过程的绊脚石。在第一次会议中，参会者在便条上写出他们关于会议主题的想法，一个便条一个想法。组织者将他们写在便条上的想法收集上来并分组。最后，我们就会得到一打主要的分类，并将其记录到活动挂图上。 第二次会议，相同的参会者在便笺上写出解决这些障碍的思路，并贴在挂图的合适位置。进一步细化，归纳出一些详细的活动，就可以成为我们努力的一部分，清除障碍，帮助组员实现软件的质量和生产力的目标。 建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。 缓慢的开始 这篇文章提供了许多建议，帮助你，一位软件经理新人，带领你的小组走向伟大的成功。在日复一日新的工作压力面前，要努力保持你的头脑清醒。在长时间的塑造软件开发小组的文化和习惯上，你还是个非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以选择跟环境最相关的的几个开始。 作为软件经理，除了项目要按时按照预算完成外，你要担负的责任还很多。你还要：领导技术人员，将他们形成一个具有凝聚力的团队；建立协同团队工作的环境；鼓励和奖赏高级软件工程师的实践应用；平衡来自客户、公司，组员和你自己的需求。 这是项重大的任务，祝你好运。

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