C程序流程图和结构有什么区别，什么叫结构图

你现在说的流程图应该是程序框图吧。

程序框图画法

将每一个算法步骤分解为若干输入、输出、条件结构、循环结构等基本算法单元，然后根据各单元间的逻辑关系，用流程线将这些基本单元连接起来。

结构图的画法

画结构图与画流程图一样，首先明确组成结构图的基本要素，然后通过连线来标明各要素之间的关系这里的关系主要是指从属关系或逻辑的先后关系 绘制结构图的具体步骤是：首先要对所画结构图的每一部分有一个深刻的理解，从头到尾抓住主要脉络进行分解，然后将每一部分进行归纳与提炼，并逐一写在矩形框内，最后按其内在的逻辑顺序将它们排列起来，并用线段相连．具体 *** 作时，要注意实际问题的逻辑顺序和概念上的从属关系。

流程图：用图示的方式反映出特定主体为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列 *** 作过程。 精简一下，就是流程图是用图示来表示某一系列的 *** 作过程。

这个 *** 作过程有特定的主体，是为了满足特定的需求且有特定逻辑关系的。例如：京东的购物流程，特定主体是用户、特定需求是购物、特定逻辑关系是用户购物过程中的逻辑。

在我的实际工作中，绝大部分产品的需求文档都没有“数据流程图”，有“任务流程图”的需求也是寥寥无几——产品都靠文字表述，这一点开发经常怼。

业务流程图就是描述那些个体在什么条件下做了什么事情，他们之间有何关联。

主要分三个方面：①涉及到哪些主体？②每个主体都有哪些任务？③各个主体之间怎么联系的？一般涉及到多个主体，每个主体之间有联系，比如p2p平台。这是p2p的业务流程图、涉及到借款人、平台、投资人、第三方支付四个主体，以及每个主题需要完成的任务、任务之间的联系和先后顺序。

任务流程图就是在你的产品 *** 作上，用户通过什么样的 *** 作来完成它的目标，比如你去银行ATM机器上取钱，你是如何一步步 *** 作把钱取出来的，这里以p2p理财产品购买为例，来说明购买的任务流程图。

画流程图的时候注意主要流程和异常流程，在这个例子中，主要流程就是购买流程、异常流程就是没有设置交易密码、用户忘记交易密码、以及超过重试次数这些流程，画流程图的时候先画主要的流程，然后再把异常额流程考虑上，查漏补缺，保证不遗漏，产品的逻辑漏洞多半是由于异常情况没有考虑清楚，画流程图可以有效的帮助你梳理逻辑。

数据流程图，顾名思义，描述某一功能/需求的数据走向。画这张流程图的前提是，你需要意识到该功能涉及到哪些后台，并且它们分别从事哪些工作。最好能把相应的接口字段变动写在图上。

举例：（这是工作中画的数据流程图，关键数据隐藏掉）

如果说业务流程图帮助你梳理战略，任务流程图帮助你梳理用户 *** 作行为（主要给程序员看）、页面跳转流程在帮助你梳理各个页面之间的跳转关系（主要给UI和前端程序员看）这是一个逐步从整体到局部，从后端到前端的过程。

页面流程图的对象是页面，页面是互联网产品设计最基本的单元，不管APP也好、H5也好、PC端也好，这些产品由一个个页面组成。页面流描述了用户完成一个任务需要经过哪些页面。也就是我在哪，经过什么 *** 作，能去哪。页面流有三个要素：页面、行动点、连接线。下面拿购物的页面流举例说明：

画页面流时一般只考虑用户的正常路径就行，如果需要指出异常流程，在正常流程附近画出异常流程就行。产品设计从需求分析到信息架构、再到业务流程——任务流程——页面流、再到最后的原型图（线框图）是一个从抽象到具象的过程，也是从概况到细分的过程。经过一步步的分析，逐步将想法变成实实在在的产品，这就是产品设计的魅力所在。而这其中流程设计起到举足轻重的作用，不可忽视。

上面说了需要绘制流程图，这里说说绘制流程图的思路。

1、调查研究

对于业务流程图，如果你不懂业务，可以让业务人员给你讲解，嘴甜一点；对于 *** 作流程图你可以实地观察用户的 *** 作，或者自己走一下业务流程以及使用竞品；至于页面流程图，只要你元素出来了，怎么跳转，这个难度应该不大。

2、梳理提炼

业务人员给我们讲解的流程，我们要梳理提炼出来，可以把主要的流程画出来，然后再向里面补进异常流程，我们可以先在纸上画画，这样速度比较快，根据业务员的讲解，然后再用专业的工具展现出来。一般流程图有三种结构：顺序结构、选择结构、循环结构

3、评估确认

我们可以让精通业务和涉及到流程图的角色都参与到评估流程图里来，众人拾柴火焰高，其他人员说不定能把我们没有想到的流程提出来，产品经理要多和别人交流。

4、维护更新

我们的流程图需要不断的维护和更新，因为我们的流程有可能变更或者优化，流程图也需要定期维护和更新。比如以前你是绑卡和充值两个流程，你现在为了用户体验把他们整合到一起，直接绑卡充值，这个时候你的流程图就需要变更。

相信不少人都看过网上各种酷炫的动态交互原型，笔者也是很欣赏的，以前也学着用flash和AE做过类似的高逼格动态原型，但是个人感觉在实际项目中，动态原型图的性价比并不高。动态高保真原型，更适合用于公开展示，需要有对原型相当了解的人来讲解。而我下面要说的这种全流程交互图，在需求评审，方案传递时更为实用，视觉设计师，程序员只要看图，就能快速理解产品功能，比起文字型文档，交互流程图极大降低理解成本，提高沟通效率，制作成起来也比较快速。

下面是笔者以前画的交互流程图，用的工具是Photoshop，比较注重细节。现在由于时间问题，多用axure，无法像Photoshop 那样扣细节了，也没办法画斜线，但好处是快，导出动态demo比较方便。我个人还是比较推荐用Axure的。

接下来进入正题，说说画出易懂，美观的交互流程图的5个技巧

一、完整的主干闭环+可能出现异常反馈

1、确定一个目标，例如：新用户注册，从第一步开始，按用户页面跳转顺序摆放界面。

2、针对新用户注册这个功能，完整的功能交互流程图，必须包含：新用户开启APP，触发注册，注册流程，完成注册，进入游戏这几个关键步骤的完整闭环。

3、在关键步骤的主干闭环之外，需要将所有的异常提示展示出来，如：手机号无效，手机号已注册，网络超时等主干流程中可能遇到的异常提示，以及对应处理反馈。

二、按钮点击效果+页面跳转逻辑

1、主干流程的按钮，均要描述点击后的处理，以及可能出现的异常反馈。

2、触发页面跳转后，需要用箭头标注跳转逻辑，两条流程线之间，尽量不要有十字交叠。

三、标题和注解

1、交互流程图中，主要包含四类注解：模块标题、界面标题、界面注解、流程箭头注解。

2、模块标题：一般是主干流程的功能名称，如新用户注册流程、充值流程等。

3、界面标题：即每个界面的名称，如启动页、登录页等，可展示在每个界面上方，并附带编号。

4、界面注解：是交互图中最重要的文字内容，一般展示在对应界面下方，可包含页面动态描述，页面异常情况描述，页面简要逻辑描述等。

5、流程箭头注解：一般是展示在箭头线上的，对于页面跳转的描述，如：点击注册跳转。

四、视觉相关要素

1、视觉焦点：一个界面，尽量只展示一个重点信息，并且使其成为视觉焦点，从面积，放置位置，颜色，字号等元素，都做强化，其他非焦点信息，则弱化。

2、图像：在交互图中，每个模块尽可能用块状底色区分，避免使用过多线框，否则容易使交互图变得复杂，加重视觉负担。

3、配色：建议交互图中，使用一种基准色，如蓝色或灰色，叠放层级靠后的模块，用深蓝色，靠前的模块，用浅蓝色。同时，按钮可单独使用一种颜色，如绿色。部分需重点突出的元素可用提醒色，如橘色。箭头可用半透明的**等。

4、摆放：所有界面上下对齐，间隔一致，保证工整的视觉效果。

再附上一张关于手势 *** 作的描述图，每个 *** 作细节都要清楚描述

附录：如何提升互联网产品体验：

1、把用户假设成一个聪明但是很忙的人，不要指望让用户记住任何 *** 作流程，而是随时提供清晰的指引和尽可能自由的页面跳转入口。

2、用户的高频 *** 作，应尽量减少 *** 作步骤，而低频 *** 作，则无需刻意关注步骤数，更应该关注的是每一步的 *** 作难度和界面信息是否易于理解。应尽量降低选择难度，别让用户花时间去理解。

3、一个页面只突出一个重点，用大小，颜色，形状来做分类，让用户一眼可分辨到重要信息。

4、扁平化和渐进披露相结合，视场景而定，而不是机械地执行扁平化。流程扁平化的好处是，可以让用户提前感知流程，页面跳转的成本也比较低，但是比较考验对页面信息的整合处理，渐进披露是预先把次要信息隐藏，当用户触发了对应 *** 作，进入对应流程，才给出相应反馈或指引，好处是让用户更专注，减少理解成本。

5、页面一致性也是这个道理，就我理解，一致性的是为了让用户形成习惯，进而减少理解成本。比如，确定 *** 作永远在右侧，选中状态永远高亮，红色代表严重警告等等。当用户已经形成统一认知，则会大大降低每一次 *** 作的理解成本。但有时候设计师会过于信仰一致性，导致失去个性，我建议在不影响习惯的前提下，可适时打破所谓一致性的束缚，让设计更加出彩。

6、让用户有反悔机会。误 *** 作后，可恢复，且重要 *** 作需二次确认，并强化感知严重性。

7、避免依赖文字说明，多用图形化的方式让用户直接感知，而不是通过理解文字来感知。且文案使用的格式、主语建议统一，这有助于营造整体调性。另外一点，即按钮文案的使用，建议明确告诉用户该页面的目的和功能，同时引导行为，而不是陈述性文案。用动词+宾语的格式来引导用户 *** 作，如：“去购买”比“商城”更清楚，“去玩牌”比“游戏”更清楚。

8、需同时考虑多平台的用户 *** 作习惯，如ios系统上的应用，页面需提供返回按钮，而安卓上的应用，按钮应避免过于靠近手机底部 *** 作栏，以防误 *** 作。

用项表示。

1、一项流程。

2、流程的三要素。

3、任务流向：指明任务的传递方向和次序。

4、任务交接：指明任务交接标准与过程。

5、推动力量：指明流程内在协调与控制机制。

6、一般采用流程图来表达流程。

7、依据流程的性质以及的表达习惯，流程图有文字表达、表格表达、图示表达等方式，有些场合还可用模型表达、动画演示等。

8、在流程图中，有的用箭头表达时序，有的用数字序号表达时序，还有的用时间表达时序。流程图的序号或方框反映了环节、工序的具体情况。

9、在编制计算机程序时，经常要用程序流程图来表示算法，流程图中的方框、菱形框表示一定的环节，箭头表示程序流动的方向。

        大家好，我叫流程，是各位日常工作中的一份子。我经常挨骂，我不明白、我委屈、我郁闷。

        被骂多了，我就开始怀疑人生了。我一直想，为什么我讨人嫌？为什么我挨骂？为什么？为什么……

        首先我得自我检讨，我自己有问题。为什么我会有问题？因为我没有被流程管理者打造好。为什么流程管理者没有把我打造好？因为流程管理者对我认识不够。为什么流程管理者对我认识不够？为什么……

        然后我得自我鼓励，我自己没问题。那问题会在哪里呢？因为我没有被流程执行者执行好。为什么流程执行者没有把我执行好？因为流程执行者对我认识不够。为什么流程执行者对我认识不够？为什么……

        大师是这么说的，迈克尔哈默：“公司走向以流程为中心并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”

        哦？！我似乎明白了，原来我一直就在那里，有时站、有时躺，有时藏、有时露，只是没被发现、没被理解。我还是那个我、最优秀的我（对不起，请原谅我骄傲一下）。我很幸运，我被你们给发现了，只是因为有时我被管理者理解错了，没有把我的优秀给打造出来，我背锅了。有时我被执行人理解错了，没有把我的优秀给执行起来，我背锅了。今天，我得站起来，努力地为自己申诉。Oh，说错，应该是努力地让大家重新认识我一下。因为理解，所以尊重。但我不求尊重，也不求不挨骂（毕竟挨骂是进步的阶梯），我只求理解，唯有被理解，我才能找到自己，那个优秀的自己。

         迈克尔·哈默 ：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。注：迈克尔·哈默是企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一。

         托马斯·H·达文波特 ：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。注：托马斯·H·达文波特是流程再造的创建者之一。

         CMMI ：A set of interrelated activities, which transform inputs into outputs, to achieve a given purpose。注：CMMI是谁问谷哥或度娘。

         ISO 9000 ：Set of interrelated or interacting activities that use inputs todeliver an intended result。注：你懂的，不做介绍了。

         The Oxford English Dictionary ：process as a continuous and regular action or succession of actions,taking place or carried on in a definite manner, and leading to the accomplishment of some result; a continuous operation or series of operations。注：这又是谁？猜对了，一位姓牛的博士。

        ……

        流程作为一种纯粹西方的舶来理论（我是进口的），不同的人和不同的组织从各个角度对其都给出了自己的定义，但这些定义大同小异，将其核心提炼出来，那就是流程的经典六要素。

        流程是②若干活动，这些活动是③相互关联的，这是流程的基本要素。流程将①输入资源转化为④输出结果，这是流程的基本目标。流程要给⑤客户带来⑥价值，这是流程的最终目标，是流程的核心要素。唯有对流程的六大要素给与了充分的理解，才能建立对流程的整体认识，真正理解流程，支撑我们去构建、执行、分析、优化流程。

        万物的存在，总是有原因的，知其然更要知其所以然。

        正如大师说的，流程不是我们创造或发明的，流程本来就在那里，欠缺的是发现，此处揭示了流程是区分显性和隐性的。大多时候当我们说起流程，潜意识里不知不觉就会连线到流程架构、流程清单、流程文件、IT系统这些显性的特征。我们说起流程管理，很多时候就会被理解为将流程显性化，构建流程图、程序文件、IT系统这一系列的工作，但这些都只是一种工具、方法、过程而已，我们借助于它，将流程给与了显性化，这些都不是流程的目标，更不是流程工作的本质。恰恰是因为我们只看到流程的显性一面，认为这就是流程的全部，反而遗漏了流程的隐性、客观存在的另一面，由此也导致了我们没有正确认识到流程的本质，理解“为什么会有流程”，自然就出现了前面所说的各种误解。

        让我们重新检视下流程的核心要素，你就会发现流程是因为客户、价值而存在的，流程的本质就是以客户为中心构建价值，而这恰恰也是业务的本质。因为有客户、要给客户交付价值，所以产生了业务。因为有了业务，所以就有了流程，也就有了“业务流程”这么一说。流程就是业务，这就是流程的隐性。流程本来就在那里，只是它一开始是隐性的，我们没有察觉到，我们都认为执行的是业务，不知道这原来就是流程。当我们将其显性化时，我们就只看到了流程图、程序文件、IT系统，我们认为管理的是流程，不知道原来管理的是业务。

        因此，正确的理解应该是：流程就是业务，本质都是以客户为中心构建价值。管理的本质是提升效率、降低风险。流程管理就是业务管理，其本质就是提升业务效率、降低业务风险、为客户创造最大价值。

       当我们理解了流程是什么？为什么会有流程？你就具备了用好流程的执照了。

        当我们在构建流程时（从0到1的阶段），本质就是理解业务、将业务可视化、增加业务的透明度，让业务进入到有序阶段。唯有当驱散了业务中弥漫的“雾气”，你就会发现业务原本是这么地无序，你才能发现和解决业务中真正的问题。

        通过对流程的显性化，首先是让你充分理解了目前大家是这么执行业务的，其次你就会发现其中存在哪些问题、怎么去解决，于是流程诞生了。日常工作中，我们可以通过提问的方式去构建、理解、执行、监控、优化流程，对流程的全生命周期进行管理，主要步骤如下：

        1  首先，你得无时无刻提醒自己：流程管理就是业务管理，其本质就是提升业务效率、降低业务风险、为客户创造最大价值。

        2  这个流程的“客户”是谁？

        3 这个流程要给“客户”带来哪些“价值”，客户才会满意？

        4 “价值”太飘渺，一时半会够不到、摸不着，来点实际的，那就用“输出结果”作为“价值”的承载体。这个流程的“输出结果”有哪些，能给客户带来“价值”吗？

        5为了能够“输出结果”，流程需要被“输入资源”，正所谓没有付出就没有收获。这个流程的“输入资源”有哪些，能够支撑正确地“输出结果”吗？

        6 要将“输入资源”转换为“输出结果”，带来“价值”，成就“客户”，那绝不是一撮而就、一步登顶、左手换右手就能成的事。因此，流程被分解为“相互关联”的“若干活动”。这个流程的“活动”分解、“关联”设置合理吗，能够支撑高效正确地将“输入资源”转换为“输出成果”吗？

        7记得，当每个问题被解答时，不妨再多插一句“为什么”？

        抱歉，啰嗦完毕，希望能够让大家对我有一个全新的认识，我是流程，我为业务服务，我为客户服务、我要创造价值。套用数字化时代口号：“一切业务数据化、一切数据业务化”，希望我也能做到“一切业务流程化、一切流程业务化”。

        最后，再啰嗦一句，越无知越要认知、越认知越无知。我是流程，对不起，请原谅我的无知，一起坚持认知吧。

有一个“起点”，一个或多个“终点”是流程图的一个重要特征．所以选项A正确；

程序框图是流程图的一种，是人们将思考的过程和工作的顺序进行分析、整理，用规定的文字、符号、图形的组合加以直观描述的方法．所以，选项B正确；

表示一个系统中各部分之间的组成结构的框图叫结构图，结构图一般由构成系统的若干要素和表达各要素之间关系的连线（或方向箭头）构成．所以，选项C正确；

结构图是一个系统的构成部分，就是说一个系统是由哪几部分组成，比如说一个人，是由大脑、手、足等组成．

而流程图是一个系统工作起来的步骤，有先后顺序．当然也可以是设计一个系统所要做的步骤．

所以，不能误认为流程图与结构图是解决同一个问题的两种方法．所以，选项D错误．

故选D．

在企业内部，有很多项目同步进行，作为项目管理人员，要结合公司战略对这些项目进行排序，资源配置，以达到支撑企业战略的根本目的。本章将继续承接第十章，概述企业项目管理基于经营与战略方面的知识。

一、流程管理

以顾客为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。业务流程管理（BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政审批申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，使其简单化、自动化的业务过程。

1、流程6要素：输入、活动、活动之间的相互作用、输出、客服、价值（以流程运作为客户带来的好处）。

2、流程的特点：由一系列相互关联和相互作用的活动组成。这些活动是可定义、可测量和已结构化的；流程的目的是为流程的客户创造价值；流程通常有一个或多个输入资源（人员、资金、设施、设备、物料、技术、方法和信息等）；流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出。

3、流程管理的过程：流程设计、流程执行、流程评估、流程改进。其逻辑关系为：明确业务流程所欲获取的成果；开发和计划系统的方法，实现以上成果；系统地部署方法，确保全面实施；根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。业务流程的管理是在流程规划之前就要进行管理。

4、流程管理的层次：生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次。

5、业务流程分析：了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改进提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。

6、业务流程的分析步骤：调查掌握基本情况→描述现有业务流程→确认现有业务流程→对业务流程进行分析→发现问题并提出解决方案→提出优化后的业务流程。

7、业务流程的分析方法：价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法、业务流程重构。

8、业务流程分析的工具：业务流程图、业务活动图示、UML的活动图、标杆瞄准、IDEF、DEMO、Petri图、业务流程建模语言。

9、业务流程设计：通过对业务流程的设计，可以对系统处理流程进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。

①工作流：工作流是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。

②工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通信，在信息化的业务过程中，通过在网络上运行相应的软件，使所有活动的执行都处于受控状态。

③工作流参考模型：6个基本模块（工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用、管理监控工具）

10、流程设计工具：程序流程图、IPO图、N-S图、问题分析图、过程设计语言、判定表、判定树。

11、业务流程实施步骤：

①对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题；

②设计流程改进方案，并进行评估；

③制定与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案；

④组织实施并持续改善。

12、业务流程评估：看业务流程实施后的效果如何。

①业务流程方案评估：增值性分析、流程设计的正确性检验、业务流程方案的评价；

②业务流程实施条件评估：管理基础、人本管理传统、企业信息化；

③业务流程实施效果评估。

13、流程重构与改进：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高，要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念。

14、BPR概述

①业务流程可以分为管理流程、 *** 作流程和支持流程三大类。BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期；

②BPR的4个核心内容：根本性、彻底性、显著性和流程；

③BPR遵循的原则：以流程为中心的原则、团队管理原则、以客户为导向的原则；

④BPR的实施步骤：项目的启动、拟定计划、建立项目团队、分析重构流程、重新设计流程、设计评估、实施新的设计、持续改进；

⑤基于BPR的信息系统规划步骤：战略规划→流程规划→数据规划→功能规划→实施规划；

⑥BPR持续优化的内容：不断改善基础条件、不断提高认知水平、不断发展工具方法。

15、项目管理流程的管理和优化

项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。项目管理流程存在的问题包括：项目立项缺乏深入的调研、项目实施方案缺乏全面而系统的论证、将项目工作等同于日常工作、项目工作不分重点、项目评价有相关利益干系人参加，缺乏公正性、死守项目管理流程，缺乏灵活机制等。

16、敏捷项目管理：使用迭代的小型部门中完成，每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。

敏捷项目管理的流程包括：构想（代替传统的启动）、推测（计划）、探索（管理）、适应（密切关注构想，监控信息，从而适应当前情况）和结束（收尾，主要目的是传递知识）。

二、项目集管理

项目集内的所有项目通过共同的目标相互关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。项目集活动指项目期间执行的，清晰的、已安排好的工作组成部分。

1、项目集管理指在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理个项目集组件说无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。

2、项目集管理过程

①评估项目集与组织战略一致性

项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。

项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。

②项目集愿景和计划

该阶段的项目集计划还是粗略的，随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。

③项目集路线图：按时间顺序以图形化方式展现项目集预期发展方向，并在每个顺序事件建立系列的文档化 标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系。

3、项目集治理

由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法项目集指导委员会是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。

①项目集治理的主要内容：规划和建立项目集治理结构；规划项目集审计；签署和启动项目集组件；提供治理监管；监控项目集变更；管理项目集收益；规划和监控项目集质量；建立清晰的项目集期望，推动和吸引项目集干系人参与。

②项目集指导委员会职责：保证项目集与组织愿景和目标的一致性；项目集批准和启动；项目集抽纸；建立项目集治理计划；批准项目集绩效方法与计划；项目集组件治理。

③项目集知识管理：跨项目集的知识收集与共享；掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理；存储收集项目集知识和项目集构建的项目管理信息系统建设。

4、项目集生命周期管理

按时间顺序划分为启动、计划、执行、监督和收尾。还可根据收益实现情况分为项目集定义（资金批准，项目经理被任命）、项目集收益交付（项目集组件得以批准、计划和执行）、项目集收尾三个过程。

①项目集定义：论证项目集启动的必要性和可行性，包括构建项目集（获得项目集资金、进行范围、资源和成本的初始研究和估算、进行项目集初始风险评估、开发项目集章程及项目集路线图）、项目集准备（开始于项目章程的正式批准，主要活动包括建立项目集治理结构、组建初始的项目集组织、制定项目集管理计划）；

②项目集收益交付：是一个不断迭代的过程，项目组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。包括组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾；

③项目集收尾：项目集移交和项目集关闭。

5、项目集管理过程域：项目集管理绩效域（战略一致性、收益、干系人争取、治理和生命周期管理等方面的内容）、项目集管理支持域（类似项目管理，包括采购、财务、质量、风险、资源等方面管理的一致性和综合性）。

三、项目组合管理

是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。项目组合中的部件不见得要相互依赖或直接相关，代表着组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。每个项目组合都为了实现特定的战略目标。组件都要经过识别、评价、选择及批准。

1、项目组合管理是对一组或多组项目进行管理，以达成组织的战略目标。对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配给项目组合。

2、项目组合管理的三个过程：组合定义、组合批准、准和优化。

3、项目组合管理的实施过程（需设置项目组合经理对项目组合进行管理）

①评估项目组合管理过程的当前状态（哪些过程已经存在，组织需要哪些过程，组织或文化可能的推动力量或将遇到的障碍）；

②定义项目组合管理的愿景和计划（应符合组织愿景、支持组织的战略和目标，项目组合管理的愿景有助于明确前进的方向，应该反映组织的文化价值观，同时对干系人应该是有意义和有效的）；

③实施项目组合管理过程

a、关键步骤包括：为项目组合管理过程实施定义角色和职责；沟通项目组合管理实施计划；定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训；

b、2个方面：实施的起点和方向（自上而下、自下而上或混合法）、实施范围（分阶段法和全面导入法）。

④改进项目组合管理过程。

4、项目组合管理生命周期：是一个持续的过程。

5、项目组合治理：包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于支持组织级别的完整决策。

6、项目组合管理过程组：定义过程组、调整过程组、授权与控制过程组。

7、项目组合风险管理：包括制订项目组合风险管理计划、管理项目组合风险。三个关键要素：风险计划、风险评估及风险响应。

8、管理项目组合风险：风险识别、风险分析、风险响应、风险监控。

四、量化的项目管理

项目管理之所以要量化，其目的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的表达。因此，我们从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。量化项目管理的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。

1、量化的项目管理过程：准备量化管理项目、量化地管理项目。

①准备量化管理（进行量化管理的准备工作）：建立项目的目标、组成已定义的过程、选择子过程与属性、选择度量项与分析技术；

②量化的管理项目：监督所选定子过程的性能、管理项目绩效、执行根本原因分析。

2、量化的项目管理过程指标：生产率、质量、规模成本、时间。

3、选择度量指标后需要展开的工作：数据定义、数据收集、收集度量的责任、度量收集的工具。

4、项目度量方法：从宏观上可分为过程度量、项目度量和技术度量。

5、过程度量的四个基本活动：计划度量、执行度量、评价度量、建立和维持承诺。

圆角矩形表示“开始”与“结束”。

程序框图一般指流程图，以特定的图形符号加上说明，表示算法。为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：

1、圆角矩形表示“开始”与“结束”；

2、矩形表示行动方案、普通工作环节用；

3、菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；

4、用平行四边形表示输入输出；

5、箭头代表工作流方向。

扩展资料：

常用流程图绘制软件：

1、visio是微软公司推出的非常传统的流程图软件，应用范围广泛。采用泳道图的方式能够把流程和流程的部门以及岗位关联起来，实现流程和所有者的对应。随着企业对流程管理应用需求的提升，片段、静态的方式逐渐很难适应企业实际流程管理的需要。

2、control是英国nimbus公司的流程软件，采用全息的方式能够比较全面地展示流程的基本要素，包括活动、输入输出、角色以及相关的文档等各种信息。具有简洁易用的特性，不支持多维度扩展应用。

3、aris是IDS公司的流程软件，具有IDS特有的多维建模和房式结构，集成了流程管理平台，可以通过流程平台进行流程分析和流程管理。

4、provision是metastorm公司的流程软件，以多维度系统建模见长，能够集成企业的多种管理功能，是流程管理专家级客户应用的工具。

参考资料来源：百度百科-流程图

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