程序员的工作内容

程序员的工作内容如下：

1、对项目经理负责，负责软件项目的详细设计、编码和内部测试的组织实施，对小型软件项目兼任系统分析工作，完成分配项目的实施和技术支持工作。

2、协助项目经理和相关人员同客户进行沟通，保持良好的客户关系。

3、参与需求调研、项目可行性分析、技术可行性分析和需求分析。

4、熟悉并熟练掌握交付软件部开发的软件项目的相关软件技术。

5、负责向项目经理及时反馈软件开发中的情况，并根据实际情况提出改进建议。

6、参与软件开发和维护过程中重大技术问题的解决，参与软件首次安装调试、数据割接、用户培训和项目推广。

7、负责相关技术文档的拟订。

8、负责对业务领域内的技术发展动态进行分析研究。

扩展资料：

数据显示，近四成程序员处于单身状态，明显高于非互联网从业者24%的比例。广州、深圳、北京成为单身比例最高的三大城市。单身的程序员在择偶方面也有区别于其他人的偏好，更注重对象的颜值、身材和家庭背景。

统计显示，互联网从业人员对买房有不小热情。互联网从业人员更勇于背负房贷，29%互联网从业人员正背负房贷，这一比例两倍于非互联网从业人员。其中在各大城市排名中，杭州、北京、广州位列前三大互联网从业者背负房贷人数比例最高的城市。

在互联网企业的一个特色是，没有明确的上班时间和下班时间，灵活的工作时间和高强度的工作量，使得加班成了行业特色。在睡眠时间方面，程序员的睡眠时间集中在11点至凌晨1点之间，而非互联网从业人员的睡眠高峰在10点至12点之间。

工作流程执行不规范

工作流程执行不规范，工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。以下工作流程执行不规范。

工作流程执行不规范1

只要是企业，就会存在流程，而企业流程管理，是企业针对企业发展规划和目标设定的，针对企业内部改革，改变企业只能管理机构重叠等问题，从而缩短流程周期，节约企业运作资本。但是，在企业管理流程的问题上，往往都不能执行到位，导致企业管理出现了各种各样的问题。

流程管理与现实偏差大，企业管理流程执行力欠佳

据相关调查显示，企业管理流程不到位主要存在九个问题：

1、流程与战略脱钩，组织架构不清晰，导致岗位分工不明确;

2、流程活动责任没有分配到人，工作负责人推三阻四;

3、没有流程定性目标，思维方向不清晰;

4、流程设计太复杂，员工看不懂，执行不到位;

5、流程与流程之间不衔接，没有衔接点，去向不明确，出现问题后互相推诿;

6、流程没有达成上下一致认同，没有征求流程涉及部门的意见，造成意见想法不一;

7、企业管理流程没有与考核挂钩，没有一个考核标准，规则被轻视;

8、流程没有定期优化，造成流程“老旧”;

9、干部破坏流程，个别干部为图方便带头破坏流程，流程形同虚设。

友数全局业务视图，清晰企业每一个流程管理

所谓“无规矩不成方圆”，企业流程管理就是企业管理监督下属员工并管控企业的主要方式，企业流程管理是企业提高顾客满意度和公司市场竞争力，改善企业总体目标，提高企业绩效，在企业发展过程中，起到了关键性的作用。

友数门店管理系统采用了一个设计一个系统的全新架构，是新一代智能企业管理工具，所有应用化程序均建立在同一个平台上协同工作，所有数据即时、精确流通，实现企业业务流程的全过程管理，能够有效提高企业管控能力。同时，全局化的业务地图可助管理层全面了解企业业务进展状况，准确实时了解业务背景，及时发现业务问题和风险，并细分挖掘问题责任人，并及时帮助企业快速做出明智的决策和制定更合理的业务战略，实现企业全面自动化管理。

友数 一体化管理系统主要的解决方案包括：CRM、PPM(项目管理)、OA (办公自动化)、BI(商业智能)、SPM(采购与供应商管理)、HCM(人力资源管理)、ERP2、O2O等，各个功能模块均建立在同一个平台上，随需启用，数据实时整合并自动关联，全面提升企业管理效率。这对于企业提高企业流程管控能力有着重要的作用，将工作分配到个人，每一项工作任务进度、负责人、问题、风险等都可及时监控，提高企业业务管控能力，同时将企业流程管理落实到实处。

工作流程执行不规范2

什么是工作流程管理系统？

工作流程管理是一种处理任务顺序和功能的方法，工作流程管理系统就是指按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进实际工作执行的软件系统。

好用的工作流程管理系统可以给企业带来很多价值，比如：

帮助企业优化和改进现有业务流程，提供企业的工作效率

实现现有业务流程的管理和控制，提供对客户的服务质量

规范员工的工作行为，落实公司相关制度

协调企业内外流程，做到快速响应

理想的工作流程管理系统是什么样的？

假设您的企业有一个员工需要请假。传统的工作方式上，请假流程每一步都需要人为 *** 作，员工需要拿着纸质请假单找部门主管，然后还要和人事进行沟通，最后还要向财务部门进行报备。这个流程除了有大量的文书工作，还需要漫长的等待时间。

但是，使用自动化工作流程管理系统，这些重复的业务流程可以在很大程度上实现自动化。理想的方式是按照下面的工作流程自动化进行处理：

工作流程管理系统是一种将重复和复杂任务数字化的方法，该方法使相关任务的处理过程变得更加高效并且可以带来有效的结果。工作流程管理系统还可以处理复杂重叠的流程、进行内外部数据搜集连接等作用。

高质量工作流程管理系统的特点

在自动化的开创性年代，企业的IT部门完全控制着工作流程管理系统。但是，随着IT技术的发展，这种情况正在迅速发生变化，软件供应商正在模糊IT和一般软件用户之间的界限。

在当今市场中，高质量的工作流程系统具有以下六个特点：

便于使用的工作流程设计器

易于 *** 作的表单生成器界面

可实现与其他平台连接

可自定义的多种通知方式（短信、邮件等）提醒工作流程参与者

用于分析流程数据的报表功能

高性价比

工作流程管理系统的未来

现在大多数工作流程管理系统都在转向云计算，它可以为您提供了更灵活、数据安全、集成度更高的工作流程管理系统，而且比内部部署系统更可靠，更重要的是，可以有效的`降低您企业的IT运营维护成本。

此外，大多数云工作流程系统也比传统软件系统更经济。用户可以按照使用时长来付费，也可以按照人数来付费，具体取决于整个公司规模以及工作流程状况。另外，您还可以随时取消软件服务商提供的不同版本的系统，而且不会被迫使用多余但没有实际价值的软件。

工作流程执行不规范3

什么是流程标准化

技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。

管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。

工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项制定的标准，是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。工作标准主要是研究规定各个具体人在生产经营活动中应尽的职责和应有的权限。

扩展资料

流程体系建设作为标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可 *** 作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的 *** 作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。

一、 准备阶段

由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：

（一） 建立工作分析小组

小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。

（二） 明确工作分析的总目标、总任务

根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。

（三） 明确工作分析的目的

有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。

（四） 明确分析对象

为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。

（五）建立良好的工作关系

为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

二、 计划阶段

分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容：

（一） 选择信息来源

信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。（3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。

（二） 选择收集信息的方法和系统

信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。

由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。但是分析人员必须切记，这种计划仅仅是预定性质，以后必须将其和各单位实际情况相验证，才不致导致错误。

三、 分析阶段

工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。

（一） 工作名称

该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。

（二） 雇用人员数目

同一工作所雇用工作人员的数目和性别，应予以纪录。如雇用人员数目经常变动，其变动范围英语已说明，若所雇人员是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况。

（三） 工作单位

工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。

（四） 职责

所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大，主要包括以下几方面：

1、 对原材料和产品的职责；

2、 对机械设备的职责；

3、 对工作程序的职责；

4、 对其他人员的工作职责；

5、 对其他人员合作的职责；

6、 对其他人员安全的职责。

分析人员应尽量采用“量”来确定季节是某一工作所有职责的情况。

（五） 工作知识

工作是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识应包括任用后为执行其工作任务，所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。

（六） 智力要求

智力要求指在执行过程中，所需运用的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等。

（七） 熟练及精确度

该因素适用于需用手工 *** 作的工作，虽然熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明。

（八） 机械设备工具

在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应纪录。

（九） 经验

工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何。

（十） 教育与训练

1、内部训练：是由雇主所给予的训练，无论是否在本企业中举行，只要该训练是为企业中某一专门工作而开办的。

2、职业训练：由私人或职业学校所进行的训练。其目的在于发展普通或特种技能，并非为任何企业现有某一特种工作而训练。

3、 技术训练：指在中学以上含有技术性的训练。

4、 一般教育：指所接受的大、中、小学教育。

（十一） 身体要求

有些工作必须站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以纪录并作具体说明。

（十二） 工作环境

包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明。

（十三） 与其他工作的关系

表明该工作与同机构中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系。

（十四） 工作时间与轮班

该项工作的时间、工作的天数、轮班辞书、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明。

（十五） 工作人员特性

是指执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力。

（十六） 选任方法

此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。

总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的的目的，全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。

四、 描述阶段

仅仅研究分析一组工作，并未完成工作分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常工作分析所获得信息以下列方式整理：

（一） 文字说明

将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。

（二） 工作列表及问卷

工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的人员加以评判。或填写分析所需时间及发生次数，已了解工作内容。列表或问卷只是处理形式不同而已。

（三） 活动分析

该分析实质上就是作业分析。通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有工作加以分析，所的资料作为教育及训练的参考。

（四） 决定因素法

该种方法是把完成某项工作的几项最重要行为加以表列，该项“需要性”在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

至于工作分析的报告，其编排应该根据分析的目的加以选择，以间断清晰的字句，撰成说明式的报告初稿，送交有关主管和分管人员，获取补充建议后，在予修正定稿。

五、 运用阶段

此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序。此阶段的工作主要有两部分：

其一，培训工作分析的运用人员。这协人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性。

其二，制定各种具体的应用文件。

六、 运行控制

控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动

“鞭打快牛”是职场中的一种普遍状况，是一种欠佳的工作中作风和用人导向。其起因于“领导干部的用工构思、企业的奖惩机制、工作中的作风导向性、人才培养体制”4个要素，必须大家从下面5个层面去破译：第一，要一视同仁，避免“慢牛”耍滑头；第二，要善于激发，维护保养“快牛”就在权益；第三，要积极关爱，尊重“快牛”工作失职；第四，要延续塑造，不许“快牛”断代断块；第五，要适者生存，不许“快牛”孤军作战。在职场中，对一些出色的年青人，的确要塑造，要适度的压一些重担，可是，不可以压着过紧，不能把压担子变为鞭打快牛，这也是二种定义。

要尽量减少鞭打快牛状况的造成，特别是避免它变成普遍存在，不然，企业优秀的员工一定会外流，企业的协力一定不容易产生，最后造成运行没法推动。针对鞭打快牛这一状况。职场上经常会出现的。大家得辨证的去对待。同时是机遇都是机会。大家只管努力的去做吧。搞好了，很有可能有涨薪或是或者其他什么好处。做的不太好，大家便去吸取经验。有时候，领导干部的鞭打快牛。可能会造成意想不到的实际效果。虽然我们，干的活比以前多了。但所有的考试成绩都是干出来的。

“鞭打快牛”的大致意思便是主人家在赶几只牛一起拉的马车的时，特别是上坡时，越发拖车拼命的牛越被鞭子抽，懒牛慢牛反倒主人家不容易去挥皮鞭。主人家的目地，很有可能大伙儿也都能理解，便是让会干的牛常用点气力，不能干的牛也不强求了，目的是为了把车赶上去。而职场中，特别是行政事业单位，一样存在着“鞭打快牛”的状况。工作热情，想要做好你所担负的各项任务，灵活运用工作程序，技术性全方位，达到目标高品质、效率高。

在领导干部、朋友眼中你就是那个勤奋工作，且会干好的人。是快牛就需要展现出快牛的拼劲！与此同时，工作中知识渊博，是职位上的佼佼者，听从指引，遵从分配，不自由散漫，一直不为人知地做好工作中，让朋友令人满意钦佩，让领导干部安心，能被大家视作快牛，你工作中的主要表现，得到了大家的高度重视，此刻不必有怨恨，觉得自己干得多，获得少，吃大亏。要把握机会，好好表现，把自己的真本事呈现给大伙儿，朋友在看见，领导干部在观查你，坚信，你的付出一定有收益，众人喜爱“牛”，更钟爱工作中的“快牛”。

求助者中心疗法的基本工作程序

求助者中心疗法的基本工作程序，很多时候，人们去办一些事情的时候都是有一个工作流程的，这样才会更有效率的办一件事，很多工作也是有自己的工作程序，下面我分享求助者中心疗法的基本工作程序，一起来看下吧。

求助者中心疗法的基本工作程序1

在求助者中心疗法中，关系是最根本的：它是咨询过程的开始，是咨询中的主要事件，也是咨询的结束。咨询师与求助者之间的关系应是安全和相互信任的，而且一旦建立了一种安全和相互信任的气氛，就能促进咨询关系的发展。

由于求助者中心疗法从根本上来讲是一种以关系为导向的方法，因此在罗杰斯的治疗策略中并不包括为求助者做什么的技术。没有什么固定的步骤、技术或工具可以促进求助者产生朝向某一治疗目标的进步；取代它们的就是对关系体验的促进策略。这些策略是发生在此时此地的，并允许求助者和咨询师去体验、并且“生活”于正在进行的过程。咨询师不是理性地谈论求助者所关心的问题，而是直接关注求助者在某一时刻内心深处所关心的问题。求助者中心疗法的技术中主要的就是促进心态成长的三个条件，它们都是通过咨询师的努力建立起来的。

求助者中心的心态咨询过程注重于在咨询师与求助者互动的过程中，求助者内在的态度、情感及体验性的活动过程，注重于求助者内在的心态历程及其发展演变规律性的特点。罗杰斯认为，在心态治疗的过程中，求助者从刻板固定走向变化，从僵化的自我结构迈向流动，从停滞在连续尺度的一端迈向更加适应、灵活的另一端。美国心态学家佩特森（Patterson）把这个咨询过程分为七个阶段。

一、求助者中心的心态咨询过程

1、第一阶段：求助者对个人经验持僵化和疏远态度阶段，求助者不愿主动寻求治疗和帮助。

2、第二阶段：求助者开始“有所动”阶段。

3、第三阶段：求助者能够较为流畅地、自由地表达客观的自我。

4、第四阶段：求助者能更自由地表达个人情感，但在表达当前情感时还有顾虑。

5、第五阶段：求助者能够自由表达当时的个人情感，接受自己的感受，但仍然带有一些迟疑。

6、第六阶段：求助者能够完全接受过去那些被阻碍、被否认的情感，他的自我与情感变得协调一致。

7、第七阶段：变化是不可逆转的，因此在此阶段，求助者对治疗条件的作用，例如关注、接纳等已不再看得那么重要。

求助者中心疗法的基本工作程序2

在案主管理中心治疗法中，关联是最本质的：这是资询全过程的刚开始，是资询中的关键的不良事件，都是资询的完毕。咨询顾问与案主相互关系应是安全性和相互尊重的，并且如果创建了这种安全性和相互尊重的氛围，就能推动资询关联的发展趋势。

因为案主管理中心治疗法多方面而言是这种以关联为导向性的方式 ，因而在罗杰斯的医治对策中并不是包含为案主干什么的技术性。没什么固定不动的流程、技术性或专用工具能够推动案主造成房屋朝向某一医治总体目标的发展；替代他们的就是说对关联感受的推动对策。这种对策是产生在此时此地的，并容许案主和咨询顾问去感受、而且“衣食住行”于已经开展的全过程。咨询顾问并不是客观地讨论案主所关注的难题，只是立即关心案主在某个时刻心灵深处所关注的难题。案主管理中心治疗法的'技术性中关键的就是说推动心态状态成才的3个标准，他们全是根据咨询顾问的勤奋创建起来的。

案主管理中心的心态辅导全过程重视于在咨询顾问与案主互动交流的全过程中，案主本质的心态、感情及参与性的主题活动全过程，重视于案主本质的心态状态过程以及发展趋势演化周期性的特性。罗杰斯觉得，在心态疗法的全过程中，案主从呆板固定不动迈向转变，从凝滞的自身构造迈进流动性，从停滞不前在持续限度的一边迈进更为融入、灵便的另一头。英国社会学家佩特森（Patterson）把这一资询全过程分成7个环节。

一、案主管理中心的心态辅导全过程

1、第一个环节：案主对本人工作经验持凝滞和生疏心态环节，案主不肯积极寻找医治和协助。

2、第二个环节：案主刚开始“有一定的动”环节。

3、第三环节：案主可以比较流畅地、随意地表述客观性的自身。

4、第四环节：案主能更随意地表述本人感情，但在表述当今感情时也有顾忌。

5、五环节：案主可以随意表述那时候的本人感情，接纳自身的体会，但依然含有某些犹豫。

6、最后环节：案主可以彻底接纳以往这些被阻拦、被否定的感情，他的自身与感情越来越互相配合。

7、第7环节：转变是不可避免的，因而再此环节，案主对医治标准的功效，比如关心、接受等已已不都看那麼关键。

左右案主管理中心医治这7个环节是1个有机化学的全过程，每1个环节都渗入着下一步的发展趋势转变。全部案主管理中心心态辅导全过程是案主人格特质更改的全过程，这一全过程是渐近的、灵便的，互相联络的全过程，并不是互相扭曲的，也并非区别非常严苛的。

工程团队中少不了造价人员，造价人员在整个工程中处于一个先行者的角色，比如说工程招标流程、签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、合同签定流程、设计变更的处理流程、面积控制流程等等，所以说造价人员熟悉工程流程很基础也很重要。

1、工程招标流程

1根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算部会同工程部拟定工程采购计划。

2预算部根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别：一万元以下；一万元至五万元（含伍万元）；五万元以上。

3预算部根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算部拟定经济费用指标、工程部拟定技术质量指标），向合格供方单位发放招标通知（电话或书面均可）。

4工程分类定标：由工程部和预算部在合格供方单位中选择1~3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理助理的主持下，由工程部和预算部相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。

所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底，给定标会议提供经济参考指标。向投标单位反馈信息：及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强公司招标的公平性。

2、合同签定流程

1预算部经办人根据招标谈判约定条件，结合公司前期合同样本起草合同草案（技术质量及工期指标由工程部提供），该草案内容是经施工单位认可的内容。

2将合同草案交律师审阅。

3施工单位签字盖章后的合同，签交与律师审核见证。

4合同经办人、工程预算主管、总经理助理签字认可。

5甲方总经理签字，并盖合同专用章。

6合同一式八份，甲方留六份，返乙方单位两份。

工作内容：

1根据投标文件及图纸，做好相关准备工作

2根据清单主材价格，进行市场询价，对比材料价差，为投标报价做好准备。

3根据相关清单子目，向相关分包单位及厂家询价综合单价及主材价

4根据招标文件下浮系数，做好成本分析

5根据招标文件要求，编制商务标，并且对照招标文件认真检查

6投标前，对照招标文件认真检查，商务标及技术标，准备好投标物品

7带好相关物品，到开标现场，做好开标记录

8根据招标文件和图纸，到施工现场勘探地形，根据实际情况，看看那些有利于有可能以后做大签证的地方，相对应清单子目价格不能降多，如挖土方、淤泥、沟槽、填方石渣等等。

做法：合同签订阶段我们可以分析进度款拨付情况、计价依据、取费形式、材料调差依据的执行情况、最终结算的执行办法等，部分项目优惠下浮比例后，利润的分析情况。给项目在合同签订阶段一些建议或者参考。

3、施工阶段

工作内容：

1认真对照商务标清单，把全部清单工程量全部自己计算一遍，看看是否有误差

2认真对照商务标清单，把清单综合单价和主材价与市场询价做好对比，然后分析

3进行分包时，要做法严格控制分包单位的清单工程量及价格

4积极到现场去观察，做好图纸会审的工作，提出有利我方的变更签证

5相关工程进度款格式、月报格式、工程联系单格式、现场经济签证格式等要从监理及甲方要取。

6工程联系单、现场经济签证单及索赔的编制切记要理由充分，论点鲜明，证据齐全，把原因全归结于甲方、监理、设计院及其它因素，加大事情严重性及我方损失性，工程量适当加大，签证单要附照片、cad图形及计算式，内容详细且让审计方便计算。

7平时和审计搞好关系，了解审计的工作风格，方便后面工作的进行。

8跟踪分包单位的合同履行情况，严格控制分包单位的现场点工数量

9根据合同、图纸及进度计划，编制月报和统计每月工作进展，做好工程进度款的编制工作。

10根据图纸和现场具体情况，做好有利于我方的工程联系单和经济签证单。

11根据分包单位签订的合同及根据现场实际情况，积极认真客观做好分包单位的结算工作。

12配合各部门做好成本控制工作，严格控制管理现场人材机

13整理和收集有关材料和有利签证的一切资料

14熟练使用相关办公软件及造价软件

15如果现场有跟踪审计，要与之搞好关系

16每次现场发生的签证要及时办理，找到监理、审计、业主及时签字盖章。

做法：仔细阅读施工图纸，发现相关问题，做好问题记¼表，参加图纸会审。明确、了解图纸会审纪要内容。

配合项目其他部门（如施工部、劳务部），每月提前将施工¥层、施工节点、施工构件的工程量明细表提交项目部给予参考，同时将材料预算信息价格明细表提供项目部进行对比参考，预算员及时和项目部分管人员进行协调沟通，对于量和价进行实时对比分析，找出差距及原因，以利于及时办理签证单及变更。同时有利于项目部进行实时调整改进管理办法。此阶段预算员要起到一个事中控制的作用。

及时协调施工技术员完善施工现场签证单及变更单，然后履行签证盖章手续，签证单完善后及时的进行价格预算工作。

每月到了报进度产值预算的时候预算人员要提前深入实际施工现场，观察施工进度及其所报产值范Χ及施工变化情况，准确、合理、及时地将项目形象进度产值预算进行申报，同时及时协调进行对审，得出拨付进度款费用，提供进度款费用表格交项目经理，以利要款。

4、签证工作流程

1签证工程量由预算部、工程部及施工单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量，由工程部经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。

2预算部经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包含所有费用）。凡属于要在以后或其他施工单位扣除的，工程部经办人员应要求被扣款单位签字认可，否则预算部不予计算该项费用。如属于特殊情况无法取得签字的，应给予情况说明并承诺在扣款时协助预算部扣回。

3单项签证费用在1000元以下的,由现场代表和预算师根据实际情况如实办理签证。

4单项签证费用在1000-5000元的,必须由主管加签意见。

5单项签证费用在5000-10000元的,必须由工程部经理加签意见。

6单项签证费用在10000元以上的,必须由总经理加签意见。

7如未按照程序签证，该签证将不作为结算依据。

5、竣工结算流程

1工程竣工后，经甲方现场代表或质检站验收达到要求，并按照合同要求提交符合要求的竣工备案资料后，工程部给施工单位出具验收书面意见，预算部根据验收资料和合同要求进行结算办理准备工作。

2预算部根据施工单位报送的结算资料，结合合同约定办理结算。预算经办人员与相关甲方代表、相关施工单位负责人共同到现场，对照竣工图或技术方案，核对工程量的增减或实际测量收方计算实际完成工程量。

3结算时凡涉及施工过程中未经预算部确认而增加的成本，预算部不办理该项结算调整；如属于特殊情况，应由变更部门和单位提供充分的理由并以书面报告方式交领导审批意见后进行办理。

4预算部提交竣工结算报告，交工程部甲方代表、主管、经理签字确认后，按进度款支付流程支付结算尾款；结算报告一式四份，财务施工单位各一份，预算部留两份。

5结算资料要求：施工单位的送审结算书，包括相关的结算资料；与施工单位、甲方现场代表、甲方预算人员的共同确认的工程量清单，须详细表明栋号、楼层、房间号、具体尺寸，所用材料规格、品种、数量，必要时附施工图纸说明，有特殊情况的同时注明。

甲、乙双方审定的结算书，结算书须双方经办人员签字，甲方预算主管审核确认通过。结算报告：须注明合同价、结算价、已付款、已扣款、应付款、应扣款、质保金、退质保金时间等，在可能的情况下，说明合同价和结算价的差异原因。各总包施工单位结算资料应包括：结算报告、工程部同意办理结算的报告(验收报告或竣工报告)、工程结算款明细单、与财务部核对的已付款对账单、有效签证单、会审纪要、其它有关结算资料。

工作内容：

1竣工结束之后，着手准备竣工决算，收集和整理一切竣工决算的资料，汇总编制。

2将所有工程联系单及现场经济签证单要全部办理并且签字盖章，某些文件最好让老板出面解决。

3竣工决算要做好三份，一份上报审计、一份上报领导、一份自己保留。

4上报审计的决算尽可能放大10%以上，审计扣除的子目及工程量要心知肚明，不少于底线即可，另外莫须有的子目及工程量少的，尽量少吵。重点在于事实清楚和工程量明细及较大的必须争吵，而且有理有据。

5和审计对工程量的时候要有理有据，能进能退，不可失原则和底线，另外切记“烧香”，后面工作要做好。

做法：到了竣工结算阶段首先需要收集结算依据资料，收集完整的竣工图纸、过程中积累的签证及变更（必须是签字盖章的），价格的参考依据及认价等资料。

编制完整的竣工结算文件，竣工结算是工程的最后计价阶段，其重要性和关键性毋庸置疑，预算员要起到一个事后把关的作用。这样要求预算员必须认真、细心的编制结算文件，做到不丢项、漏项、必须做到心中有数，自己怎么套的项目、自己怎么算的工程量、自己的材料调差价格依据必须有一个明确的思·。

进行结算对审：结算对审工作是一项繁琐而又必须细致的技术与经济相结合的工作，不仅要有一定的专业技术知识，而且还要有较高的预算业务素质。行业中有一句俗话：干的好、不如算的好、算的好不如对的好，也是极富有道理的，对于预算这项工作，它是一项技术性、政策性、专业性、综合性很强的一项工作，同一个项目，不同的预算员所结算出的价格是不一样的，这就决定了结算工作的重要性和不一性，企业的最终利润就此一锤定音，那就决定了竣工结算工作的重中之重，怎么能达到这种效果，要求预算员必须了解实际施工工序及工艺，施工方案，要具备良好的专业知识及业务沟通能力，灵活应对，合理把控。

对内协助劳务公司进行劳务工程量的分析及劳务结算对审，填写劳务分项工程量结算对审表及结算对审后合价表。

6、进度款支付流程

1由工程部提出整个项目工程进度，然后由预算部编制整个项目的月付款计划，并交由财务部备案。

2甲方现场代表根据工程质量情况、进度情况、对照合同、提交工程进度款的支付申请。

3预算部参照合同，本月付款计划，打出支付凭据。

4工程支付凭据由甲方现场代表、预算师、主管、工程部经理、总经理签字后，交施工单位去财务部领取工程进度款。

7、设计变更的处理流程

1凡涉及工程成本的技术措施或设计变更应经预算部审核同意后方可执行，否则结算时属于无效资料。

2预算部土建安装园林预算师接到变更资料后应在最短的时间内将费用计算出来并同投资概算进行比较分析，然后将分析比较结果交主管审核。如属于概算控制范围内则签署同意执行意见交工程部执行，否则不予同意。

3如属于特殊情况需增加成本的，应将该项费用报公司领导审核同意后方可执行。

4增加的费用应按照合同约定方式办理签证以便施工单位工程结算时调整。

8、客户变更处理流程

1预算部土建安装园林预算师对销售部提供的经工程、技术部门签署意见的客户变更单进行费用核算。

2计算人员对核算出来的费用如实填写后交主管审核。

3经审核签字后将变更单交销售部，同时预算部留一份复印件备案。

9、预售面积和产权面积流程

预售面积：

1根据技术部的设计图纸安排至少两名专业人员进行房屋面积计算。

2计算人员对计算出来的面积进行相互核对后交主管并审核。

3计算人员根据审核结果报房屋产权测量中心。

4根据房屋产权测量中心安排的时间进行核对。

5核对完成后衔接销售部进行户型和房屋编号核对。

产权面积：

1工程竣工后衔接办公室通知房屋产权面积测量中心到现场进行测量。

2预算部衔接工程部相关人员配合房屋产权面积测量中心进行现场测量，并计算和核对产权面积。

3预算部经办人员会同销售部对调整结果进行审核和核对，如有问题，则衔接办公室进行协调处理。

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