管理学案例分析准确决策与盲目投资科学决策需要注意哪些问题

管理学案例分析准确决策与盲目投资科学决策需要注意哪些问题：

答：

科学决策需要注意：1按决策程序办。2把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性。3市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础。

[经典回顾]

大客户的决策程序及标准不同于一般的普通客户，我们在发生购买行为的时候一般是处于非理性的状态，标准也是随着个人及状态的变化而不同的。比如我们在逛超市的时候销售员向我们推荐一件商品时，发现最近大家都在使用这样的商品，你觉得拥有这样一件商品可能会给自己的生活带来一些变化，因此你认为这件商品比较适合自己，其实这就是你评价这件商品的标准。

通过销售员的讲解和现场演示，这更加激发了你对这件商品的兴趣，加之了解这款商品的人比较多，很自然的让你进入了在你使用这件商品给你带来的好感之中，在这种环境的衬托下你坚决的付钱购买了这个商品，这其实就是你的决策程序。这样的事情我们每个人都曾经经历过。

在我们个人的消费中，其实会发现我们的标准和决策都是浮动的，并没有按照一个固定的标准去发生购买行为，我们也可以认为这是一个普通客户的购买程序和标准。但对于大客户来说他的决策程序和标准与普通客户就有着完全的不同，由于是一个组织的采购行为，商品的使用和众多人或部门有着直接或间接的关系，所以他们内部有着严格的决策程序和评价标准，在采购的过程中不会以某个人或者某个部门来决定是否采购某商品，通常会综合大家的意见最后由决策者进行决定。

首先我们对大客户的决策流程做一个大致的分析，一般我们可以把其分为三个层次：

第一， *** 作层，是指直接使用、接触这些商品或服务的人，如果你给了客户一些使用产品，那么这些人或部门的意见对于采购将起到一定的作用。

第二，管理层，这个层次的人或部门可能不会直接使用你们的产品，但是他们管理着 *** 作层，对所需要的产品会制定一个标准，这个标准关系着你的产品是否能够进入到这个门槛里面，比如技术部门、采购、财务等。

第三，决策层，在整个决策程序的过程中，他们参与的时间很短，但是每次的参与都是做决定的，比如高层主管、总经理等。

对决策过程中的这三个层次有了一个大致的了解之后，我们是否应该对搜集大客户方面的决策程序和标准重视起来呢？

[案例分析]

2010年对于佳丽食品有限公司是不平凡的一年，因为在这一年他们的产品销量达到了直线的上升，这样具有翻身性的业绩完全取决于销售经理刘成对于一个大客户的把握。

佳丽食品有限公司成立于2009年10份，公司在成立初期困难重重，资金链经常会出现短缺的情况，可以说企业已经到了亏损的边缘，当然这都是业绩一直提不上去而造成的。到了2010年中旬，厂长看到纹丝不动的销量非常着急，于是通过各种渠道重金聘请了一位销售经理刘成，希望刘成能够改变这种困难的局面。

这年正好在市区建起了一个大型的超市，2010年下旬的时候对外开始进行副食品的招标，佳丽公司当然也参加了竞标，这次竞标对于佳丽企业来说将起着非常重要的作用，如果能够中标，不仅能够解决目前的资金困难、销量得到提升，而且年底就能够走上盈利的轨道。

该超市在其他城市都有分店，为了了解到该超市采购产品更多的信息，他以供应商的身份来到了其它城市的分店，结识了其它副食品的供应商，从其它的供应商里他了解到了给这个连锁超市的供货标准，一个是食品安全，一个是价格。通过分析，自己厂的食品卫生安全是通过国家相关部门检测的，不会有问题；至于价格，为了生存，自己可以以最低的价格给超市供货，这些他都做了精确的预算。

招标是一方面，但超市内部的决策程序也非常的重要。通过从分店供应商那里的了解，虽然超市的采购程序比较复杂，但是如果能够让采购经理对自己的产品有信心，这对于最后的决策会起到非常重要的作用。

刘成想，先下手为强，于是他拜访了超市的采购经理，并郑重的邀请了其参观自己的厂区，出于工作，采购经理当然也答应了刘成的邀请。

在采购经理参观厂区的那天，刘成做了精心的准备，企业的经营资质、相关部门对食品安全检测的各种数据证件、食品的种类等，一一展现在了采购经理的面前，并陪同采购经理对工人的作业流程进行了参观，经过参观采购经理对这一切都非常的满意，可能出于私心，最后对刘成提出了几条中肯的建议，并嘱咐在招标会上自己应该展示哪些方面……

在招标会上，很多食品企业对自己的产品信心满满，但令他们意外的是，最后刘成以压倒性的成绩最后中标。

刘成最后的中标是必然的，但这一结果完全归功于刘成对大客户决策程序和标准信息的搜集。在当时竞标的企业当中，肯定有比佳丽规模更大更成熟的企业，如果刘成不对决策程序和标准进行了解，他就不知道超市对产品的标准、采购经理在这次采购中的作用，当然也就不会邀请采购经理来工厂参观，展现自己的诚心及实力，可能他会按照常规的竞标方式去竞标，那么刘成最后是否能够中标将会成为未知数。

当然在很多大客户中，他们的决策程序并非是一个人就能够起到定乾坤的作用，如果一个人出现问题，那么整个的决策可能就会受到影响，我们需要做的是分清楚大客户的决策程序及每个程序的职能，对标准有一个详细的了解，做到心中有数，这样才能万无一失。

[巧手点金]

对大客户决策程序和标准的了解对于是否能够拿下大客户有着关键性的作用，熟悉了对方的决策程序和标准犹如在黑暗的航海中点燃了一座灯塔，能够指明我们前进的方向。我们才能明白怎么做才能够朝着事情积极的方向发展。

在大客户采购中，由于决策链较长，每个人及部门对产品有时候都有自己的标准，对于他们心目中标准的了解也有助于订单成交的推进，比如：

决策层，总经理及最终的决策者，其实他们大多数最后考虑的还是经济，选择你的产品能否为自己的企业带来效益这是最关键的。

管理层，如技术采购部门、财务部门等，他们大多数考虑的重点是可行性，技术、效果等，一般具有建议权或否决权。

*** 作层，如一线的工人、最终的使用者，他们考虑的重点一般是应用方便，可 *** 作性强。

在大客户决策中对这三个层次的决策链有一个心理上的了解之后，我们在推荐我们的产品时会更加的游刃有余。

决策的基本程序：

1、确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。

2、拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。

拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；

第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；

第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。

3、评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。

4、选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。

5、执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。

6、回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制

扩展资料：

决策分析的构成要素

(1)决策主体

决策是由人做出的,人是决策的主体。在决策分析过程中,只承担提出问题或分析和评价方案等任务的决策主体称为"分析者",而在决策分析过程中,能做出最后决断的决策主体称为"领导者"。

(2)决策目标

决策必须至少有一个希望达到的目标。决策是围绕着目标展开的,决策的开端是确定目标,终端是实现目标。决策目标既体现了决策主体的主观意志,也反映了客观事实,没有目标就无从决策。

(3)决策方案

决策必须至少有两个可供选择的可行方案。方案有两种类型:

明确方案具有有限个明确的具体方案;

不明确方案只说明产生方案的可能约束条件,方案个数可能有限个,也可能无限个。

(4)结局

结局又称自然状态。每个方案实施后可能发生一个或几个可能的结局,如果每个方案都只有一个结局,就称为"确定型"决策;如果每个方案至少产生两个以上可能的结局,就称为"风险型"决策或"不确定型"决策。

(5)效用

每一方案各个结局的价值评估称为效用。根据各个方案的效用值大小来评估方案的优劣。

参考资料：

程序化决策，又称为古典决策

比如:

你去餐厅吃饭,

如果对服务不满意,

餐厅一般都有程序化的处理决策

一般干工作前,

计划可能发生的问题

,

并对可预知的问题,根据流程来

解决问题

这种决策是确定的

　忘掉那些复杂而繁琐的决策程序吧，采用不同层面衡量方法就能让你看清问题的每一面。

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

遗憾的是，不少人会认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理者，都能了解他们决策时，并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的见解着手。所谓见解，是“尚待证实的假设”，因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，我们才能知道决策的正确程序。

以下是决策者需要的主要的方法：

·鼓励大家提出见解

· 先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法

自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购一直不理想。军方也曾拿出解决方案，但无济于事。直到麦克纳马拉出任国防部长，才改变这一局面。过去军需物资的采购一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，他主张将最重要物资、一般重要物资以及不太重要的物资分开管理，严加区别。结果这种分项的做法，使整个后勤制度为之改观。

因此有效的管理者通常有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需时多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法。但有效的管理者不会以仅用其中一种方法为满足；即使会计部门夸称他们的方法极为合理，有效的管理者也必须知道，任何方法均能显示投资决策的某一种层面，而非全部。所以，除非管理者对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方式最为合适。

·运用反面意见

有效的管理者知道世上有蠢材，有恶作剧的人。但是，他决不会将持不同意见者轻易地视为蠢材或者捣蛋鬼，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或者他所关切的是另一个不同的问题，因此，有效的管理者会问，“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”有效的管理者关切的是“理解”。只有在了解确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人提供贡献; 对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种需要相辅相成，总而言之，有效性确实是必须学会的。

参考以下管理决策案例,希望对你有用

中国电信：企业探索流程重组

跨入新世纪以来，中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。

客户管理流程

在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：

按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案

对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品

通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理

成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

产品管理流程

在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：

•建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会

分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略

建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性

成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。

网络计划建设流程

在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：

基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构

从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目

建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标

成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%到30%。

网络运行维护流程

网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：

协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(Service Level Agreement，简称SLA)，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率

设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制, 形成流程的闭环

通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理

成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率，例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。

战略管理流程

四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：

建立完整的,由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。

建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略，计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略，计划，目标，行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据

结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行

成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。

财务管理流程

在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：

建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核， 通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行

通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据

结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。

成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。

人力资源管理流程

在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：

对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩

实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内

建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%

成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%。

流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行动”。迄今已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进的作用。

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