人力资源规划编制的程序步骤有哪些

①搜集准备有关信息资料：包括企业的经营战略和目标、职务说明书、企业现有人员情况、员工的培训、教育情况。

②人力资源需求预测：对人力需求的结构和数量进行预测。

③人力资源供给预测：包括内部拥有量和外部拥有量的预测。

④确定人员净需求：既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准。

⑤确定人力资源目标：目标可能是定量的、具体的，也可能是定性的、比较抽象的。

⑥制定具体规划：包括制定晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。

⑦对人力资源规划的审核与评估：对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核和控制。

1 推进人力资源管理职能的转变

近十年来，企业人力资源管理定位发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理定位。其大致可以分为三个阶段：

第一阶段：人事管理阶段

人事、劳动部门定期或根据部门的需要向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等；对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。

第二阶段：人力资源管理阶段

人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间使合适的人在合适的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，保持融洽的关系。

第三阶段：人力资本管理阶段

人力资源部根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，根据战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率；与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合；成为员工的合作伙伴。

人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。可以看到，人力资源管理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程中发挥高级管理层带头推动作用。

目前大部分的中国企业还处于第一、二阶段的中间，要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。

2 建立新型人力资源管理体系，保持体系内各要素间的平衡与互补

新型的人力资源管理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。

新型人力资源管理体系建立过程：

企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式；

为达成企业发展战略需要配套制定人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障，另外更为重要的是这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资本一部分发挥综合能力；

企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责；

根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质；

根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划；

根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制；

上述人力资源的管理要素，如果有信息技术作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直接影响到其他各块的实施。企业发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可 *** 作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。

企业有时会盲目地以为，把符合企业发展战略要求的最好素质的人聚集起来就能实现企业战略目标。其实并不现实，因为最好素质的人集合在一起的时候，并不能把他所有的能力都发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力都是同向的，其主要原因是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，两者在一起的时候貌合神离、相互之间缺乏理解与包容，可能为了每个人都争当红花，缺乏绿叶的陪衬，而使红花缺乏养料而提前枯萎；即便是即有红花又有绿叶，他们之间的搭配也是非常的重要。其实在一个团体中人也是一样，他们需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便这个集体中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。

为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩擦力。

3 配套企业的发展需要，确保组织实现目标

人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规划是一个涉及多种因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略规划不仅涉及企业人力、物力和财力三个资源的有效配置，还需要积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。

现代企业越来越注重人力资源规划，根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现状，提出企业人力资源管理方向及实现策略（见图三）。

人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标：

到位和保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发展战略的需要；

能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平衡；

推动公司员工的表现不断提升，力求公司与员工共同进步和发展。

在人才市场化初期，市场上并没有很多的人才，因此企业更多的还要靠自己培养和储备人才，因此企业在制定人力资源发展规划的过程中需要有过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。特别是对于那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。

4 推动企业、员工共同提升与发展

人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质，需要以下几方面的配合：

清晰的岗位能力要求；

与员工共同规划职业生涯；

配套的绩效考评和薪酬激励体系。

目前企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。

5 强化企业文化、塑造统一价值观

以上都是人力资源管理过程中所涉及的一些“管理硬件”，其实人力资源管理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“员工意识”等“管理软件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件”。

应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司体现得尤为明显，通过强化企业文化、塑造统一价值观，以推进公司战略的顺利实施，是人力资源管理部门义不容辞的职责！

综上所述，中国企业在考虑人力资源管理战略规划的过程中，首先要考虑建立整体平衡的人力资源管理体系，其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要地开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，才能使人力资源真正发生资本效应。

无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。

集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。

从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。

这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际 *** 作中存在着相当多的困惑和难点。

那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：

第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。

集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。

第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。

集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点发展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。

第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。

通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。

集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式，利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性，吸引、保留与发展人才。

集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。

第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。

人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。

企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层经营管理人员管理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系，使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。

第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。

同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际 *** 作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。

总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。

分析一下：

系统软件，是指控制和协调计算机及外部设备,支持应用软件开发和运行的系统，是无需用户干预的各种程序的集合，所以A排除

办公软件，指可以进行文字处理、表格制作、幻灯片制作、图形图像处理、简单数据库的处理等方面工作的软件，B也不符合

D系统程序泛指 *** 作系统按计算机系结构的分类，是直接面向机器，人力资源管理程序是属于用户安装使用的程序，所以D选项也不符合

综上所述，答案是 C 应用软件

根据最新的ISO9001：2008有关人力资源的62条款中看，个人认为人力资源只有“招聘”、“培训”2大模块有涉及，由于现在公司对9000程序文件编写要求很高，必须按照相关条款进行比照套用，其他关于“薪酬”、“企业文化”、“员工关系管理”等难以机械套用，为此本人也请教了专门讲授9000的老师，答复是“9000是围绕着质量为最终目标而不大考虑成本，财务体系与人力资源的很大部分都无法套用”。举一个例子，在设置各部门考核指标方面，我与9000管理者代表便产生了很大分歧，他更注重与质量有关的指标且不论权重。从理论上说，9000的创始人戴明是反对绩效考核的，也反对将员工个人的绩效与他们的工资奖金挂钩，戴明认为，对个人的绩效进行等级评定是不公平的，因为人与人之间所存在的显在绩效差异几乎全都是由他们身处其中的那些工作系统本身所制造出来的，而不是由人们自己制造出来的。而工作系统中的要素包括同事、工作、原材料、设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。这些系统要素在很大程度上是外在于工人的控制能力的，相反，它们属于管理层的职责范围之内。因此，戴明认为，绩效等级评价事实上是摸**的结果。他还指出，绩效工资过于关注个人的绩效，这对团队工作是不利的。虽然ISO9000体系经过几十年的发展，这种观念已经得到了修正，但归根究低，9000要的还是质量目标的达成，每一件事，都要做到最好，不论对整体产生的作用权重。而关注绩效就代表着关注出成果最大的那部分工作，就代表着要在精力上缩减对另一部分工作的投入，这部分工作虽然在整体上不重要，但是对质量的达成上是有地位的。而绩效从根本上说是包含了质量与财务指标的，既需要保证工作的质量又需要保证合理的投入产出比。因此根据个人的看法，正确的说法应该是ISO质量体系与其他一些管理体系是并行的，而不是质量体系是根本大法，因为按着这个大法的原则，太多的东西都套不进去。但现在管理者代表挂在嘴边的一句话就是——中质协的某某人说了，今年新改的2008版修正了以前不能包括所有管理体系的问题，能够作为基本大法了。作为一种管理方法，9000中给我们提供了非常好的思路

人力资源规划的一般内容有：组织原则设计→岗位职务编制计划→预测人才需求→制定发展计划→制定人才供给计划→制定人力资源管理政策→编制人力资源费用预算→制定人力资源成本控制方案。

重点是：制定发展计划和人力资源管理政策。发展计划包含对企业一定时期战略规划的人力资源支持和发展培养、吸纳提拔等方面的内容。人力资源管理政策包含激励机制的建立、绩效考核调整方案、外部人才吸引和内部人才提拔的细则、流程、特殊岗位的处理办法等。

流程大致是：企业总体战略目标→人力资源规划分解目标→现有人员状况分析→同行业人才状况调查→预测发展人才需求→人才培养供给计划→人力资源激励机制→人力资源费用预算→人力资源成本控制方案。

你如果理清思路，按照提供的思路去做，认真调查，与有关领导和相关部门积极沟通，积极探讨公司阶段性战略目标的可行性，实实在在弄清领导的意图，大致就行了。做好后，集体商讨进行完善，再表决没有问题，就批准执行。

以上就是关于人力资源规划编制的程序步骤有哪些全部的内容，包括:人力资源规划编制的程序步骤有哪些、如何实现集团人力资源招聘管控模式、选择题 人力资源管理程序属于A 系统软件 B 办公软件 C应用软件 D 系统程序 哪个等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！