复盘绩效机制，导向奋斗精神

年底年初，各家企业都要进行两件事：一是年度总结:与复盘；二是来年计划与安排。但无论是总结:过去还是计划未来，我发现大多数企业就事论事：总结:复盘过去一年的业绩、重大项目进展、各项工作完成情况；计划未来要做的工作，研讨目标和策略方法。

有少部分企业的复盘是从事到人：不仅开展工作的复盘总结:与来年计划，更复盘这一年的人力资源和组织能力状况，并提出下一年的人员调整和组织建设目标。但再往前进一步，只有极少企业进行了机制的复盘，思考业绩达成与员工动力背后的机制设计。

机制复盘三大核心

一是总额。过去这一年，总人力成本是上升还是下降？绝对额增加了多少？相对比例增加了多少？与公司的利润相比，人力成本投入产出比如何？

这里面有一个重要的参考指标： C/C+P。C是总人力成本，包括工资、奖金、社保、福利等，但不包括招聘、培训等费用。P是公司的税前净利润。C/C+P是指公司的总人力成本除以总人力成本与利润之和。

比如2020年公司总人力成本是5000万，公司税前净利润是5000万，那么C/C+P的比值是0.5。 只看当年的比值意义不大，但如果对比起来就很有价值。比如2019年公司总人力成本是4000万，利润是3000万，那么C/C+P是0.57。2020年的C/C+P比值比2019年小，说明公司的人力成本投入产出在良性发展。

反之，如果C/C+P一直在升高，则要特别关注，公司人力成本投入产出比在恶化。

二是结构。过去这一年，在公司总人力成本占比中，固定薪酬和浮动薪酬所占比重，哪个在变大？固定工资、绩效工资、员工福利哪一类占比在增加？一线部门和二线部门的薪酬占比有没有发生变化？

这里面有特别关注几个数值。一是固定薪酬和浮动薪酬比例，全球管理大师德鲁克有一个观点，如果一家公司的固定薪酬与浮动薪酬比例超过7:3，这家公司的经营一定存在问题。比如：某企业固定薪酬与浮动薪酬比例达到9:1，则这家公司会大量存在大锅饭现象。

因为固定薪酬是无风险收益，固定薪酬越高，员工越容易趋向于稳定，斗志会慢慢丧失，固定薪酬过高会把人逼懒。二是薪酬与福利占比，按照双因素理论，工资属于保健因素，但实际上在总人力成本中，福利属于最大的保健因素。