可惜，肖克利是天才的科学家，却缺乏经营能力；他雄心勃勃，但对管理一窍不通。特曼曾评论说："肖克利在才华横溢的年轻人眼里是非常有吸引力的人物，但他们又很难跟他共事。"一年之中，实验室没有研制出任何象样的产品。八位青年瞒着肖克利开始计划出走。在诺依斯带领下，他们向肖克利递交了辞职书。肖克利怒不可遏地骂他们是“八叛逆”（The Traitorous Eight）。青年人面面相觑，但还是义无反顾离开了那个让他们慕名而来，之后又相聚在一起的“伯乐”。不过，后来就连肖克利本人也改口把他们称为“八个天才的叛逆”。在硅谷许多著作书刊中，“八叛逆”的照片与惠普的车库照片属于同一级别，具有同样的历史价值。
编辑本段发展历程诞生“八叛逆”找到了一家纽约的摄影器材公司来给他们投资创业，这家公司名称为Fairchild，音译“费尔柴尔德”，但通常意译为“仙童”。费尔柴尔德不仅是企业家，也是发明家。他的发明主要在航空领域，包括密封舱飞机、折叠机翼等等。由于产品非常畅销，他在1936年将公司一分为二，而其中生产照相机和电子设备的就是仙童摄影器材公司。当“八叛逆”向他寻求合作的时候，已经60多岁的费尔柴尔德先生仅仅给他们提供了3600美元的创业基金，要求他们开发和生产商业半导体器件，并享有两年的购买特权。于是，“八叛逆”创办的企业被正式命名为仙童半导体公司，“仙童”之首自然是诺依斯。1957年10月，仙童半导体公司在硅谷嘹望山查尔斯顿路租下一间小屋，距离肖克利实验室和距离当初惠普公司的汽车库差不多远。“仙童”们商议要制造一种双扩散基型晶体管，以便用硅来取代传统的锗材料，这是他们在肖克利实验室尚未完成却又不受肖克利重视的项目。费尔柴尔德摄影器材公司答应提供财力，总额为150万美元。诺依斯给伙伴们分了工，由赫尔尼和摩尔负责研究新的扩散工艺，而他自己则与拉斯特一起专攻平面照相技术。
发展1958年1月，蓝色巨人 IBM公司给了他们第一张订单，订购100个硅晶体管，用于该公司电脑的存储器。到1958年底，“八叛逆”的小小公司已经拥有50万销售额和100名员工，依靠技术创新的优势，一举成为硅谷成长最快的公司。
仙童半导体公司在诺依斯精心运筹下，业务迅速地发展，同时，一整套制造晶体管的平面处理技术也日趋成熟。天才科学家赫尔尼是众"仙童"中的佼佼者，他像变魔术一般把硅表面的氧化层挤压到最大限度。仙童公司制造晶体管的方法也与众不同，他们首先把具有半导体性质的杂质扩散到高纯度硅片上，然而在掩模上绘好晶体管结构，用照相制版的方法缩小，将结构显影在硅片表面氧化层，再用光刻法去掉不需要的部分。扩散、掩模、照相、光刻，整个过程叫做平面处理技术，它标志着硅晶体管批量生产的一大飞跃，也为"仙童"打开了一扇奇妙的大门，使他们看到了一个无底的深渊：用这种方法既然能做一个晶体管，为什么不能做它几十个、几百个，乃至成千上万呢？1959年1月23日，诺依斯在日记里详细地记录了这一最伟大也被当时的人们看作是最疯狂的设想。
1959年2月，德克萨斯仪器公司（TI）工程师基尔比（J.kilby）申请第一个集成电路发明专利的消息传来，诺依斯十分震惊。他当即召集“八叛逆”商议对策。基尔比在TI公司面临的难题，比如在硅片上进行两次扩散和导线互相连接等等，正是仙童半导体公司的拿手好戏。诺依斯提出：可以用蒸发沉积金属的方法代替热焊接导线，这是解决元件相互连接的最好途径。仙童半导体公司开始奋起疾追。1959年7月30日，他们也向美国专利局申请了专利。为争夺集成电路的发明权，两家公司开始旷日持久的争执。1966年，基尔比和诺依斯同时被富兰克林学会授予“巴兰丁”奖章，基尔比被誉为“第一块集成电路的发明家”，而诺依斯被誉为“提出了适合于工业生产的集成电路理论”的人。1969年，法院最后的判决下达，也从法律上实际承认了集成电路是一项同时的发明。
1960年，仙童半导体公司取得进一步的发展和成功。由于发明集成电路使它的名声大振，母公司费尔柴尔德摄影器材公司决定以300万美元购买其股权，“八叛逆”每人拥有了价值25万美元的股票。1964年，仙童半导体公司创始人之一摩尔博士，以三页纸的短小篇幅，发表了一个奇特的定律。摩尔天才地预言说道，集成电路上能被集成的晶体管数目，将会以每18个月翻一番的速度稳定增长，并在今后数十年内保持着这种势头。摩尔所作的这个预言，因后来集成电路的发展而得以证明，并在较长时期保持了它的有效性，被人誉为“摩尔定律”，成为IT产业的“ 第一定律”。
没落60年代的仙童半导体公司进入了它的黄金时期。到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。据那一年进入该公司的虞有澄博士（现英特尔公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。母公司总经理不断把利润转移到东海岸，去支持费尔柴尔德摄影器材公司的盈利水平。在目睹了母公司的不公平之后，“八叛逆”中的赫尔尼、罗伯茨和克莱尔首先负气出走，成立了阿内尔科公司。据说，赫尔尼后来创办的新公司达12家之多。随后，“八叛逆”另一成员格拉斯也带着几个人脱离仙童创办西格奈蒂克斯半导体公司。从此，纷纷涌进仙童的大批人才精英，又纷纷出走自行创业。结果人才纷纷离仙童而去，最终仙童中的斯波克将NSC弄成了全球第六大半导体厂商，桑德斯创立了AMD，而诺依斯和摩尔则创立了INTEL（英特尔），而这就是仙童的整个历程。[1]
编辑本段公司影响“仙童”，一个永远让世人铭记和仰慕的名字，一个对半导体界乃至全世界作出了后人无法企及的贡献。引用苹果总裁乔布斯的一句话：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”仙童半导体拥有与众不同的晶体管制作方式，扩散、掩模、照相、光刻，整个过程叫做平面处理技术，它标志着硅晶体管批量生产的一大飞跃。在1969年的半导体工程师大会，400位与会者中只有24位的履历表上没有在仙童公司的工作的经历。
作为公司骨干的中层管理者，在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何去实现高效管理？
一段时间以来，国内长江商学院、中欧商学院这类 MBA 专业非常火爆。不少企业管理者周一到周五忙着公司的大小事务，一到周末都会聚在商学院 MBA 课堂上，进修各种知识，铆足了劲儿想提高自己的管理水平。
可是，后来不少来上课的中层管理者发现，想对商学院的课程声爱你，也是不太不容易。为什么呢？因为大部分这类 MBA 商学院课程，可能更多面向 CEO 级别的顶层管理者。课程内容有不少是在讨论全球视野、战略远景、企业家精神，甚至儒家哲学等等。中层管理者们一般只是部门领导，或者是副手级别干部，他们在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——既要自己干得好，还要传帮带教别人，把自己的工作业绩最大化，是他们的本职任务。对这些人而言，他们迫切想知道的，其实是具体应该怎么做，才能提高手下团队的工作效率。比如，会议怎么开，绩效考核怎么实施等等。那么这些细微但却重要的问题，恰恰在《格鲁夫给经理人的第一课》这本实战手册中给出了解答。
本书作者安迪·格鲁夫，是全球计算机芯片供应商、大名鼎鼎的英特尔公司的创始人。在这本书里，他创新性地把制造业“产出”概念，引入一般企业管理活动中，创造性地提出了“高杠杆率管理”方法。从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方面，分析了中层管者怎样才能真正提高自己的产能，获得最有效的工作投入产出比。
安迪·格鲁夫于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司 CEO 。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。在个人电脑开始流行的时候，英特尔成功和微软缔结联盟，几乎主宰了整个人电脑时代。除了活跃在企业管理的第一线，格鲁夫还担任了哈佛大学的荣誉教授，长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程，1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。
除此之外，格鲁夫不仅是一个高明的管理专家，还是一位拥有好几项半导体技术专利的科学家。作为一个有技术背景的管理者，他在这本书里多次用计算机来举例，整本书的风格也跟一般的管理学案例不一样，无论是内容的划分还是概念阐述，都带有一位理工男的严谨与细致风格。
在这本书里，格鲁夫为我们分享的心得体会。企业中层管理者以最有效的投入获得最大的产出，可以紧扣三个关键词来做文章：产出导向、团队意识和绩效考核。
首先，企业中层管理者要想以最有效的投入，获得最大的产出，要注意的第一个关键词是：产出导向。
什么是作者认为的产出导向呢？以英特尔公司为例，它有大约两万名员工，其中25%左右是在生产线上工作，25%的员工是主管、维修人员及工程师，还有25%负责排生产时间、管理人事以及进出款项，最后的25%是负责产品研发、营销以及售后服务。
格鲁夫认为，无论这些员工身在哪个部门，他们都有各自不同的产出，而中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。
对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。中层管理者从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响，而影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。
在这本书里，拥有技术背景的格鲁夫，把物理学中的“杠杆”概念引入到了企业管理中。杠杆我们都听说过，关于它的作用，阿基米德曾有句名言：“给我一个支点，我就能撬动地球”。
那么，格鲁夫认为的杠杆率，其实就是中层管理者在各个具体工作活动中，通过自身管理能力所输出的产出，与此前投入管理成本的比值。在作者看来，一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示在同等投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高产出。比如早餐店的服务员，如果能在同样时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。
具体怎么做呢？作者认为，每个管理者都必须要有意识找出整个生产流程的“限制步骤”，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。作者举了一个例子：假设你是一个餐厅的服务生，每天的责任是为客人准备一份早餐，这份早餐包含煮了3分钟的鸡蛋、奶油面包以及咖啡。当你将早餐送上顾客餐桌时，每样东西都应该是刚出炉而且热腾腾的。为了满足顾客的愿望，你要么将厨房闲置着等待顾客大驾光临，要么一直备有这套早餐的存货，可这两种做法都不实际。
你可以先看看早餐组合中哪一项准备起来最耗时。答案毫无疑问是煮蛋。因为咖啡已经煮好在壶里，而烤面包只要花一分钟左右，所以我们应该以用时最长的煮蛋为限制步骤。煮蛋其实不仅用时最长，对大部分顾客而言，它也是早餐组合中最重要的一项。拟订流程计划应围绕着最关键的限制步骤，俗话说：打蛇打七寸、牵牛要牵牛鼻子。要想提高早餐店员工的产出，就要优先考虑煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，把它们交错安排进生产流程里。这里的煮蛋，其实就是整个生产流程的限制步骤。
在日常生活中，我们经常会发现限制步骤。比如招聘应届毕业生时，过去英特尔公司的做法是：HR先去校园招聘，邀请其中表现突出的应聘者到公司参观，由公司负责承担这些学生的餐旅费，然后再经过不断的测评，最终录用那些综合素质与英特尔公司需求最相符合的学生。
在这一过程中，要想实现产出最大化，就必须围绕着限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程。由于学生的餐旅费成本最高，所以英特尔公司让部分HR直接到校园进行招聘来尽量降低总体成本。此外，为了降低每一个职位所需的招聘成本，在邀请学生参观英特尔公司之前，他们会先用电话面试的方式再过滤一遍候选人，这样一来，不但省钱，还提高了受邀参观公司的求职者的就职率，而且降低了邀请求职者来公司参观这一项限制步骤的支出。
那么，除了找出限制步骤，还有没有其他能实现高杠杆率、使产能最大化的做法呢？
作者还真给了几个参考方法。一种是中层管理者用自己的特殊技能或知识同时影响很多人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。
还有一种方式是用简单的管理技巧对别人产生影响。例如业绩评估，中层管理者对下属的业绩评估会对他们的行动产生极大的影响力。当然，中层管理者的一些小事情如果没做好，也会产生负的杠杆率。比如，要是中层管理者经常有消极情绪或者拖延决策、过度干涉下属的工作，下属就会受到负面的影响，整个组织的产出也会减少。
上面说的基本都是中层管理者怎么带领别人提高产出，他们又该怎么提高自己的杠杆率呢？作者从十几年的亲身经历中总结出了几条干货：对于中层管理者而言，有一些活动是非做不可的，在日程中一定要排进去，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。
再比如，把类似的工作集中在一起做，如果手上有一堆报告等着看，或是有一堆业绩评估等着审核，最好的解决方法是空出一段时间，心无旁骛地逐一阅读，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。另外，面对同样的事情时，还应该设法让处理相同事情的方法更趋一致，也就是说建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。
最后作者还给出了一个建议：建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。估计说到这儿，很多中层管理者会有被戳中的感觉吧。
格鲁夫说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。要想让整个组能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识就显得必不可少了。
但事实上，开会这件事几乎是臭名昭著，没完没了的会议对于惜时如命的中层管理者而言简直就是一场接一场的噩梦。曾经有人做过研究，发现中层管理者把50%以上的时间用在了开会上。
管理学大师德鲁克曾经说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。但在作者看来，开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。
为什么这么说呢？因为中层管理者工作中很重要的一个部分是提供信息与技术，并且要把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外，中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。
怎么样才能让开会这件事变得高效呢？作者又给出了几个锦囊，您可以听听是不是有用哈。作者认为，中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。
可能有的管理者会问了，我经常会跟下属在公司的茶水间、电梯里碰个面，有事就直接说了，有必要开个一对一的会吗？作者的答案是：YES。因为会议跟这种随时随地的工作汇报是完全不同的情境。一对一的会议前，下属会准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。
一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。
不仅如此，一对一的会议对我们的家庭生活其实也有很大的帮助。当你一对一地和爸妈或者儿女交流的时候，面对面的方式可以让你们在安静的环境下，较为严肃地谈论一些细微又复杂的事情，这种情形下所谈论的话题以及谈话氛围和在其他场合都不一样，最后所能达成的共识也会更有质量。
那么，一对一的会议具体怎么开呢？可以从一些绩效数字，比如那些用来作为考核指标的订单、生产量、项目进度等开始，汇报一下当前的情况，跟之前的情况做个对比，预测下一阶段大致的走势。一对一的会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是下属要负责提出潜在的问题。
什么是潜在的问题？只要是让你觉得心烦或者不明所以的问题，都是需要讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才会浮上台面，但如果不及时、敏锐地发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。
会议多长时间开一次呢？其实，开会的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。如果下属对这个项目已经游刃有余，那么管理者就可以适当降低开会的频率。如果他处理的是一个新项目，那么中层管理者就要提高和下属开会的频率，及时沟通最新的进展，对于发现的问题尽快给出建议和指导。
比如说有一支驻扎在战地的部队，刚开始驻扎时可能并没有什么战斗需要打，只要士兵每天按时 *** 练，长官就可以在办公室休息，并且和士兵维持着轻松的上下级关系。因为整个部队已经有了很高的工作成熟度，上级的督导工作也就大大减少了。但是如果有一天敌军突然出现，qd袭击开始，长官的管理风格就会马上发生180度大转弯，会变得高度组织化而且会明确安排具体的作战任务，他可能会不断叫喊着向每一个士兵下命令，告诉他们该做什么，时间和方法也会说得清清楚楚，没准儿还会要求士兵重复一遍。如果这种状态持续了一阵子，敌军还是继续攻击，部队在战斗这件事上的工作成熟度又会重新建立起来，长官这时候就又不需要大吼大叫了。下属的工作成熟度会随着工作环境改变，中层管理者的管理风格和相关的开会频率也应该随之变动。
开会的时候，除了正常的工作汇报，中层管理者还要让下属对遇到的困难畅所欲言。怎样才能做到这一点呢？作者的招数是“再多问一个问题”。当中层管理者觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题，通过发问，跟下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经“知无不言、言无不尽”。对于会议中达成的共识、得出的结论，一定要写下来，而不只是记在脑中。为什么呢？因为动手记下来这个动作本身就表示一种承诺，就像握手一样。如果中层管理者看到下属把这些结论记录下来，某种意义上讲，他就可以默认未来会看到事情的进度。而对于那些一时半会儿无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，还需要把它们列入存档中，留待下次讨论。这样可以减少突发状况对会议产生的干扰，更专注地解决真正重要而紧急的事项。每一次高效的会议，都将不断强化整个团队的共识和凝聚力。
小结一下：团队意识，也就是中层管理者要通过一对一的会议，跟下属建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。有了共同的团队意识，工作的效率自然也就高了。
绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪还是分配股份等其他方式。
绩效考核威力很大，它会对下属产生很大的影响并且会持续很长一阵。通过绩效考核，一方面可以考查下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的话就要想办法去增强；另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
正因为如此，作者认为，好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。那么，是不是只有那些大型企业或者组织才需要绩效考核呢？并不是，无论是只有一两个人的工作室，还是十几个人的创业公司，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。
怎样评估下属的绩效能算作好的绩效考核呢？作者给出了他的忠告。比如说评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。一个工程师可能拼命赶一个产品设计的方案来帮公司在某一个项目中赚钱，这是短期的绩效；如果他能想办法制定出设计的标准和流程，好让以后的设计师在接到类似项目时都能有经验可供参考，从而更有效率，这就是长期的绩效。在评估时，中层管理者必须同时考虑这两个绩效，至于哪个更重要，作者有一个万能判断法则那就是，看这两种绩效到底最后哪个能帮公司赚更多的钱。
还有一点也很重要，中层管理者要明确，评估的是下属的绩效而不是下属的潜力。所谓的潜力就是那些只有形式但没有实质的事情。有的下属演技厉害，给人一种见多识广、精明能干的印象，但一看业绩，惨不忍睹。对这样的下属进行绩效考核，不管他的社交能力、个人魅力有多大，最后一定是要用业绩说话，因为我们要评估的是下属实打实的产出，而不是那些表面现象。
再比如说，如果评估的对象是一个中层管理者，你是只评估他个人的绩效还是把他所负责管理的下属的绩效也包括在内呢？作者的答案是两者兼顾。因为中层管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么，评估中层管理者的时候就要看他到底附加了哪些价值，他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或其他下属的培训做得怎么样，有没有做一些有助于提高团队未来产出的事情，这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。
不过，绩效考核虽然很重要，但如果不讲究灵活性，恐怕也会出问题。作者分享了一个哥伦布发现新大陆的故事。这个故事估计大家都听说过，但作者的版本可能和我们在课本上看到的不太一样。西班牙女王为了充实国库，找来了哥伦布，希望他能带队出海进行对外贸易。哥伦布答应了女王后，向女王提出了几项建议，其中包括了寻找一条通往神秘东方的新航线。经过反复的讨论，女王和哥伦布决定要搏就搏个大的，立下了寻找东方新航线的目标。
女王和哥伦布这对上级和下属的目标很明显，女王想充实国库，哥伦布想找到东方新航线，当下属达成他的目标时，上司的目标也就同时达成了。决策制定后，哥伦布开始计划如何才能达成这项目标并且找到女王所需要的东西。他开始着手建立船队，训练水手，还制定了每项成果的验收时间。后来，虽然他成功地验收了一项一项成果，但其实直到最后他都没有找到能够到达中国的航线，所以，事实上他是没有实现最终目标的。可是，如果你从另一方面看，他毕竟发现了新大陆，而且给西班牙王室带来了不计其数的财富。
现在问题来了，如果按照严格的目标管理来评判，哥伦布的绩效考核到底是好是坏？
作者在书里肯定了哥伦布的成就，并且从这个故事中得出了一个结论：即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。
因为作者认为，目标管理的用意是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成只见树木不见森林的后果。
在评价一个组织的时候，虽然我们真正追求的是整体的绩效，但这个整体绩效很明显是取决于，每一个个体的工作技能以及他们是否卖命打拼。
管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在篮球场上运球，上篮还是要靠球员们的表现。如果这些球员不尽全力，再好的管理招数也没什么用。
公司的产能是各个小团队产能的总和。只有团队中的每一个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。所以，中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让自我实现成为每一位下属工作的动力，因为只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能源源不断。
举一个马拉松赛的小故事，有一个在工作中老是提不起劲儿、干什么都得过且过的员工，在参加马拉松比赛时像换了个人一样，拼了命地冲向终点。
他为什么会这样？因为他在竞赛中有对手，而且有秒表在计时，这是一个简单的自我实现模式，人们尽全力朝着梦想的目标迈进，这种动力使他们愿意挥汗如雨，努力跑得更快更远。他们不是为了金钱，而只是抱着不服输的决心，向距离和时间挑战。这种自我实现的动力，比任何奖励惩罚都更有效。
把办公室变成竞技场能培养下属的运动家精神，求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。
英特尔的中层管理者于是干脆把运动场上的竞争精神融入工作，先制定竞赛规则，为员工明确未来衡量他们表现的标准，然后就放手让他们去做。英特尔内部的清洁竞赛就是这样的例子，一直以来，英特尔公司负责厂房清洁的部门都表现不佳，即便用各种惩罚、利诱的手段，清洁部门的成员也无动于衷。直到公司组织举办了一场各个厂房和办公大楼之间的清洁活动竞赛，情况忽然改观，一夜之间，每栋大楼和厂房的环境都改头换面，比之前干净了很多。
在这个竞赛中，公司其实并没有给清洁部门的员工提供奖金或其他奖励，他们得到的只是一个竞技场，如果你是清洁工，让你负责的厂房在竞赛中拔得头筹绝对是一种强有力的激励。
所以，要想提高组织中每一个个体的绩效，中层管理者需要做的只是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。
企业中层管理者用最有效的投入获得最大产出的三个关键词。
第一点，产出导向。格鲁夫认为，中层管理者的一切管理活动都要围绕整个团队的产出最大化来进行，为此，中层管理者需要不断提高自己和整个组织的杠杆率，关键是要找出那些限制步骤。
第二点，团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识进而形成团队意识必不可少。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式。
第三点，绩效考核。好的绩效考评是管理杠杆率最高的行为。如果中层管理者能把运动场上的竞争精神融入工作，为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做，会极大地激发员工自我实现的动力。
看了格鲁夫分享的企业管理的经验，受启发的恐怕不只是我们的中层管理者。
对于每个人来说，我们并不是任何一个老板的员工，大家其实都是自己职业生涯的老板。我们必须自己当家，认清自己的主人是你自己。没有人有义务给我们提供一个好饭碗，只有不断提高自己的产能和工作杠杆率，增加自己的附加值和生产力，才能打赢职场的保卫战。
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