哪位高人给个关于机电设备方面对业务员的绩效考核及提成的办法

问题目录：

1员工绩效管理有什么作用？

2员工绩效管理的原则是什么？

3年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？

4绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？

5员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？

6直接上级如何确定？

7有多个上级的员工如何进行绩效管理？

8如何制订业绩目标？

9如何设定绩效目标的权重？

10绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明

11中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？

12如何制订品能目标？

13如何制订个人发展计划？

14实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？

15在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？

16借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？

17新入职员工如何进行绩效管理？

18绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？

19目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？

20为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？

21既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？

22今年绩效管理主要有哪些工作？

23绩效管理到底需要我们个人做什么？

24预计的工作难点在哪里？

25支行能提供的技术支援？

具体解答：

1 问： 员工绩效管理有什么作用？

答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。

（1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。

（2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。

（3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。

2 问： 员工绩效管理的原则是什么？

答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括：

（1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。

（2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。

（3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。

（4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。

（5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。

3 问： 年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？

答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。

4 问： 绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？

答： 答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。

5 问： 员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？

答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。

（1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。

（2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。

（3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。

（4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。

（5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。

（6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。

（7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。

6 问： 直接上级如何确定？

答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体 *** 作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。

示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。

7 问： 有多个上级的员工如何进行绩效管理？

答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。

8 问： 如何制订业绩目标？

答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。

在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。

9 问： 如何设定绩效目标的权重？

答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。

10 问： 绩效目标制订时如何确定计分规则？ 举例说明

答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率权重100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明:

（1）正向指标计分规则

示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50%

计分规则：

小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率15%100分

（最低得分10分，最高得分20分）

计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额

（2）负向指标计分规则

示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50%

计分规则：

不良贷款额指标得分＝计划完成率10%100分

（最低得分5分，最高得分15分）

计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额

（3）市场占比或排名指标计分规则

示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%，

计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分

示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二

计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分

（4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则

这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值相应权重）指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。

（5）其他

如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。

11 问： 中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？

答： 中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。

12 问： 如何制订品能目标？

答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。

与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。

13 问： 如何制订个人发展计划？

答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。

在具体 *** 作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。

说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。

14 问： 实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？

答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。

15 问： 在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？

答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。

在具体 *** 作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。

示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。

16 问： 借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？

答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。

对于绩效计划和绩效指导与监控，实际 *** 作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。

17 问： 新入职员工如何进行绩效管理？

答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。

一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。

18 问： 绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？

答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。

在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。

19 问： 目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？

答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：15%、02%。

20 问： 为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？

答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。

21问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？

答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。

22问：今年绩效管理主要有哪些工作？

答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。

1）完成绩效单元管理员的招募以及 *** 作培训。

2）启动全行的绩效考核计划。

3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收 。（9月30日）

4）完成全行绩效管理全流程 *** 作。

23问：绩效管理到底需要我们个人做什么？

答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人 ，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。

三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。

24问：预计的工作难点在哪里？

答：绩效考核指标分解，一人一表制定 。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。

系统 *** 作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。

25问：支行能够提供的技术支援？

答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享；

（2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训；

（3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。

1、日常性工作内容

互联网产品经理对日常性工作内容必须充分做到位，这类型的工作往往是按日执行，具体包括了整理分析竞争对手，协调各部门的相互协作以及运作，并且贯穿执行商业计划。收集竞争对手情报，企业想要得到更高速的发展，必须加强对竞争对手的情报收集以及分析，在分析竞争对手中尤其是要把握其动向，行业发展趋势以及策略上的变动，这些都是日常性工作内容，只有这样才能够做好长期发展的准备以及基础奠定。在互联网产品开发、运营、客服以及销售等资源利用的时候，必须做好各个部门的相互协调，使其能够更高效的完成目标，做到思维以及行动统一性非常重要，而互联网产品经理正是这座桥梁，一定要做好这方面的日常性工作。执行商业计划，互联网产品经理更需要带领相关团队完成每阶段的商业计划，主要是财务任务，包括了成本和收录，每阶段的指标任务进行合理的考核，通过制定逐日的工作计划从而完成阶段性任务目标，从而最终完成商业计划。

2、阶段性工作内容

产品经理的工作重心在参与新产品的开发，尤其需要把握产品设计文档，以及进度报表，并且合理阶段性对新产品就那些测试以及验收成效。必须参与公司每阶段的商业计划制定，通常情况下公司为对每阶段进行绩效考核，是否达到财务目标。同时还会进行阶段性商业计划的制定，在整个过程中产品经理需要制定自己所负责产品开发的部分，尤其是对成本和收入的评估报告。内外结合开展营销活动，开展营销活动必须首先做好内容，需要提高自身产品的综合竞争力，提高产品的价值。作为互联网产品经理更需要考虑如何利用外部资源将产品快速有效的推广出去。让更多的用户能够使用它，从而获得更多良好的口碑，进行再次的口碑宣传。最终做到降低成本，提高销售成效。

3、战略性工作内容

互联网产品经理最为重要的是建立好长期的战略布局，寻找长期可持续发展之路至关重要。对于产品的开发，一定要研究可实施性，对未来企业的发展是否有帮助，是否能够作为未来长期发展的方向都需要经过深思熟虑，马虎不得。发现新产品以及产品升级，作为互联网产品经理更需要关注行业动态以及发展趋势，提高自身发现新产品的机会，并且提出合理的建议。同时还需要对旧产品进行升级，更加满足用户的需求。

4、产品开发以及营销的进度把握

作为产品经理还确定资金、资源的投入成本，必须根据具体的商业计划跟踪项目进度，一定要做好时刻把控，必要时争取投入，同时做好大部分的项目管理工作，尤其是要做好提供支持，当然，在不少创业型公司里，作为产品经理更需要自己进行项目管理，处理更多的相关事宜。

思维总结：

想要企业产品提高销量，必须注重内外结合，企业内部必须提高产品的价值，提高行业的综合竞争力，同时还需要利用外界资源合理的进行宣传以及推广，这必须依靠优秀的产品经理。作为互联网产品经理在工作中必定要明确自身职责，将企业效益扩大化，将企业形象提升，走出海外。

绩效考核量化管理全案

目 录

第1章 绩效指标设计与绩效考核

第2章 高层管理人员绩效考核

21 董事会关键绩效考核指标

22 监事会关键绩效考核指标

23 总经办关键绩效考核指标

24 总经理绩效考核指标量表

25 生产总监绩效考核指标量表

26 营销总监绩效考核指标量表

27 客服总监绩效考核指标量表

28 行政总监绩效考核指标量表

29 生产总监绩效考核方案

210 销售总监绩效考核方案

211 财务总监绩效考核方案

第3章 战略管理人员绩效考核

31 战略规划部关键绩效考核指标

32 企业管理部关键绩效考核指标

33 战略规划主管绩效考核指标量表

34 企业管理主管绩效考核指标量表

35 战略规划部经理绩效考核方案

36 企业管理部经理绩效考核方案

第4章 技术研发人员绩效考核

41 技术部关键绩效考核指标

42 研发部关键绩效考核指标

43 技术部经理绩效考核指标量表

44 研发部经理绩效考核指标量表

45 技术研发人员绩效考核方案

第5章 采购供应人员绩效考核

51 采购部关键绩效考核指标

52 供应部关键绩效考核指标

53 采购部经理绩效考核指标量表

54 供应部经理绩效考核指标量表

55 采购人员绩效考核实施方案

第6章 生产工艺人员绩效考核

61 生产管理部关键绩效考核指标

62 工艺管理部关键绩效考核指标

63 生产车间主任绩效考核指标量表

64 生产车间班组长绩效考核指标量表

65 生产车间班组长绩效考核方案

第7章 产品质量人员绩效考核

71 产品管理部关键绩效考核指标

72 质量管理部关键绩效考核指标

73 质量经理绩效考核指标量表

74 质控主管绩效考核指标量表

75 产品经理绩效考核方案

第8章 设备管理人员绩效考核

81 设备动力部关键绩效考核指标

82 设备能源部关键绩效考核指标

83 设备维修部经理绩效考核指标量表

84 设备采购部经理绩效考核指标量表

85 设备采购人员绩效评估方案

第9章 运输配送人员绩效考核

91 运输部关键绩效考核指标

92 仓储部关键绩效考核指标

93 运输部经理绩效考核指标量表

94 仓储部经理绩效考核指标量表

95 配送部经理绩效考核指标量表

96 配送人员绩效考核管理方案

第10章 设计包装人员绩效考核

101 设计部关键绩效考核指标

102 包装部关键绩效考核指标

103 设计部经理绩效考核指标量表

104 包装部经理绩效考核指标量表

105 包装人员绩效考核方案

第11章 营销企划人员绩效考核

111 营销部关键绩效考核指标

112 市场部关键绩效考核指标

113 企划部关键绩效考核指标

114 营销部经理绩效考核指标量表

115 市场部经理绩效考核指标量表

116 企划部经理绩效考核指标量表

117 市场人员绩效考核方案

第12章 广告公关人员绩效考核

121 广告部关键绩效考核指标

122 公关部关键绩效考核指标

123 广告部经理绩效考核指标量表

124 公关部经理绩效考核指标量表

125 广告人员绩效评价方案

第13章 销售促销人员绩效考核

131 销售部关键绩效考核指标

132 区域部关键绩效考核指标

133 渠道部关键绩效考核指标

134 促销部关键绩效考核指标

135 直销部经理绩效考核指标量表

136 零售部经理绩效考核指标量表

137 导购部经理绩效考核指标量表

138 销售人员绩效管理方案

第14章 出口外贸人员绩效考核

141 出口部关键绩效考核指标

142 进口部关键绩效考核指标

143 单证部经理绩效考核指标量表

144 结算部经理绩效考核指标量表

145 外贸业务人员绩效考核方案

第15章 客户服务人员绩效考核

151 客服部关键绩效考核指标

152 呼叫中心关键绩效考核指标

153 客服部经理绩效考核指标量表

154 呼叫中心经理绩效考核指标量表

155 客户服务人员绩效考核方案

第16章 信息网络人员绩效考核

161 电脑部关键绩效考核指标

162 网络部关键绩效考核指标

163 电脑部经理绩效考核指标量表

164 网络部经理绩效考核指标量表

165 信息网络人员绩效考核方案

第17章 物业安保人员绩效考核

171 物业部关键绩效考核指标

172 安保部关键绩效考核指标

173 消防部关键绩效考核指标

174 物业部经理绩效考核指标量表

175 消防部经理绩效考核指标量表

176 物业人员绩效考核管理方案

177 消防安保人员绩效评价方案

第18章 建筑施工人员绩效考核

181 材料管理部关键绩效考核指标

182 工程预算部关键绩效考核指标

183 工程管理部关键绩效考核指标

184 工程预算部经理绩效考核指标量表

185 工程监理部经理绩效考核指标量表

186 规划设计部经理绩效考核指标量表

187 工程预算部绩效考核方案

第19章 投资证券人员绩效考核

191 投资部关键绩效考核指标

192 证券部关键绩效考核指标

193 融资部关键绩效考核指标

194 营业部经理绩效考核指标量表

195 客户经理绩效考核指标量表

196 营业部绩效考核方案

第20章 财务会计人员绩效考核

201 财务部关键绩效考核指标

202 资金部关键绩效考核指标

203 审计部关键绩效考核指标

204 财务部经理绩效考核指标量表

205 审计部经理绩效考核指标量表

206 资产管理人员绩效考核方案

第21章 行政后勤人员绩效考核

211 行政部关键绩效考核指标

212 法律部关键绩效考核指标

213 后勤部经理绩效考核指标量表

214 接待部经理绩效考核指标量表

215 行政后勤人员绩效考核方案

第22章 人力资源人员绩效考核

221 人力资源部关键绩效考核指标

222 培训发展部关键绩效考核指标

223 人力资源部经理绩效考核指标量表

224 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表

225 招聘效果评估方案

第23章 酒店宾馆绩效考核全案

231 前厅部关键绩效考核指标

232 客房部关键绩效考核指标

233 管家部关键绩效考核指标

234 餐饮部经理绩效考核指标量表

235 工程部经理绩效考核指标量表

236 康乐部经理绩效考核指标量表

237 大堂副理绩效考核指标量表

238 客房部绩效考核管理制度

239 餐饮部绩效考核管理制度

2310 前厅部人员绩效考核方案

第24章 商场超市绩效考核全案

241 采购部关键绩效考核指标

242 配送部关键绩效考核指标

243 营运部关键绩效考核指标

244 收银部经理绩效考核指标量表

245 防损部经理绩效考核指标量表

246 商场超市绩效考核制度

247 商场防损部绩效考核制度

第25章 印刷企业绩效考核全案

251 业务部关键绩效考核指标

252 设计部关键绩效考核指标

253 生产部关键绩效考核指标

254 质检部经理绩效考核指标量表

255 设备部经理绩效考核指标量表

256 储运部经理绩效考核指标量表

257 印刷企业绩效考核管理制度

258 印刷设备管理绩效考核制度

259 印刷主管绩效考核方案

第26章 房地产企业绩效考核全案

261 投资部关键绩效考核指标

262 市场部关键绩效考核指标

263 销售部关键绩效考核指标

264 项目部经理绩效考核指标量表

265 造价部经理绩效考核指标量表

266 技术部经理绩效考核指标量表

267 质量部经理绩效考核指标量表

268 房地产企业绩效考核管理制度

269 房地产项目绩效考核管理制度

2610 房地产销售人员绩效考核方案

第27章 物业企业绩效考核全案

271 工程管理部关键绩效考核指标

272 环境管理部关键绩效考核指标

273 秩序管理部关键绩效考核指标

274 质量管理部经理绩效考核指标量表

275 市场发展部经理绩效考核指标量表

276 物业企业绩效考核制度

277 物业人员绩效管理制度

278 物业人员星级考核方案

第28章 电力企业绩效考核全案

281 生产运行部关键绩效考核指标

282 工程管理部关键绩效考核指标

283 技术管理部关键绩效考核指标

284 安全监察部经理绩效考核指标量表

285 经营策划部经理绩效考核指标量表

286 营销管理部经理绩效考核指标量表

287 发电企业绩效考核制度

288 供电企业绩效考核制度

289 安全监察部绩效考核方案

第29章 煤炭企业绩效考核全案

291 综合计划部关键绩效考核指标

292 生产管理部关键绩效考核指标

293 生产调度部关键绩效考核指标

294 地测管理部关键绩效考核指标

295 煤质管理部关键绩效考核指标

296 技术管理部经理绩效考核指标量表

297 安全监察部经理绩效考核指标量表

298 营销管理部经理绩效考核指标量表

299 煤炭企业绩效考核制度

2910 采掘队绩效考核制度

2911 安全生产责任制考核方案

第30章 化工企业绩效考核全案

301 生产部关键绩效考核指标

302 技术部关键绩效考核指标

303 采购部关键绩效考核指标

304 储运部经理绩效考核指标量表

305 设备部经理绩效考核指标量表

306 品管部经理绩效考核指标量表

307 安全部经理绩效考核指标量表

308 化工企业绩效考核制度

309 生产车间绩效考核制度

3010 安全部各级人员绩效考核方案

这只是目录，如果需要全文请到>

因为成为产品经理，能学到非常多的知识，在不同的层面

产品经理软技能：

个人魅力：包括沟通能力，领导能力，愿景能力，感染能力，审美能力等等；

产品修养：产品修养包括混迹产品社区，运营社区，优秀产品群；

互联网修养：了解互联网现状，跟踪互联网热点，跟踪互联网前沿，混迹互联网社区。

项目管理

产品经理的一个重要角色是项目经理，产品经理需要对整个项目的结果负责，包括按时交付，合格交付，成本控制。

项目经理需要熟练项目的5大过程组和10大工作领域，对于互联网产品经理来说，主要内容包括：

项目沟通：沟通是互联网开发中产品经理最重要的工作，包括和上级，开发人员，运营人员等等；

总体进度计划：项目的总体进度，例如产品设计，UI设计，各个模块开发，测试进度，部署等等，产品经理必须把握整体的进度，针对节点进行审核；

开发详细计划：开发详细计划是总体进度计划的一部分，一般来说开发计划是技术经理维护，但是产品经理必须进行整体把控；

项目控制：项目干系人，风险，进度，质量等等控制。

协助推广

产品开发出来必须推广到市场，否则产品就是一个实验品。产品经理不需要完全负责运营推广，但是必须对运营人员提供必备的支持。

基本工作如下：

基础运营数据：获取产品的基础运营数据，例如下载量，用户量，支付金额，留存；

埋点：埋点的一种获取产品运营数据的重要方法，他可以分析页面点击，页面转化等等；

业务数据：业务数据例如订单情况，售后订单，销量等等；

竞品分析：和市面上相似产品对比分析；

Swot分析：了解本产品的优势、弱势、机遇、挑战。

迭代开发

第一个版本做出来后，产品进入迭代开发阶段，一般迭代周期是2个星期；迭代开发就是将从产品规划到运营过程进行浓缩，每个迭代周期开发少量的功能。

基本的工作如下：

收集需求：收集产品的需求，哪些需求进行迭代开发；

需求排序：针对需求进行排序，高优先级的尽快开发，优先级低的稍晚开发；

细节功能设计：第一个版本的功能进行细化，例如效果细化，交互细化等等；

迭代计划：维护整个迭代过程的项目计划。

根植行业

产品都有很强的行业属性，必须熟悉本行业才能设计本行业需要的产品，否则就是空想。

我们需要了解行业现状，熟悉行业痛点，熟悉行业热点，并且还得了解相关行业，此外需要熟悉相关的法规，道德，加入行业圈子，多逛行业论坛。

个人魅力

上述讲的是产品经理硬技能，下面介绍一下软技能，软技能更多的是个人的修养问题，但是这些会影响到产品经理的整个职业生涯。

个人魅力包括个人领导能力，沟通能力，愿景能力，洞察能力，审美能力，感染能力。拥有强大个人魅力的产品经理才能成为整个产品的领导者，才能激励整个项目成员，提高团队效率。

产品修养

产品经理需要提高产品修养能力。

产品修养包括：

与高人为伍：有时高人的一句指点胜过你苦思冥想一个月，产品经理需要向前辈，向领导，同级组织成员请教，请教他们你不熟悉的内容；

与实践者为伍：不要和空想者为伍，而是和实践者为伍，产品的使用对象均是实践者，实践者的想法将会提高你整个产品的境界；

产品社区：例如产品壹佰，pmcaff，多看一下帖子提高自身修养，此外多加入一些QQ群；

运营工具：例如应用雷达，酷传，APP annie，ASO 100，百度指数等，运营工具可以用来分析产品的运营数据。

互联网修养

一个互联网人，必须熟悉互联网，有一定的互联网修养，多看新闻，多参加一些沙龙，提高自身的互联网修养。

了解互联网现状：熟悉当前中国和世界上优秀的互联网公司，多了解互联网当前现状，例如阿里巴巴，腾讯，百度，小米，华为，360等；

跟踪互联网热点：当前互联网热点，例如项目热点，投资热点这些，可以查看36kr，虎嗅，这些社区提高了互联网热点现状；

跟踪互联网前沿：例如vr/ar，物联网，智能设备等等；

大数据平台：常见的例如易观数据，talkingdata，这些互联网大数据平台会提供部分免费的行业分析报告，了解互联网大数据对产品整体把控有一定的帮助。

如果需要学习，可以看下这几个软件：

1脑图工具：百度脑图

2文档共享：蓝湖、Axure等软件

3项目管理：jira

产品经理做什么？

产品分析

    一、需要通过用户痛点，研究用户行为的本质，比如：为什么用户要发抖音？为什么用户会刷抖音？

    二、需要根据用户群体，确定市场规模的大小以及未来的增量空间，比如：抖音用户目前多少人？快手目前用户多少？短视频可以覆盖年龄段大概是什么区间？5G 的到来会给短视频带来什么影响？为什么视频带货会火？短视频未来的发展方向是什么？

产品规划

一、当我们了解完用户、市场、行业之后，可以确定一规划，我们要做什么？市场有多大？竞品有哪些？我们这时候就需要根据规划去研究自己的产品。我们主要打什么客户？这类客户的需求什么？我们的需求有哪些？哪些需求是痛点、哪些是痒点？哪些事爽点？版本规划应该先做那些后做哪些？

    二、我们确定好版本后，产品经理就需要根据版本规划制定单个版本的 PRD、MRD、流程图等等文档。

产品设计

    一、产品完成各种文档后，内部确认无误后，就需要找设计研发评审需求 PRD。

    二、UI设计师根据产品调研的用户画像、产品特性等等选取产品的主要设计特定以及主题，进入设计流程。

    三、UI设计的同时 UE 设计师需要设计各个页面的交互逻辑，确保用户使用的流畅性。

项目管理

    一、找研发评审的时候，设计还没开始工作，这时候评审主要是需要开发指导工作内容是什么？需求是什么样的？有什么技术难题？从而进入技术方案的选型阶段。

    二、UI、UE设计图出来以后，设计会同产品经理一块评审设计稿，看设计的主题是否合理，功能逻辑是否正确。

    三、设计稿确认无误后，设计需要切图给到技术，同时技术拿到设计图后，首先需要评估研发时间，给到一个确定的提测时间、测试时间、上线时间。

    四、研发开发的过程中，需要时刻注意开发进度，防止研发因为技术难题，或者需求问题影响上线进度

    五、同时在研发开发的过程中，测试工程师需要给到产品测试用例，测试的流程，产品核验无误后，测试需要按照测试用例进行测试，保障每一个功能，每一个页面都没有问题

    六、研发提测后，产品经理、设计师、测试工程师三方都需要进入测试，产品经理更多的是看功能是否正确；设计师主要看研发功能是做的产品是否与设计稿一致；

    七、测试工程师测试更多的是单元测试、白盒测试、崩溃测试、以往功能测试等等，测试按照测试用例测试没问题后，需要让各部门签字（产品部、设计部、研发部、测试部），保障责任到人，确保每个部门对产品功能的确认。

八、各部门签字后，运维与研发、产品需要同时在场，进行项目的上线，上线后还需要时刻注意线上的反馈情况，以免声场环境与测试环境的冲突

产品运营

    一、产品规划初期，产品以及运营就应该想明白产品的从0-1的冷启动应该怎么做？比如大家可以看看知乎的冷启动（对外开放没有内容，内容应该怎么产生）

    二、运营时刻应该时刻注意线上功能的反馈，时刻反馈给产品，做好产品的优化工作的收集

    三、运营分为很多种，有内容运营、用户运营、增长运营、社群运营等等，因此不同的岗位的运营工作内容也不一样，因此产品与运营对接过程中，工作内容也不太一样。

团地管理

    一、 团地管理很多入门的产品经理接触不到，团队管理首先必须能够带新人，让信任能够更快的熟悉业务，这时候产品经理必须有自己的方法论，让新手产品经理也能够根据方法论及时的成长

    二、绩效考核，产品经理有没有完成目标，怎么量化，按照上线量化还是按照使用效果量化，根据不同的阶段的产品经理，需要制定不同的规则。

    三、流程化管理，需要严格按照产品-设计-研发-上线-运营的流程做项目，把控每一件事情，防止因为流程导致的项目失误，比如产品还没定稿，产品已经给到研发；研发还没完成提测，就着急上线；测试没测试完成，就说没问题了，这些流程都会对产品造成很大的伤害。

第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？ 要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是什么样子的！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的绩效考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗位容易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？ 研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资源部门一个很大的区别，就是流程的区别。 从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是设定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括它的生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核，也许认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工外，还有按项目分工。有的可能是项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来运作。有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软件。项目组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的分工。也有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的PM，当然产品经理也是PM，这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开发，不同的项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考虑针对性，既要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核什么吧！明白标准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。 从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认为这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路。但这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。

第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作 这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩效考核推行的准备。 1．设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工作。为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此主持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要明确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的项目也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会比较好

些。 2．指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等前期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市场反应慢的产品，那我们就需要通过考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升的方面进行改善。 3．一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程过程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关系也是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一项管理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。

第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？ 这里只说指标体系的设计思路与方法。 前面我们提到过根据流程来设计指标是一种思路，指标体现的设计思路还有哪些呢？比如我们常见的？主持人指出指标设计也可根据岗位职责、战略目标分解、企业标杆等方式， 对于设计思路大家有没有什么补充的啊？战略目标分解是一种常见的思路，多数企业可以考虑以战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于研发人员需要适当的考虑流程和标杆企业，因为研发是绝大多数制造型企业需要培养的核心竞争力。战略分解与产品种类向结合设定考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样，首先是明确管理的标准、方向，确定管理的思路比直接考虑管理的方法可能更有效些。所以说在绩效考核设计前把思路理清，把标准确立会容易上手。 在思路的指导下，根据企业实际设定具体考核指标。MBO实际上也是绩效考核的一种。它实际上是战略目标分解的方式，也有具体的指标，这不矛盾。明白了考核的思路，如何确定考核的方法？重点就是指标设计的方法或方式？具体说是用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而KPI分类的维度往往是按财务类指标与非财务类指标进行。也可以认为按定量指标与定性指标分类，但还是前一种维度与BSC的标准更一致些。维度其实也是寻找指标的一种方向和思路，避免指标的重复和交叉是在指标使用中需要考虑的。那这样的话，两个工具可以整合为一个，就像MBTI，分为纵横向叠加成16种状态。KPI也可以分为：效益类、营运类、组织类。BSC在实施的过程中，对企业整个系统、架构及其财务数据的要求较高，指标能够量化，KPI可以分为将定性、定量的都纳入。其实绩效考核和其他管理工具一样，都有相通性的。外向的情感、内在的思维也许是做HR的通用标准。

第四部分：研发人员绩效考核系统的设计步骤？（设计步骤虽然与其他不同工种的绩效体系设计有共通之处，但考虑到研发人员组织形式及针对流程考核的特殊性，仅举例解释此类人员绩效考核的设计步骤） 我们已讨论到设计思路与设计方法，下面讨论一下设计步骤，研发人员的指标如何设计？准备工作中我们对岗位、职能进行了分类。那现在是否需要对指标进行分类分层？指标分类是否可以按BSC或KPI的维度进行分类？说直接一点，项目经理的指标有哪些？哪几类指标？从上至下的设计步骤：在BSC的指导下 1HR协助研发部门经理完成：研发经理设定项目主管指标、项目主管设定员工指标，过程中需要上下沟通； 2研发经理将部门指标初步拟定； 3HR协助完成、确认，确定，签订绩效考核确认表

比如在一个项目中，项目经理与项目工程师的考核指标有无区别？这就涉及到指标的分层，如二级指标与三级指标，考核的内容一致。分类分层结束后需要再落实指标，也就是指标的分配，即每个岗位考核什么的问题。分配的另一个内容就是分配权重，也就是考核的影响程度，这与前面提到的基于流程的考核思路是一致的。所以项目经理肩负项目管理的指标，以BSC来设定指标，项目工程师从流程/产品的角度可以KPI来设定指标。项目经理的指标可能包括财务的（研发成本、周期）、流程（某个周期内的返修率）、客户满意度（重大投诉）、内部人员的学习与培养（对下属研发人员的指导与培养、晋升人数）等；软件工程师，指标相对简单：只对自己负责研发的产品及所处的研发阶段负责，不对电子等其他方面的投诉或者返修负责，即使有权重也较低。

第五部分：如何设计研发人员绩效激励机制？ 研发部门的项目管理是一个特色，是否需要根据项目的绩效进行激励设计？研发激励措施，对于研发部门非常重要，研发人员一般设有项目奖金，但项目周期长，过程中的经费及工作的积极性如何调动呢？考核周期设计可以列入整个公司的考核体系设计中，但是项目考核不能简单的和其他周期性的考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核可以考虑与其他指标一致。可以考虑将专项考核与周期性考核综合使用，也就是多种考核方法的混合使用。但不同的项目周期不同，那么所获得的激励也会有区别的，有些单位是专门设定研发基金（研发过程中的直接费用及员工的薪资等激励付出）、前年销售利润的百分比拿来做后阶段研发费用，若是项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照ROI的方法设定激励标准。 企业的目标是股东权益的最大化，项目管理也一样，有投入一定要有回报，可以考虑根据回报价值的分析确定激励尺度。这里的结果在具体的项目要求中是不一样的，有的项目的核心是快速，有的项目的核心是品质，有的是创新，有的是成本，要求什么就考核什么是一种思路。 根据考核的指标确定激励的措施。关于指标的平衡性这里就暂不讨论。总之，考核系统的设计主要包括指标体系的设计、激励体系的设计、考核周期的设计（略）、考核方法的设计。要做好研发部门的绩效考核，在技术层面一定要熟悉研发部门的流程以及在企业价值链中的地位和作用，也要分清楚部门内各职位的职能与分工。这个与其他部门的考核是相通的。本来还有最后一个话题，是绩效考核的推行，应该会有较多的共同点，本次暂时忽略留做下次讨论。

以上就是关于绩效管理相关问题解答全部的内容，包括:绩效管理相关问题解答、互联网产品经理最重要的职责是什么、哪位高人给个关于机电设备方面对业务员的绩效考核及提成的办法等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！