如何管理一个IT团队

编者按：把IT员工打造成为高绩效的团队。不只是一项技术工作，更包涵了众多“人”的因素，需要从四个方面来着手：依据公司的整体经营目标，确定IT部门的绩效目标；界定能够对绩效目标起到有效支持作用的工作流程；明确IT员工需要怎样的技能和素质，并将员工技能与工作任务相匹配；以激励措施、奖励计划来强化期望的行为模式。

如今，IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革，如将成本减少30%，将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多***都在应对这些挑战，但要想真正获得这样的成效却并不容易。

公司要求变革所要达到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型，需要勇气，需要技巧。使IT部门转型，需要考虑的，不仅仅只是那些熟悉的技术问题，还应更加密切地关注他们的员工，看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能，以及如何将他们这些不同的个体团结起来，让他们齐心合力共同来争取的整体利益。

IT成功转型的关键是，认识到IT不仅仅只是一个技术问题，它还是一个人的问题，是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的，“调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”

在某种程度上说，成功的公司是通过改变人们所做的事情，来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢？首先，帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程；其次，用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援；第三，跨越组织边界，经济、有效地管理员工的技能和素质。

由于缺乏远见、视野狭窄，许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型，可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时，你就会清楚地发现，他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划，经常也只是对IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大规模的变革。

一些部门犯的错误则是，认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中，IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。

IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面，包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素，培训只是整个计划的一部分时，培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导，需要员工中存在强有力的。这些强有力的，不仅向员工提出挑战，要员工提高自己的技能，同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力，和设定清晰的绩效目标与进步标准一起，构成了IT部门转型的所有内容。

那些将他们的IT部门成功转型的企业，还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式，充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。

在清楚阐明了愿景之后，还需要为转型注入必要的勇气和能量，在这一点上，领导能力往往是非常重要的。激发团队、融入团队的能力，展示目标一致性的能力，在恰当时间传达恰当信息的能力，都是基本的领导技能。IT还必须对整个业务有一个彻底的理解，以确保公司的IT投资被合理地分配到了那些能产生利益的领域。

建立了愿景，明确了目标，锁定了转型的范围，并具备了一流的领导能力之后，公司接着就能着手实施转型的整体计划了。IT部门转型计划包括绩效目标、工作流程、技能与素质以及行为四个方面。

绩效目标：与整体经营目标相一致

许多公司都对他们的IT部门心存抱怨，较为普遍的一种看法是，其IT部门的职能不足以支持公司整体的经营目标。如果情况确实如此的话，经理们就不能仅仅只是在口头上“教导”他们的员工要如何解决这个问题了。他们必须采取切实的行动，从确定严格、务实的绩效评估标准开始，接着按照这些评估标准的要求开展工作。

对当前的绩效、技能和行为进行现实的评估，不仅为经理人持续考察员工的进步情况设定了基准线，同时也利于他们确定必须集中在哪些地方投入资源。这种评估因而就十分重要了。

例如，一家通信公司通过对它的经营效率和IT绩效进行评估，引导公司CEO和CIO来设定有关IT服务稳定性、方案交付和商业价值领域的发展目标（参见副栏《设立切实的目标》）。CEO意识到，如果目标模糊不清，如“提升IT员工的顾客导向”，员工就容易自满；与之相对，一个精确的、切实的目标——“通过更好的分组、更高的开发质量，将变革失败的数量减少50%”，却将赢得员工的，并推动结果的实现。

工作流程：界定支持绩效目标的流程

经理们可能会拥有掌握了技能的员工，但如果这些员工在做错误的事情的话，他们的IT部门也肯定走不了多远。无论对于员工个体来说，还是对于整个企业而言，为了实现新的绩效目标，人们需要能够带领他们通向成功的工作流程的支持。综观所有行业，凡是绩效高的IT部门，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰；员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系；能够对流程绩效进行明确的评估，并提供必要的支持。

有时，如果你认真观察评估标准的话，你可以马上要求提高警惕。一家大型欧洲银行的一位部门经理正在筹划一台晚会，以庆祝他们IT服务支持中心接到的第100万个用户求助电话。然而目光犀利、见解深刻的高级经理们却并不这样想。他们认为，100万个不满意的用户有100万个技术问题，并不是什么真正值得庆祝的事情。

IT部门的问题在于，包括问题管理在内的关键IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。问题管理要求IT部门发现问题的根源、减少呼叫数量。为此，公司为问题管理流程制定了清晰的责任，而不是像以往那样仅仅要求答复电话100万次。晚会被取消了，但是IT部门的工作效率却明显更高了。

另一个例子是英国移动通讯运营的领头羊Orange公司。经过几年迅猛的市场增长之后，Orange公司现有的IT结构和流程都不足以应对数量直线上升的客户。仅仅只做局部调整，是不能带来公司所需要的那种变化的。为了专注于客户服务的运营，Orange公司不得不转型IT部门的战略、组织结构、工作流程以及组织文化。

分类: 商业/理财 >> 广告营销

问题描述:

用什么方式才能建立和管理好一支IT销售团队，请尽量详细一些！谢谢！

解析:

无论是 *** 作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品 *** 作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目 *** 盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体 *** 作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体 *** 作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国 职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反d。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要 员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声， 其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

团队管理者首先要对某一岗位的日常工作做一个梳理，分辨出日常工作的不同类别。

（1）项目和任务类的工作。主要包括工作项目、管理者分配的各种工作任务等。在IT类公司，项目是常规的工作任务，很容易被发现。对一些辅助类的或者临时性的任务，管理者要做个区分。如果员工完成只需要很短的时间，不用转变为项目，也不用计分；如果也还是要花个半天甚至更多时间才能完成的，应当在项目管理网站上做记录，并给估值。如果老让人干活，又不给分值，员工心里会不平衡。这些小任务，分值虽然不多，但是要能让员工做个积累，积少成多。

（2）日常事务类的工作。主要包括HR、财务、运营、呼叫中心等的工作，特点是没有明显的项目性质，工作相对常规化。在技术团队中，有的也会有值班类型的工作，例如网管或者技术热线，也是日常事务类的工作。这些工作主要和工作时长有关系。什么样的人效率高？除了他有不错的工作方法之外，还有一条就是他手里有很多的活儿要干。往往都是时间表被工作挤得满满当当的人，在地铁上都要拿出书来看，排队买饭也拿出手机来回复微信，他们的效率更高。准备几个可以在比较短的时间内完成的任务，是提高个人效率的一个方法，而这一点也可以为团队所参考。团队管理者在日常工作中有了一些想法或者发现了一些需要改进的点之后，可以在项目管理系统中记录下来，这些任务可大可小，员工们可以根据自己的工作安排的松紧程度去选择。有的可能只是一两个小时、半天就能完成的，当员工在两个项目间歇期有一点空余时间，就可以去拿来做，个人得到了分值，团队得到了更多的产出。

这些任务类的工作在常规的项目之外，但是也是很有意义的补充。做积分式绩效管理制度的设计，其实就是要从内心回答一个问题：团队管理者认为什么样的员工是优秀的员工？对这个问题的回答决定了制度设计的方向。对于这个问题的回答，不同的公司、不同的岗位可能有不同的要求，我这里给出自己的一个基础性回答，读者可以根据自己的实际情况做调整。

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