IT行业的管理应该是什么样的模式

导语：避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。

如何做好外包管控

一、选择承包商

1竞标邀请

首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”，然后与候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料。然后，候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书，并将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人(用于证明自身能力)。应标书的主要内容有：技术解决方案;开发计划;维护计划;报价等。

2评估候选承包商的综合能力

外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，对通过了粗筛选的承包商进行综合评估。外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流，依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力。将评估结论记录在承包商的“能力评估报告”中。

3确定承包商

外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包合同的风险，选出最合适的承包商。将结论记录在“承包商能力评估报告”中。

二、签订外包合同

外包管理小组和承包商就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板共同起草合同。双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。双方代表签字，合同生效。

三、外包开发过程

由于外包项目的合作双方在地理位置上“天各一方”，外包管理小组不可能同外包公司的开发人员经常直接接触。双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。

发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工作进度无保留地提供给对方。没有这层信任基础，外包项目往往做不大，而且多半会泡汤。

管理好外包项目甚至还包括互访。有家美国的发包公司发现对方第一次提交的软件写得相当蹩脚，决定进一步与之沟通。他们把对方开发人员请到美国，参观商务 *** 作流程，增进开发人员对商务应用的理解。比如我公司在本次IBM的试验项目中，就明确规定每季度派项目组成员赴美国工作一周，以增强相互理解。

1验收准备

承包商准备好待验收的工作成果，并将必要材料提前交给外包管理小组。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。

2成果审查

验收人员审查承包商应交付的成果，如代码、文档等，确保这些成果是完整并正确的。

3验收测试

验收人员对交付的产品进行全面测试，确保产品符合需求。

4问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商找出合适的处理措施。如果工作成果存在严重缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来了损失，应当按合同约定对承包商做出相应处罚。如果工作成果存在轻微缺陷，则承包商给出纠正措施后由双方协商是否需要第二次验收。

5成果交付

当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。由双方责任人签字认可。

如何做好外包管控

建立良好合作模式

外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。

保障沟通

内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员(他们是所建信息系统的潜在用户)。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的`背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。

做好计划

项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。

避免延误

要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。

审慎地选择合适的IT服务商、制定详细而全面的外包合同、制定外包相关管理规定和KPI，以及引入第三方负责监督系统建设全过程的监理等这些具体的防范手段都被大多数专家提起。从以往税务IT外包成功运营的经验看，可以从确立外包管理工作原则，并从制度、流程、考核三方面入手，抓好外包管理工作。湖南省地方税务局信息中心 杨米加：其一要高度重视IT外包风险。IT在税务系统中的地位日益重要，因此对于IT外包的风险管理更要引起领导的重视。税务部门要有一定数量的IT专家和风险专家组成的专门管理IT外包风险的机构或组织，定期召开例会，及时通报IT外包过程中遇到的各种问题和潜在的风险。发现比较大的风险隐患时，一定要向上一级风险管理机构汇报，以便采取及时有效的防范措施。同时，在资本金管理方面，也要为IT外包业务提取必要的风险准备，以应对不可预料的IT外包的风险发生。其二要选择合适的IT服务商。选择IT服务商时，应根据项目的实际情况，结合以往的工作经验，选择真正符合自己标准的公司。税务部门的管理机构必须对IT服务商进行评估以决定其财务和营运方面的能力是否能够满足税务部门现有和未来发展的业务需求。在选择IT服务商时，必须对服务商支持外包业务的技术能力和水平、关键技术人员的综合素质和业务能力、业务处理的 *** 作能力和控制突发事件的能力以及服务商的财务状况等4个方面进行全面评估，以此选择业务能力强、信誉好的服务商。其三重视人员配备和提高管理技术。将IT项目外包后，作为建设单位，税务部门不能对工程项目放任自流，不闻不问，而要积极参与到项目的实施过程中，对工程项目进行过程化管理，才能保证工程的质量。如果条件允许，税务部门应该多安排人员参与，才可能在项目过程中更多地跟踪服务商的工作，方便未来的维护。同时，税务部门应培养一支自己的IT队伍，这支队伍能够有效监控所提供的IT服务，能够在问题发生前提前采取行动，避免由于IT服务措施不当而使税务部门遭受重大损失。另外，税务部门本身的技术人员逐步由实施转向实施与项目管理并重，技术人员不但要学习最新的IT技术，同时要掌握一定的项目管理知识，以适应不断发展的技术要求。其四制定详细而全面的外包合同。外包合同是实现外包策略至关重要的一个环节， 外包合同制定的全面与否，将直接决定着外包服务的成败，也直接关系着税务部门在未来的风险程度。税务部门与IT服务商在制定外包合同时，应该注意以下几个方面的问题：确定外包服务的定义，明确外包服务的范围和灵活性的外包协议；明确双方在合同中的权力和义务，尤其要明确发生问题时的赔偿责任与解决争端的程序；合理的服务级别说明和度量；安全性和保密性的要求；突发应急事件的应急方案与具体实施计划；限制外包费用增加和终止合同的权利；分包合同与多重外包服务商的关系等。其五强化项目的监督控制。监控外包风险的目的是从定性和定量的方法来监控IT外包风险的暴露，保证足够的控制手段和体系发挥作用，在风险发生之前彻底解决。在IT外包合同执行期间，税务部门应高度重视对服务商的持续的、有效的监督。应成立包括IT专家、风险专家、审计专家等组成的监管组，定期和不定期地对服务商进行有效的监管，监管主要应包括以下内容：监控服务商的财务状况和经营状况；监控服务商的服务质量和技术支持水平；监控服务商内部关键人员的变动情况，尤其是服务商高层的变动，为税务部门提供IT服务的关键技术人员的变动情况；监控服务商全面履行合同的情况；监控服务商把服务再次分包的情况。深圳市国税局信息中心 肖胜球：重点应把握以下几方面：首先，要慎重选择外包供应商。选择一个好的供应商外包就成功了一半。在选择供应商前，一定要对外包项目进行认真细致的分析，明确提出各项具体要求，本着“做你最拿手的，其余的让别人去做”的原则谨慎地对供应商进行选择，争取为每个外包项目选择到最适合的承包方。其次，要加强外包的沟通管理。外包项目的沟通比一般项目更加重要，沟通管理是影响软件外包项目质量的一大因素。一要确定可以采用的沟通方式，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、电子邮件、在线交谈等）。二要确定交流的时机和频率，包括承包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。另外，为能够有效地进行沟通和监控，应注意：承包商的项目联系人员必须是直接参与开发项目的主要人员，最好是开发组的主管。第三，要加强外包项目的计划与进度控制。项目计划和进度的控制对外包项目来说尤为重要，这也是确保项目顺利实施的关键因素之一。金税工程三期项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，外包过程中没有一个完整的工作计划和综合协调是无法实现预期目标的。第四，要制定外包相关管理规定和KPI。相关管理规定是指针对外包制定的一系列的管理制度、工作规章和流程，要确保外包工作开展前双方达成共识，并作为后序工作的基础。最后，要引入外包的经济责任追究制度。因外包公司责任导致信息系统开发延误或发生故障时，外包管理执行部门将根据故障的具体情况进行责任认定、资源损失评估，编制安全责任事故和资源损毁责任事故处理报告书，对外包公司进行经济责任追究。深圳地方税务局数据处理中心 薛海波：如果没有风险意识，如果在项目建设过程中疏于管理，如果在项目建设结束后没有及时实现技术转移，幻想着“一包就灵”是不现实和不负责任的。须知，在复杂多变的税务系统实施信息化建设采取交钥匙工程是注定要失败的，应该主要从以下几个方面规避外包带来的风险。首先，必须慎重选择承建商；其次，必须慎重选择外包项目，仔细研究税务信息化的哪些方面可以外包；第三，必须引进和培养大量的税务信息化专业技术及管理人才。二十年多年的税务信息化的经验充分证明，是否建立有效的信息化管理机构和信息化专业人才队伍是信息化建设成败的关键。外包过程必须有4驾马车——开发商、监理、IT运维和专家委员会在同时运作，而且还要建立相应的机制，催生两个行业，制订相应的规范，从而才能建立好的外包产业环境。现在的外包条件并不是很成熟。外包需要监理的参与，还有就是创造外包条件。参照房地产的方法，北京地税信息系统的运维就象物业公司，首先被分离出来，监理则主要负责监督系统建设的过程，而系统运行后期的长期责任是由运维部门承担。北京地税也因此做了一个利益分配，即按照责任时间长短进行利益分配。当我们把机制建设好，才能将外包做好。

IT行业管理模式分为服务外包管理模式、企业自主管理模式、混合管理模式。

服务外包管理模式：

这种模式指的是企业通过与外包公司签署运维外包协议，将所拥有的全部IT资源的运维工作外包，由外包公司为企业各单位提供IT运维服务。和经验，会使得过程管理流于形式或者半途而废。

企业自主管理模式：

这种模式指的是指企业自行负责对拥有的所有IT资源的运维工作。好处是企业自身的运维人员容易管控，可根据企业自身需要进行能力培训，完成企业所需的各项IT运维工作。缺点是企业内部IT人员数量有限，对于并行的跨区域的IT运维工作很难提供有效的支撑，并且由于IT运维相关的专业技能培养时间较长，往往无法满足企业IT运维工作的要求。

混合管理模式：

这种模式指的是指企业对所拥有的一部分IT资源自行运维；同时，通过与外包公司签署运维外包协议，将所拥有的另一部分IT资源的运维工作外包。这种IT运维管理模式下，企业需要充分考虑内外部运维人员的职责划分和人员比例，在合理的运维成本下，既保证IT运维工作的顺利完成，又确保企业自有运维人员能够得到充分锻炼和提升。

对于企业财务总监而言，外包是一种可以降低成本、提高效率的有效手段。通过使用外包服务，企业可以将更多精力放在自己专长的领域，节约开支，更具灵活性，也更能有效管理企业增长。同时，使用外包服务还可以使企业接触到外部先进的技术和专业化的服务。

如果管理得当，外包可以帮助企业降低成本，并且充分利用第三方企业的知识和技术资源。当然，在使用外包之前还需要仔细考虑外包带来的好处和其发挥的作用是否大于所投入的成本。使用外包服务的过程需要恰当的管理和适时的监控。记住，任何业务手段的采用都会直接反映在业绩上。

企业可以外包的业务

为了能使用业内最好的方式和最先进的技术，许多企业现在都会把自己非战略性的业务或比较复杂的业务外包出去。这可以让企业获益于外包公司熟练的劳动力和先进技术，从而更加专注于自己的核心业务。

公司财务总监需要考虑的外包流程包括：

IT职能：大多数的IT职能，从业务网管理到项目工作、网络管理和数据库管理都可以外包。通过外包服务，企业无需投资昂贵的系统或紧跟行业的最新趋势就能享受到最新的技术和软件系统。

业务流程和人力资源：如果将招聘、薪水管理等业务外包，企业，主要是其财务总监就可以在不需投入大量成本的情况下使用到一些专业化的服务。

规模和市场营销：许多企业使用咨询或代理服务来进行市场营销。一些小型企业或专业性较强的企业，也可以把销售外包给专业机构，如公关公司和市场调研机构等。合法性和安全性：一些咨询机构专长于合法性和安全性的咨询工作。他们可以帮助你符合所有规则的要求，包括规避一些复杂的风险，这些业务的执行比公司自己解决更为高效。

物流运输业务外包：我国大多数制造企业由于受到生产力发展水平的限制和“大而全”、“小而全”传统习惯势力的影响，物流活动仍然处于分散管理的阶段，采购、制造、物流运输、、货物运输、仓储、代理、配送、销售等环节彼此分割，导致企业内部的物流管理缺乏统一性、协调性，物流成本明显处于高位。选择合理的物流外包将为各企业的采购、制造、物流运输、货物运输、仓储、代理、配送、销售等环节的统一协调，完善管理和成本节约等起到了由为相关的作用。

这一点即使不能称为绝对关键也是必要的。如果外包服务不能给企业带来你所期望的效果，或企业战略有变化、或外包合作伙伴进行了兼并重组并开始使用另外的业务模式，你必须能够重新掌握主导权，这即使不能称为关键也是非常重要的一个环节。

以上就是关于如何做好外包管控全部的内容，包括:如何做好外包管控、如何控制软件外包的风险、IT行业的管理应该是什么样的模式等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！