《IT项目管理》总结：项目风险管理

信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，信息系统项目管理师案例分析科目安排在下午考试，考试题型为主观问答题，满分为75分，合格标准基本上稳定在45分。

软考高级信息系统项目管理师的案例分析科目安排在下午考试，根据信息系统项目管理师考试大纲，下午科目考试范围如下：

1信息化和信息系统的开发方法；

11信息系统及其技术和开发方法；

12信息化发展与应用；

13信息系统综合测试与管理；

131测试内容和方法；

132测试需求分析与设计；

133测试流程；

134测试执行与评估；

135测试过程管理；

2信息系统项目管理；

21立项管理；

211可行性研究；

212项目评估与论证；

22采购和合同管理；

23项目启动；

24项目资源管理；

241项目人力资源管理；

242项目成本管理；

25项目规划；

26项目实施与团队建设；

261项目绩效检查与评估；

262项目控制；

263项目团队建设；

264项目干系人管理；

27项目整体管理；

28项目范围管理；

29进度管理；

210成本管理；

211质量管理；

212风险管理；

213项目监督与控制；

214变更管理与控制；

215项目收尾管理；

3信息系统服务管理；

31信息系统服务管理计划的制订和执行；

32信息系统服务管理的绩效评估和持续改进；

4战略管理；

41组织战略和组织战略管理；

42组织级项目管理与组织战略；

43战略管理与流程管理；

5项目集（大型项目）管理；

51项目集收益管理；

52项目集干系人管理；

53项目集治理；

54项目集管理支持过程；

541项目集整合管理；

542项目集沟通管理；

543项目集财务管理；

544项目集采购管理；

545项目集质量管理；

546项目集范围管理；

547项目集资源管理；

548项目集风险管理；

549项目集进度管理；

6项目组合管理；

61项目组合管理过程组；

62项目组合治理管理；

63项目组合绩效管理；

64项目组合风险管理；

7信息系统安全管理；

71信息安全管理的组织；

72信息安全管理计划的制订和执行；

73信息系统的安全风险评估；

74信息安全管理过程的监控与改进；

75信息安全审计。

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VUCA一词起源于上世纪90年代的美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的首字母缩写。VUCA概括了后互联网时代的世界特征——复杂多变。我们所处的世界变化越来越快，知识边界不断被突破，项目管理也不例外。

传统的项目管理虽然认识到项目具有渐进明细的特点，但在计划、执行、监控过程中还是明显强调瀑布特点：制定计划前要“清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW)，作为整个项目工作的基础”，然后是“分解出足够详细的工作步骤(WBS)”， 把WBS作为整个项目计划、执行、监控的核心。虽然传统的项目管理中也提到滚动计划，但还是以稳定为基调，把适应变化作为辅助，而VUCA时代恰恰是以变化为最大特点，传统的项目管理方法很难适应这个前提，从而使得计划赶不上变化，项目计划往往成为一纸空文。

传统的项目执行出现问题，多归因为项目工作范围界定不够准确、项目计划不够详尽。应对的策略也很粗暴：一方面是在合同谈判的时候尽量界定清楚、不含糊其辞；另一方面在合同执行的时候，据理力争，合同约定之外的尽量拒绝。

由于各种原因，合同约定一般很难满足SMART原则，“聪明的”乙方则会跟客户约定以“签字后的需求规格说明书”作为验收依据。这样“需求规格说明书”就成了双方的“必争之地”。在项目费用、执行周期固定的情况下，甲方项目经理自然希望乙方能提供更多的、更高品质的功能，至少可以更好地向领导交差；乙方项目经理则希望能以最小的资源投入、冒最少的风险、尽快交付，能拿到更多的项目奖金。

在“合同谈判”胜过“合作共赢”的情况下，乙方项目团队虽然在需求调研上投入大量的精力，但客户不愿配合、拒不签字的场景时有可见，更有甚者乙方会设计晦涩的需求文档、复杂的变更流程，甚至应用了多种心理效应，就是为了约束客户不要再变了。

对于第一种变更，乙方需求分析人员如果有丰富的领域知识与实 *** 经验，能设身处地地分析，大多能够避免。但由于人的思维定势及碎片化倾向，一次很难考虑周全，难免会有遗漏，譬如酒店管理系统中的入住功能，“团队入住希望能住到相邻房间”这样的约束，可能事先很难想到，只有在系统投入使用后才能发现这个不便。为避免这类变更，传统的做法是加大需求捕获与分析的力度，这容易事倍功半，也容易造成“过度工程”的问题。

对于第二种变更，传统的项目管理中一般归到风险范畴，譬如甲方换了领导或项目负责人，组织结构调整，外部环境发生重大变化、设备不到位等等，这些都是风险，都会给项目工作范围带来变化。传统的应对策略是识别、分析、跟踪、应对风险，增加缓冲资源与时间。但风险的概率特性，为管理层提供了侥幸的借口，风险缓冲很容易被上级砍掉，风险被直接转嫁给员工，通过员工的加班加点来弥补。

第三类变更，不是由于问题变了，而是解决问题的方式变了。在汽车没被发明的年代，客户希望更早到达目的地，只会想要一辆更快的马车，而福特却造出了汽车。同样的问题不同的解决方案，效果自然不一样，项目工作范围也会截然不同。

VUCA时代，复杂与变化已经成为主旋律。在这个强调以客户为中心，强调为客户带来价值的时代，项目还要因循计划、不拥抱变化，一方面确实不易做到，另一方面也一定会损害客户关系。

VUCA时代的IT项目管理该如何开展呢？

风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。

风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。

组织部门承担风险，以从潜在机会中获利。

风险效用或风险承受度是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度。风险喜好者乐于高风险，风险厌恶者不喜欢冒险，风险中性者试图在风险和潜在回报之间取得平衡。

风险管理是一种行业准则，它要求项目团队不断地评估什么会对项目产生消极的影响，并确定这些事件发生的概率，以及确定这些事件如果发生所造成的影响。风险管理也涉及分析和决定对付风险的备选战略。风险管理中包含的四个主要过程是：风险识别、风险量化、风险应对计划制定和风险应对控制。风险管理计划是风险管理的重要输出。

ITS,目经常涉及下列风险：缺乏用户的参与、缺少高级管理层的支持、不明晰的要求、拙劣的计划编制，等等。由斯坦迪什集团、麦克法兰和其他组织开发的风险列表，有助于识别IT项目的潜在风险。在项目管理知识领域的一般风险条件列表也会很有帮助。

量化风险的工具和技术包括期望货币值(EMV)、计算风险因子、PERT估计、模拟和专家判断。期望货币值有助于你根据项目的预期价值来评价潜在的项目。风险因子代表了具体事件的风险，它基于其发生的概率和如果发生时所造成的后果。PERT估计需要收集乐观估计值、悲观估计值和最可能估计值。模拟是一种与PERT相比更加复杂的估算方法，它有助于你确定满足具体项目进度或成本目标的可能性。专家判断也是一种评估项目风险的有价值的工具。

三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。

风险管理计划记录了管理整个项目过程中相关风险的步骤。项目团队也会准备应急计划，这样，如果一项已识别的风险发生时，他们就知道应该采取什么措施。项目发起人经常提供应急储备来帮助应付项目范围或质量上的可能变更，从而减轻整体上的成本或，和进度风险。

风险控制涉及执行风险管理过程和计划来应对风险事件。“十大风险事项追踪”是一种在整个项目生命期始终保持风险意识的方法。

几种类型的软件在风险管理过程中会起到辅助作用。蒙特卡罗模拟软件是一种特别有用的工具，有助于更好地理解项目风险和风险或风险驱动者的几大来源。

项目管理案例：

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

问题：

1、该问题产生的原因是什么？如何解决？

2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

产生问题的原因：

1． 是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。

2． 项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。

3． 项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。

4． 变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。

5． 变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。

解决方法：

合同谈判

1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。

2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。

3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。

项目计划

1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。

2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！

3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。

4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！

5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段

1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。

2． 对变更做好版本管理。

3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

1信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

2工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

上海金丰易居客户关系管理案例分析

上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。◆ 实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。艾克的方案艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。

上海金丰易居客户关系管理案例分析

上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。

金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。又由于各个部门信息共享程度很低，所以用户从不同部门得到的回复有很大的出入，由此给用户留下了很不好的印象，很多客户因此干脆就弃之而去。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。

金丰易居的总经理彭加亮意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。

找到突破口

经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，艾克公司的中国区产品行销总监张颖说：“首先，金丰易居有很丰富的客户资料，只要把各个分支的资料放在一个统一的数据库中，就可以作为eCRM的资料源; 另外，金丰易居有自己的电子商务平台，可以作为eCRM与客户交流的接口。”

但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需; 用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。

通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：

◆ 金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。

◆ 实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。

◆ 有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。

◆ 充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。

◆ 实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。

根据这些需求，艾克公司提供了有针对性的解决方案，主要用到艾克eCRM产品eNterprise Ⅰ，该产品结合了网页、电话、电子邮件、传真等与客户进行交流，并提供客户消费行为追踪、客户行销数据分析功能，实现一对一行销。另外，结合艾克的电子商务平台eACP，与金丰易居现有的系统有效整合。

艾克的方案

艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克UCC320，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克OTO20，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。

在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。

按计划实施

金丰易居与艾可认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。

1． 建立多渠道客户沟通方式

这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。

UCC-Web 客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。

UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。

UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的座席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。

2． 实现OTO分析与前端互动功能的整合

利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。

另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。

应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。

小步前进

现在回想起来，张颖说，虽然项目的实施时间并不长，但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生，没有多少成功的经验可以借鉴，所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM，做了大量的工作，并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处，但是由于害怕风险，所以并不能立即决定采用，因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是，应用艾克的产品不需要花很多钱，而且以前的设备很多可以保留下来，也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。

在考虑如何与金丰易居原有系统连接问题时，双方的意见并不一致。作为艾克来讲，开始连接的系统越简单越好，而金丰易居则认为能把自己所有的系统和CRM整合起来当然最好——客户往往忽视过于复杂的实施会带来更大的风险。张颖说，国内的客户与国外的客户区别很大，国外的客户很清楚自己要什么，而国内的用户很多只知道自己大概要什么，具体的需求并不清楚，而一旦厂商提供了产品之后，它们又觉得很多地方要改进，使厂商又花很多精力重新做很多工作。

为了防止系统在实施过程中发生意外，艾克和金丰易居在实施之前签订了一个协议，明确规定什么时候完成什么事情，完成到什么程度，达到什么样的效果，由谁来负责，然后在实施过程中按照这个步骤执行，有效保证了系统的顺利实施。

作为一家外资企业，能够了解中国用户的特殊需求，是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说，艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手，而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能，然后根据客户的反馈意见做一些改动，直到稳定之后，接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情，也容易为中国的用户接受。

客户关系管理案例：广东步步高

1项目背景

在随着彩电、冰箱、空调等家用电器不断涌入我们的家庭，家电市场仿佛在瞬间由卖方市场转变成买方市场，降价之声此起彼伏，家电企业拼了个你死我活，“价格战”使得许多家电企业渐渐成为过眼烟云。

但近年来，随着家电产品规模化生产和同质化的趋势，“价格战”已经不再受到人们的推崇，家电企业在不断追求敏捷制造、精益生产、及时交货，不断提高质量、降低生产成本的同时，正在大力改善服务水平。“高科技，高质量，高水平服务”的竞争格局正在形成。伊莱克斯集团总裁麦克特莱斯科在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风情，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。” 显然，谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场!

目前，家电产品的技术、功能、质量的差异越来越小，产品的同质化倾向越来越强，某些产品，像电视机，VCD机等，从外观到质量，都很难找到差异，更难分出高低。一些企业为了追求销售量，保住销售收入水平，会不惜血本降低价格。但激烈价格战的结果是，2001财年，除了海尔、春兰、格力、美的、长虹等几家家电公司实现赢利外，家电行业上市公司的亏损面已经超过90%;一些原来的家电中坚企业的年报已经惨不忍睹：康佳亏损近7亿元，万家乐亏损超过10亿元，科龙电器亏损15亿元。家电企业的亏损面之广与亏损幅度之大史无前例。

激烈的价格战，导致了家电行业的企业几乎无利可图，寻求战略转型和长远升级已成为企业惟一的选择。中国家电企业已经普遍意识到新形势下市场竞争的持续制胜之道，就是在满足顾客需要的服务方面，比竞争对手做得更强更好。在产品同质化、竞争白热化的环境下，品质已经不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的客户更加看重的是商家能为其提供何种服务，以及服务的质量和及时程度。家电企业只有通过体贴入微的客户服务，来重新塑造自己的核心竞争力，在这样的环境下，服务的作用再次突显出来。

当今家电市场正由一般产品市场主流型向名牌导向型转变，但培育名牌产品本身很大程度上也就包括着名牌服务，“产品是有形的服务，服务是有形的产品”这个观念应该深入人心。完善的客户服务可以帮助企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。已经没有人再怀疑服务在现代市场竞争中的重要性，从海尔的“真诚到永远”到康佳的“至精至诚至优，让用户完全满意”，国内大大小小的企业都开始将目光转向服务，把服务作为第二次竞争的战略重点。

实践也证明以服务作为第二次竞争的战略重点是有效的，海尔就“以真诚到永远”的服务赢得了国内用户的认可，坐上中国家电的第一把交椅。海尔集团CEO张瑞敏曾说过：“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。”

以提高客户的忠诚度来提升客户的终生贡献率为核心的客户关系管理的经营理念，正是在这种激烈的市场竞争环境的大背景下产生的，家电行业从产品向服务转型的过程中CRM的管理理念很快找到了用武之地。实际上，国内多个家电企业如TCL，海尔、帅康、春兰等虽然有不少是呼叫/服务中心的解决方案，没有挂上CRM的头衔，但也是CRM实践范畴的重要的技术资源优化努力之一。可以说，国内家电行业是首批实践CRM的行业之一。本案例用一个广东步步高的例子说明CRM软件项目的实施情况，可以对家电行业的CRM应用找出某些共同之处。

2项目确立

家电行业的产品属于中等价值耐久消费品，虽然同其他小价值消费品同样是非直接面向客户的销售方式，但产品售后服务的需求比较大，有很多的维修、配件管理、替换等典型的售后服务业务需求。因此，家电行业的CRM需求将主要集中于CRM三大业务领域中客户服务和客户营销这一块。

显然，建立统一的客户服务中心作为企业同最终客户的交互平台，在此基础上配备CRM分析型应用和灵活的促销自动化将是一个主要的CRM软件选择。

广东步步高对CRM业务需求主要有以下几个方面

快速的顾客响应

客户应以最便利的方式联系步步高，完成投诉、维修服务要求等，可为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源管理。

畅通的企业顾客交流

成为步步高获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。一方面步步高新的全方位服务体系集成了电话、传真、Internet等通信方式，扩大了顾客与步步高的交流渠道;另一方面，该体系收录了客户服务的所有信息并可进行各类统计分析。

统一集中管理顾客资源，让服务延伸到企业的生产、销售，以建立高效的的服务流程，从而降低单位服务成本。

经过考察国内多家CRM软件厂商，在平衡功能和业务需求等因素下，广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。该产品以客户服务中心为基础平台，提供多联系渠道整合能力，并带有客户分析功能。

3项目实施

在软件提供商和项目实施商确立后，步步高调配高级管理人员和技术力量，与星际网络公司共同组成实施队伍，制定严密的实施计划。星际网络在系统详细分析之后，进行深入的客户化工作，在该系统中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的客户服务流程管理，尤其是系统中的配件管理部分，充分地实现项目设计目标。配件管理中主要包括如下的一些模块：维修接待模块、维修模块、配件管理模块、报表/统计模块、系统维护模块。

在客户服务体系的运营管理方面，步步高投入充分的资源和努力，在实施商的帮助下，对人员培训选择上不遗余力，建立一支专业化、标准化、规范化的售后服务队伍。步步高不仅通过多种途径、多种形式对售后服务人员进行维修技能培训，而且通过专职讲师对全国服务人员进行服务意识和服务理念的教育和培训。此外，步步高建立了监督机制，包括开通客户投诉热线，接受用户对各地服务网点的监督，以及通过服务信息系统对服务过程进行监控，等等。

整个项目前后经历了约1个半月，于2002年5月完成。

4实施效果

步步高客户服务中心的建立为企业提供了客户统一的服务请求入口，实施多渠道呼叫的自动路由，大大改善了客户同企业的交互能力。在呼叫中心的基础上，标准的客户服务应用集中管理客户服务请求，可以有效组织和管理技术服务队伍，从而使技术人员的工作效率大为提高。

5简要评论

目前家电行业的呼叫中心应用在国内正方兴未艾，然而，呼叫中心虽然是企业客户数据的采集的主要“闸门”，但它的单独应用给企业带来的效益是有限的，因此，必须为这类呼叫中心应用配备以更全面的CRM企业解决方案，将CRM的管理理念延伸至产品/配件生产、服务自动化、营销、库存管理等业务领域，从而是CRM的理念真正渗透到企业的每个经营细胞，促使CRM为企业全面提升竞争力。相信家电行业只要一步一个脚印地从事CRM实践，将是国内最具CRM素质的行业，为其他相对“落后”的行业提供一个“CRM榜样”。

首先这是一个失败的项目，因为没有获得对应的商业利益。那症结就应该是基于商业利益的。

第一个问题：症结应该是在项目启动时的商业文件内容，公司是有很好的技术优势，但能否通过技术手段得到很好的商业效果是需要做前期调研与数据分析的。没有做好商业分析的话，技术好也没有用。责任人是发起人与项目经理。

第二个问题：症结已经找出来了，总结经验教训就是

1 要在启动阶段就做好商业分析并在项目过程中不断地反复查验商业分析的条件是否仍然存在。

2 不要盲目的相信技术优势，一个项目的成功需要很多个维度的思考与执行都到位。

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