华为的人才战略

华为质量管理体系分析

华为最重要的基础是质量，从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。那么，我为大家分享华为质量管理体系分析，欢迎大家阅读浏览。

1华为眼中的大质量管理体系

首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。

每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。

其次，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨，工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。

2质量是华为最重要的基础

华为最重要的基础是质量，我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。

第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的`产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的 *** 作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。

你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。

第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。

第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。

3外部吸收，内部共享

高级干部与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。

当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。

4无生命管理才能生生不息

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。

五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。

但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体 *** 作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。

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it工程师，IT工程师是从事IT相关工作的人员的统称，不过相信很多网友都没有听说过这个行业，那么对于不知情的网友们，下面一起来看看华为IT工程师是做什么的吧。

1、 华为IT工程师就是华为认证的网络工程师，岗位方向很多。

2、 华为认证是深圳华为技术有限公司（简称“华为”）凭借多年信息通信技术人才培养经验及对行业发展的理解，基于ICT产业链人才个人职业发展生命周期，以层次化的职业技术认证为指引，搭载华为“云－管－端”融合技术，推出的覆盖IP、IT、CT以及ICT融合技术领域的认证体系；是唯一的ICT全技术领域认证体系。

3、 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯考试流程、云计算、服务器、存储以及ICT融合设计等11个技术领域。提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。

4、 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、解决方案专家、售后专家三类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提升解决方案。华为公司网络产品认证培训体系共分为三级，华为认证网络工程师（HCNE）、华为认证高级网络工程师（HCSE）、华为认证网络专家（HCIE）。

以上就是对于华为IT工程师是做什么的相关内容。

华为的人才战略

华为的人才战略是很出名的，你知道有哪些吗和我来看看吧!

(任正非)我以前在公司多次讲过，在下一个世纪(21世纪)的前几年，应该是华为公司进入成熟的时期。这是百年难逢的良机，我们有可能向外国大公司进行一次挑战，从而占领国际市场。但是如果你们马马虎虎，不求甚解，浅尝辄止，下个世纪将是灾难!我相信希望一定在你们身上，下个世纪华为公司一定会有希望。希望是寄托在全体华为员工身上的。

1、华为的大门随时敞开

2003年，华为西安研究所只招两人，报名者却达二百多人。看着那些女孩紧张、认真地答题，只为那百里挑一的职位，华为员工刘彦玲感到自己的工作来之不易，应该珍惜、努力。

华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。华为则对各类人才敞开了大门。这一年，华为开始大规模招兵买马。在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。

2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。 在“人才战略”上，华为是决不含糊的。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不争，人才不能不争。

任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。

2、潜力重于经验

人才的发展潜力是最重要的。很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长潜力。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

1991年，从中国科技大学毕业的胡红卫顺利通过了招聘考试，成为一名华为正式员工，他是华为的第31名员工。顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。但专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍。胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C&C08数字程控交换机的开发，其后又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。不足四年，因能力出众，胡红卫就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，1995年荣任华为副总裁。这是华为在用人上不唯经验、注重潜力的典型诠释。

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。 华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

3、以贡献评价员工

以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。

学校和企业是两个性质不同的机构，学成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学，也善于学，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。 进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。 华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。 华为也是一所大学校。是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养目的、方式不同。

任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗 任正非不拘一格提拔人才。一个领导500多人的研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”

4、人力资本增值优于财务资本增值

任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。

知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。

据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3～5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的`不足1/4。因此，学生在学校里注重的不是学具体的知识，重要的是要学如何“学”。在走出校园之后，学也变成随时随处的必要选择。很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。 优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

《建立学型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学型的组织，让每一个人都能在学的环境中、学的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成为一个学型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。

《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学。

任正非将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于将华为建设成为一个学型组织。

任正非说：员工有不学的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。

招聘优秀人才的同时淘汰沉淀层，是华为人力资源的一贯政策。对于员工，不学将得不到提拔机会;对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学、不进步，就意味着下岗。

任正非告诉华为人，学是随时随地的，永远没有晚之说。 华为有名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学英语，因此，他一直是“英语盲”。1999年开始，为适应公司向海外拓展，该员工自费参加英语培训班，从ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。老人家没有一点不好意思，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到一种莫大的成就感。华为号召员工向该名好学的老员工学。 在华为，总结经验与教训、推进培训工作、引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。任正非强调学，同时强调学不能流于形式，要学以致用。

5、伟大成就来自点滴进步

任正非提倡既要努力学，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。 杨玉岗1998年刚进华为的时候，正赶上华为提倡“博士下乡，下到生产一线去实、去锻炼”，身为博士，他顺理成章地也去生产车间实。实完之后，杨玉岗被安排到电磁元件工作岗位上，作为堂堂的电力电子专业博士，他认为，自己理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”。杨玉岗有一种不被重用、被埋没的感觉。在他看来，电磁元件的工作既无成就感，又无发展前途，而且只能用到自己所学的很小的一部分专业知识，真所谓杀鸡用了宰牛刀。出于服从领导的分配，杨玉岗硬着头皮勉强干上了电磁元件这“不起眼”的行当。后来工作的经历和体验让他认识到，电磁元件虽小，学问却很大。

杨玉岗到电磁元件岗位不久，华为电源产品因某种电磁元件故障，导致运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪。华为因此而丢失了很大的订单，经济损失巨大。在严峻的形势下，研发部领导把解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。当时杨玉岗对公司产品了解不多，没有设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

经过60天日夜奋战，杨玉岗等人硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率降为零，每年节约成本110万元。此后两年，华为所有的电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。

这让杨玉岗认识到，电磁元件虽小，里面学问却大。公司发展无止境，电磁元件的研究也永无止境。做大事，必先从小事做起，否则，在成长与发展的道路上就要做夹生饭。他发现当初领导让他做小事是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。

但是，很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本素质，关键看你做事的态度和方式。

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您好，是的，华为手持云台是由华为公司生产的。作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，华为公司致力于为消费者提供高质量、高性能的智能手机和相关周边产品。手持云台是华为公司推出的一款手机拍摄配件，可帮助用户更加轻松地拍摄稳定的视频和照片。它采用了先进的三轴稳定技术，能够有效减少手持拍摄时的晃动，让用户拍摄出更加清晰、流畅的影像作品。此外，华为手持云台还支持多种拍摄模式，如跟随模式、锁定模式、全景模式等，可满足用户不同的拍摄需求。总之，华为手持云台是华为公司在智能手机周边产品领域的一次创新尝试，也是华为公司为用户提供更好的拍摄体验而不断努力的体现。

企业业务BG是华为的四大业务集团之一，是华为公司重要战略方向。

主要提供企业基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决方案，同时充分利用云计算技术变革和商业模式创新带来的机会，提供基于云计算技术数据中心解决方案和部分云计算企业应用。

主要面向的是行业客户，另外视讯产品也已经正式划归到企业业务BG。

扩展资料：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。

华为CloudBU于今年四月成立。华为副董事长，轮值CEO徐直军曾公开宣称CloudBU只有一个使命，”就是把公有云打造好”，而CloudBU的成立被业界视为华为正式进军公有云的象征。

华为CloudBU一位员工告诉《财经》记者，经由此次调整，CloudBU营收不仅会单独核算，并将可能出现在华为2017年财报。

CloudBU作为一级部门，与产品和解决方案部门平级，仍低于华为企业业务BG、运营商BG和消费者BG（这三大业务BG在华为内部层级实际超过一级部门）。

CloudBU将有自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理部门，这意味着华为云部门获得更大的自主权，减少来自其它部门的掣肘。

但此次调整并没有涉及核心管理层。在CloudBU成立之初，华为IT产品线总裁郑叶来就开始兼任华为CloudBU总裁。

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。

一、创业期股票激励

创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

二、网络经济泡沫时期的股权激励

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；

(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

三、非典时期的自愿降薪运动

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

四、新一轮经济危机时期的激励措施

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股404元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。

按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

华为股权激励取得成功的原因？

一、双向晋升通道保证员工的发展空间

技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。

新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。

华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

二、重视人力资本价值 稀释大股东比例

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。

华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

三、有差别的薪酬体系

通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。

四、未来可观的前景

股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。

华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产262元，2003年为274元，到2006年每股净资产达到394元，2008年该数字已经进一步提高为404元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

带来的启示？

华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：

一、重视人力资本，积极实施股权激励

对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。

但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。

但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

二、要保证员工的职业发展空间

对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。

三、危机时期开股 留住核心 开拓市场

在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

四、弱化管理职能部门的权利

对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。

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