<英语翻译> 法律通告, 特急!! 一天内选出最佳答案, 不要用翻译器

1 我国风险投资人才的现状及对策研究 2 关于中国民营科技企业人力资源问题的对策研究 3 市（县或企业）人力资源管理模式及发展方向研究 4 中国劳动力流动及户籍问题研究 5 中国农村劳动力转移与城市化问题研究 6 人力资源与经济布局的相互制约分析 7 企业并购中的人力资源匹配问题研究 8 中国家族企业的人力资源管理问题分析 9 现代企业人事测评技术及其应用研究 10 国有企业的管理人员培训问题研究 11 国有企业人力资本投资的研究 12 研发人员素质测评体系构建研究 13 员工持股计划在我国国有企业中的应用研究 14 国有企业经营者年薪制的思考研究 15 地区人口素质与人力资本投资研究 16 企业员工绩效考核制度研究 17 激励在现代企业人力资源管理中的作用研究 18 沟通在绩效管理中的体现研究 19 绩效考评方法体系研究 20 小型IT企业人力资源管理问题的研究 21 企业中高层管理人员的选拔研究 22 企业销售人员绩效考评体系研究 23 我国企业绩效评价体系研究 24 薪酬制度与员工激励问题研究 25 企业管理中的激励问题研究 26 企业员工的培训与开发研究 27 知识经济时代人力资源发展研究 28 我国国有企业人力资本投资研究 29 企业管理人员绩效考评研究 30 人才资源国际流动的问题研究 31 基于工作绩效的雇员流动机制研究 32 招聘面试的方案设计与研究 33 国有企业绩效考评问题研究 34 人力资本道德素质的培养研究 35 企业管理人员绩效考核体系研究 36 企业绩效评价的方法与应用 37 手机终端零售人员人力资源管理方法与研究 38 我国国有企业经营者报酬激励机制研究 39 工作绩效评估中的信度问题研究 40 我国劳动力移动与灵活就业研究 41 知识型员工激励问题研究 42 信息不对称与绩效评价研究 43 职业生涯设计与开发问题研究 44 产业结构变动与宏观人力资源开发研究 45 传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析研究 46 创新经济与中小企业人力资源管理创新研究 47 创新型企业人力资源开发的思考研究 48 从成功企业看新经济时代的人力资源管理研究 49 发展市场中介组织促进中小企业人力资源开发研究 50 岗位分析和人力资源测评研究 51 岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究 52 提升企业竞争优势的薪酬战略研究 53 高科技中小企业人力资源开发管理研究 54 高科技中小企业员工培训问题研究 55 弱势群体人力资源管理问题研究 56 国有商业银行人力资源管理的实践性分析研究 57 核心竞争力与人力资源管理研究 58 组织结构对服务性行业人力资源管理的影响研究 59 激励机制与人力资源开发研究 60 技术创新与企业人力资源开发的互动机制研究 61 人力资源战略对区域经济的影响研究 62 教育与培训在人力资源开发中的作用研究 63 经济全球化时期的职业技术人力资源开发研究 64 经济全球化与企业人力资源开发研究 65 跨国公司的人力资源管理创新研究 66 跨国公司人力资源本地化的环境和模式选择研究 67 国企经营者薪酬创新激励的微观分析研究 68 国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路研究 69 国有企业内部工资分配制度的选择与创新研究 70 高科技产业人才流失率的成因分析与对策研究 71 企业销售人员流失的分析研究 72 民营企业员工流失与管理研究 73 对企业实施经营者股权激励的思考研究 74 对失业者再就业激励机制的探索研究 75 提高知识型员工忠诚度的研究 76 信息经济时代企业知识型员工的管理研究 77 增强国企科技人员向心力问题的探讨研究 78 知识产业员工的特点及其管理策略研究 79 知识型员工流动的原因与对策分析研究 80 知识型员工的能力及其测度研究 81 关于知识型员工综合评价模型的研究 82 知识经济条件下知识员工的激励研究 83 人力资本的生成途径及其运营机制的构建研究 84 企业人力资本的形成与特征探析研究 85 人力资本对西部经济增长贡献分析研究 86 人力资本激励理论分析与机制设计研究 87 适应知识经济时代的企业人力资本研究 88 高科技企业的薪酬战略设计研究 89 现代企业薪酬管理研究 90 关键绩效考核法在管理实践中的应用研究 91 中小企业知识型员工流失严重的原因及对策研究 92 中小企业人才流失的原因及其对策研究 93 企业人才资源系统整体优化的途径研究 94 当前高校人力资源管理中存在的的问题及对策研究 95 知识型员工的职业忠诚与组织忠诚问题研究 96 企业实施人力资源管理外包的有效性研究 97 员工离职意向的影响因素研究 98 高校培养创新人才的现状与对策建议 99 企业人力资源管理信息化现状及对策研究 100 高新技术企业人力资源管理战略研究 101 高校教师工作满意度调查分析——以……为例 102 医务人员工作满意度影响因素研究 103 提高民营医院员工工作满意度的对策研究 104 灰色理论在人力资源管理中的应用研究 105 贫困地区的人口与人力资源研究 106 劳动分占制度的形成与劳动力就业问题的化解问题研究 107 地区人口流动及城市化的现状研究 108 企业引进人才和培养人才的现状与对策研究 109 人力资本储蓄的人才经营模式研究 110 企业人才资源系统整体优化的有效途径研究 111 全面建设小康社会的人力资源开发对策研究 112 投资银行人力资源开发战略的核心和关键研究 113 高等教育领域内人力资本投资的收益保障分析 114 企业实施人力资源管理外包的有效性研究 115 虚拟人力资源活动的独特性与价值研究 116 企业选取和培养知识产权人的现状与对策研究 117 地区人力资源开发中的矛盾及解决对策研究 118 铁路企业员工培训中的问题与对策研究 119 员工能力在绩效改进中的作用研究 120 企业人力资源管理的调整策略探讨 121 百货零售企业一线员工管理现状及对策研究 122 企业员工压力的现状及对策研究 123 企业的员工绩效考核方法研究 124 员工能力绩效改进方案的探讨研究 125 供电企业绩效管理系统的构建研究 126 企业人才储备与大学生实践互动双赢研究 127 矿山企业劳动安全与人力资源管理研究 128 国有企业人力资源管理中存在的问题及对策研究 129 国家公务员招录歧视现象研究 130 企业中创新型人才的培养研究 131 基于企业生命周期的人力资源成本研究 132 基于构建公共服务型政府的人力资源建设的思考研究 133 地区人力资本与地区协调发展研究 134 政府人力资源管理研究 135 对政府雇员制的思考研究 136 人力资源与经济布局的相互制约分析研究 137 创新型企业人力资源开发的思考研究 138 人力资源战略对区域经济的影响研究 139 公司治理与管理者长期报酬激励研究 140 知识型员工及其有效激励制度构建研究 141 基于中国传统文化的绩效管理模式研究 142 某某企业绩效管理问题研究 143 企业生命周期不同阶段绩效管理模式探讨研究 144 企业绩效管理中的问题和对策研究 145 基于质量管理体系的绩效管理模式探讨 146 团队绩效管理难点和对策研究 147 基于素质的绩效管理模式探讨研究 148 企业人力资源管理人员的绩效管理研究 149 企业研究开发人员的绩效管理研究 150 某企业绩效管理状况分析研究 151 市高科技企业绩效管理状况分析研究 152 企业绩效管理系统设计研究 153 目标管理在企业的应用研究 154 国内外区域人才合作的经验与启示研究 155 某某省（地、市）人力资源现状分析 156 某某企业岗位分析的实证研究 157 民营企业接班人培养模式研究 158 中层管理人员执行力提高途径的分析研究 159 企业人力资源管理信息系统的构建研究 160 企业人力资源管理外包策略分析 161 某某企业绩效管理系统分析与设计研究 162 高新技术企业员工管理研究 163 民营企业人力资源管理研究 164 基于企业不同发展阶段的人力资源管理策略研究 165 某某企业人力资源管理现状分析研究 166 某某企业团队管理研究 167 知识型员工激励手段研究 168 组织内部劳动力市场与经济效率的实证分析研究 169 企业劳动需求的多元化模式研究 170 企业人力资本价值的计量方法研究 171 劳动力市场歧视的成因与对策研究 172 企业劳动需求的决策机制分析研究 173 失业率统计分析方法的改革与发展研究 174 人工成本统计对企业管理的意义与应用 175 企业人力资源管理战略与报酬结构的确定机制研究 176 人力资源管理中的风险管理研究 177 加入WTO后中国人力资源管理变化的现状和趋势研究 178 知识经济时代的人力资源开发研究 179 试论企业管理中的激励问题 180 浅议中小企业人才流失原因及风险规避 181 企业人力资本投资风险规避研究 182 市人力资源管理从业人员素质分析研究 183 企业并购中的人力资源管理研究 184 中小企业人力资源管理问题研究 185 企业人力资源开发机制研究 186 网络招聘的现状、问题及对策研究 187 技能型薪酬体系设计研究 188 绩效薪酬体系设计研究 189 我国企业经营者年薪酬的设计研究 190 对追讨农民工欠薪问题的研究 191 地区农村人力资源开发途径研究 192 某某企业人力资源现状分析及规划 193 新世纪人力资源管理的发展趋势研究 194 员工培训与开发的理论、实践和创新研究 195 企业人力资源的合理配置与使用研究 196 知识经济时代人才管理与企业家激励机制研究 197 市各种成分企业人力资源管理现状分析研究 198 人力资本投资与提高人力资源的质量研究 199 我国劳动力市场的发育现状及完善对策分析 200 对“民工潮”现象的思考研究

The Profile XT™ is a "Total person" assessment that has a myriad of uses It measures the job-related qualities that make a person productive – Thinking and Reasoning Style, Behavioral Traits, and Occupational Interests It is convenient and easy to use on the Internet - no administrator or proctoring is required

在《哈佛商业评论》的一份针对14,000人的调研中指出，没有经过职位适应性评估而聘用的员工的流失率比那些经过职位适应性评估而聘用的员工高两倍以上。这份调研还指出，其实决定新员工聘用资格的唯一关键因素就在于职位适应性的评估。它的结论是：做招聘决策时最经常应用的如工作经验和教育背景等标准，其实是预测职业成功的最差因素。

了解了这一点，就很容易明白如何通过应用Profile XT将员工与他的职业适应性比较，提高企业员工满意度和显著降低员工流失率。

减低浪费

将一个人聘用或提拔到一个职业适应性差的岗位上是非常昂贵的。除了实际的金钱成本外，由于不能胜任还会导致：工作业绩差、客户流失和企业士气的降低。此外，终止员工合约会造成雇佣双方感情上的不愉快等负面影响。Profile XT可以帮助您避免经历这些不必要的烦恼。

采取主动决策

通过应用Profile XT来优化您的人力资源的决策是降低成本和解决人员问题的积极步骤，因为人员问题是影响管理人员工作效率的主要因素之一。在您的企业中使用用Profile XT，您将可以大大的提高您自己以及您的员工的工作效率。

完整的人

传统招聘方法的缺陷在于仅仅注重候选人的过去和现在，只通过其外表、工作经验、教育背景、面试时的表现以及面试考官个人对候选人的感觉来挑选。

Profile XT帮助您将招聘和选拔的过程提升到一个新的境界。它以一种易于理解的方式提供一个完整的人的关键信息，帮助您客观地了解一个完整的人。

通过对思维和推理风格、职业兴趣和行为特征三个维度的考察，将候选人与为企业度身定制的职位适应性标准进行比较，能够预测候选人的职业成功潜力。

Profile XT独特的职位适应性系统能够使您更好地理解职位定义和成功要素 。它能够根据公司、区域、主管和部门的特定要求制定职位适应性标准。

这使您能够更有效地管理、培养、聘用和提拔您的员工，将合适的人安排到公司的每一个职位上，大大提高管理效率，以有限的培训预算完成更多的目标。

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· 思维和推理风格：思维和推理风格有很多种，然而，一个人的风格必须与职业的要求想匹配

· 行为特征：行为特征与职业的要求密切结合，它体现一个人如何完成工作。

· 职业兴趣：一个人对于某一份工作或职位的兴趣，是他实现业绩和工作效率的成功要素

"Dealing with incorrect & informal complaint letters from employees”

With regard to AAA and staff BBB who released complaint letters & distributed leaflets in factory with incorrect & informal contents, our Labor Unions invited management of factory and both of them for consultation Factory representatives found that the contents of the complaint letter are incorrect and in illegal basis If the contents are so inadequate and misleading and cause some damage to the reputation of our factory, the management of factory will reserve the right to charge for their legal obligations Here are the clarifications according to their questions in letter:

(1) In response to the uniform matter: After our union consulting with the factory management, they said that decision will be pending due to a high staff turnover during this period But they will re-consider the provision of clothing to the employees

(3) Our factory has not skimped RMB180/month for meals of each workers, RMB50 / month per worker and RMB30 / month per staffs for accommodation In order that our employees would be much more convenient to work in the factory, our factory provides our employee with canteen and dormitory Employees can choose whether they are willing to live & eat inside the factory or not Later on, our labor union will distribute questionnaires to employees to collect your opinions on our canteens and dormitories, and feedback to the factory management

(4) After consulting with labor department about the arrangements for overtime working for employees, it is confirmed that our factory comply with the law of labor contract Concerning about the overtime working of staff after 2008-01-01, there have some amendments in the labor contract, staffs will have 2 times of wages during overtime working on Saturday & Sunday Every employee can choose whether or not working overtime In fact, our factory does not encourage employees to work overtime according to the policy as stated in the employee handbook of 2009 Factory stresses on high efficiency to obtain higher wages Employee should try to complete their work on 5 days 8 hours basis and the factory do not want workers doing their work in a neglectfully manner and we should reducing working overtime, reducing the use of utilities, in order to contribute to environmental protection

(5) In response to the welfares or benefits of employees, the factory strictly abided by state laws of labor contract to provide basic monthly wage of RMB900 to each worker In addition, our factory has bought various types of insurance including: pension insurance, industrial injury insurance, medical insurance Since our factory has limited financial resources and the operation is very nervous, they can just concentrate the resources to concern on some significant issues to help employees with special needs

For examples, there have an employee in GSD division & an employee in BS division injured outside the factory, factory paid for their medical expenses at once with amount of RMB3,000 respectively In addition, one of the employee in BS division is suffering from breast cancer, our labor union and factory have launched a donation activity to raise RMB16,000 to support her plight Furthermore, our labor unions has organized more than 10 activities by our unions and with the supports of FuYong Street Labor Unions concerning about the employee benefits

(6) AAA & BBB claimed that the former union president was retrenched and the Street Labor Unions confirmed that he voluntarily left the factory

(7) AAA & BBB claimed that the committee members were assigned by factory The chairman of Street Unions said to AAA that the committee members of our Labor Unions were elected and strictly abided the laws of Labor Unions with the whole processes under the monitoring & supervision of them and they has already asked for the agreement from the Shenzhen Chief Labor Unions Everything is lawful, fair and reasonable

(8) Our Labor union committee members will hold a meeting with the employees at least twice a month (this activity is called Reception Day) so that employees may provide all of their reasonable opinions or suggestions to the factory management and get more legal rights, interests and welfare with the help of our Labor Unions

(9) Based on the above issues, hoping that employees can reflect problems to factory management via the formal channels of our Labor Unions so as to prevent a small number of people with personal intention to incite the employees, impair the interests of both the factory and the employees At the same time, we wish all of the employees taking an active part in joining our Labor Unions and getting more legal rights and interests and welfare improvement by means of providing reasonable opinions via our Labor Unions

Thanks for your kind attention!

信息化也不例外。遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数 CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。硬投入与软回报信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。具体的说：规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、 *** 作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。结束期的处置成本。风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。短期回报率和长期回报率有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。量化评估与非量化评估信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。①定量效益·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差）·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班）·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率）·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润·减少财务收支差错、减少经济损失等。②定性效益·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况·企业员工面貌和素质有很大变化·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。把效益梳理出来在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就--2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到019%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。”当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。

是资源整合吧？资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议一、 什么是资源整合1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。

UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。

由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。二、物流的要害就是资源整合(一)管理是物流的永恒主题。

虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。

1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。

在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。

2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。

常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的 *** 作。

(二)物流管理是优化资源配置的过程。

纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。

实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。

要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。

显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。

(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。

可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。

美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。

一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。

必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。

事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。

但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。

(五)物流企业的资源整合要点。

虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。 三、客户资源整合　(一)服务——物流企业的产品。

毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。

众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。

(二)客户——物流企业的重要资产。

一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。

那么，什么是客户价值呢这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。

实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。

1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。

在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。

2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。

从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。

当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。

(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。

客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。

因此，物流企业的客户资源整合在 *** 作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。

那么，如何留住老客户呢最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：

——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方

——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的

——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么

——客户是否已经调整了自己的发展战略

——客户是否要进行营销渠道的结构调整

一一客户的产品品种是增加了还是减少了

——客户是不是又开辟了新的市场

一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式

一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解

——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解

——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解

——是否了解客户的客户和其供应商的供应商

——是否对物流服务的法律环境有充分的了解

——自己与竞争对手的差距在那里

——去年的客户今年还有多少仍然在册

——本企业是否有一个物流服务创新的计划等等。

当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。

必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。

所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。

(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。

虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。

如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。

全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。

UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。

坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。四、能力资源整合1．能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。

但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。

由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。

2．服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。

比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。

美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。

UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。

以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新

ProfilesXT 叫职位匹配度测评，也叫完整人的测评，衡量一个人与职业相关的三个方面：

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