如何成为供应链总监

对多事业部的公司来说，总监就显得尤其重要。各个核心系统都可以设立总监，尤其是专业性强的系统，比如财务总监、生产总监、营销总监等等。

总监的作用是对各个系统的总体运作起监督控制作用，事业部多，但每个事业部的主要框架是一样的，都要包含财务、营销等等，所以，总监就从公司总部的角度对这些事业部的对应职能岗位进行监督和指导，以保证事业部按照总体战略顺利运行。

这种模式就和矩阵架构有点类似了。

从您的字面理解,在同级公司中总经理和营运总监比较,总经理职位要高些,总经理是全面管理,营运总监是对总经理负责的,如果公司是上下级关系,而营运总监如果是上级单位派来的,那么总经理要听营运总监的

不断有客户、朋友问我，程老师，我如何成长为一个像您一样的成功的供应链管理总监？

我说我也不能算是“成功”，但您既然问了，我就谈点个人体会。

首先，我是“稀里糊涂”地干上这一行的，但一干就是18年了，而且越干越，至少让我的客户们觉得我“很有价值”。

95年我离开国企技术员的职位，回到烟台市，正好赶上韩国大宇重工在筹建烟台工厂，我就去应聘生产管理，还以为是管车间呢，结果韩国人让我们学着玩MRP

系统，我才搞明白，原来这个所谓的生产管理就是生产计划，也就是从那个时候开始，我算是进入了供应链管理领域，一直到现在还在靠这个吃饭、养家糊口。

后来在不同的企业如顿汉布什、IBM、Flextronics做物料计划主管、采购经理、高级物料经理一直到供应链总监、全球物料总监，然后是在埃森哲公

司做了一年半的供应链管理咨询总监，现在自己在做集成供应链管理与库存控制方面的咨询、培训，主要帮助客户解决出货与库存的问题。

总结一下我自己的成长历程，大概有如下几点：

1

要有一个好的导师，也就是你的老板。他会教你很多书本上学不到的东西，或者叫技巧。大家都知道，供应链管理是个实践性很强的专业，不就是多了，就是少了，

你需要玩平衡，很多理论的东西都是单向的，而实际供应链管理工作需要不断反复，没有真功夫是玩不转的。一个专业的老板则可能点石成金，一个不专业的老板就

有可能把你给带到歪路上去，时间长了则是很难改正，因为歪嘴和尚念出来的其实那不是“经”，那是胡说八道。尽管说管理没有绝对的正确与绝对的错误，但有相

对之分，也就是业界所谓的best practice （最佳实践）或者benchmark （对标）的问题。

2

计划工作一定要有实际 *** 作经验。我曾经写过一篇文章，专门谈供应链管理的几个计划问题。计划主要是需求计划、生产计划、物料计划、库存计划。我做计划员很

多年，然后在IBM做高级物料经理，管计划、采购、物流，同时亲自兼任计划经理长达一年多，直到从摩托罗拉挖到一个计划经理；我在Flextronics

亲自兼任需求计划经理也有很长时间。我一直认为，计划是整个需求与供应链管理的核心，是大脑机关。理顺了计划问题，供应链管理问题就解决了一大半。

3

数据分析与逻辑推理，也就是一个动脑子的问题。不喜欢数据分析的人是很难做好供应链管理的，因为我们说信息流、物流、资金流，信息流是核心，而信息流就是

数据。在大信息、大数据的时代，数据分析、提炼与挖掘就变得越来越重要。可以这么讲，没有数据分析的供应链管理那就是扯淡；有了数据分析，你就可以做逻辑

推理，然后才可以做决定，否则那都是拍脑袋的“农民”做法。我是农民出身，但回到农村老家我发现，很多“先富起来”的农民也都在动脑筋了。我在伟创力做手

机事业部的总监期间，手下管人无数，光计划员就有七八十人，但对于很多关键数据，如客户需求、库存、ERP主数据等，我还在亲自做一些分析，目的是发现问

题、预防问题。做供应链管理，你可以不相信任何人，但你要相信数据。所以，我到我现在的客户那里，先给他们12张表让他们填写，然后跟他们一起分析，三五

天就能把整个供应链的问题翻个差不多，然后再去改流程。

4

不要加班，不要太忙，静下心来。很多人习惯于加班，这个习惯对于搞供应链管理的人来讲是非常忌讳的；所谓“忙”，就是“心亡”，忙的结果就是玩儿完！忙就

是瞎忙。供应链问题，如出货问题、库存问题、物料短缺问题等等，不是靠忙可以解决的，你需要静下心来，按部就班地做，逐步改善，这样才能少出事，不出事。

我本来是个脾气很急的人，搞供应链管理这些年下来，竟然也变得成熟了不少！当然，这可能跟我上了些岁数也有关系。

5

一定要诚实。我们讲了，供应链管理，不就是多了，就是少了，多了就是呆滞库存，少了就是物料短缺，生产停线，出不去货，就这么点事，不要企图掩盖任何问

题，因为你无法掩盖，都是秃子头上的虱子，很明显的。大不了就是出不去货，停产，不要慌，不要着急，关键是查找原因，堵（流程、 *** 作）漏洞，以后减少乃至

消除这些事情就完了。有问题不要紧，这不是问题，问题是的是你有没有及时发现问题，然后去解决这些问题。

6 具备了以上这些条件，你还要至少苦练十年功。没有个十年八年的功夫，你是很难说出个一二三的。

财务总监具体要做的事如下：

管理职能：在企业的经营管理活动中，财务总监要结合本企业实际，制定必要的财务管理规章制度，并负责组织实施，保证公司的财务及经营活动依法进行；组织财务预算、决算的编制、利润分配或弥补亏损方案以及资金使用调度计划、费用开支计划、筹融资计划，并负责批准预算、决算、利润分配或弥补亏损方案和各项计划的执行；拟订所属企业的年度经济指标并负责下达后的考核；拟订所属企业的年度利润（或管理费）上缴指标并负责组织下达后的收缴。组织会计核算，审核会计报表、报告，确认其准确性，与公司总经理共同签字负责；对本公司财会机构设置和会计人员配备、所属子公司财务负责人的任免、奖惩提出意见；对本公司会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织财会人员（包括派出人员）的业务培训和考核，支持财会人员依法行使职权。

监督职能，财务总监的职责界定在监督，在监督企业的营运、重大财务决策和审查财务报告，对重大财务收支与经营活动实行与总经理联签制。财务总监应根据国家有关财经政策、法律法规、规章制度以及董事会决议、公司章程、公司财务制度对规定事项进行联签，对于符合规定的事项财务总监应当予以签字同意；对违反规定的事项一律不予通过，并积极与相关部门进行沟通、汇报。财务总监对企业实施的监督应该是全面的，但重点要放在事前监督和事中监督上。因为事前和事中监督这两方面是外部监督的盲区，来自企业外部的政府监督和社会监督缺乏对企业经营活动的详细、全面和及时了解，而是要通过企业会计核算的最终产品财务报告来了解企业的财务状况和经营成果，审查企业经营的合法性，不具备对企业进行事前与事中控制的条件。

区分事业部的总监和分公司总监很容易。从职务级别上应该是一样的，但事业部的总监，毕竟是总部的高管，应该属于领导。事业部的总监是管理协调整个总部范围内的产品运营，分公司的总监是负责管理区域内的产品运营。

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