我是做软件开发的，现在公司人员外包到苏宁易购，说有机会转苏宁易购的正式员工，这个概率大么？

**《天下无贼》中有一句著名的台词：“21世纪什么最贵？人才！”这句15年前的一句“戏言”，如今却成为了现实。一个优秀的企业，只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。

全年新开8000多家门店，规模增长、营收增长速度远超行业平均水平，新增员工6万多人……这是苏宁2018年的一份成绩单。近日，苏宁易购集团高级副总裁、CHO(首席人力资源官)孟祥胜接受人民网记者采访时表示，在苏宁看来，企业发展，外界环境固然重要，但决定性因素还在于自身。“决定一个企业盛衰的因素包括很多，资金、技术、企业战略，等等，但归根到底，还是人。”

坚持人才自主培养打造企业“接班人”

“2019年，苏宁计划新增员工8万多人，很多不了解苏宁的人感觉8万人是一个很大的数字，其实对于苏宁来说，这是很正常的一件事。”孟祥胜表示，苏宁敢于在人力方面不惜成本的加大投入，是基于企业高速发展的需求，更是因为苏宁始终坚持“人力资本是比货币资本更重要的资本”这一理念。

而这句话，也被苏宁放在总部展厅里一个格外显眼的位置上。

在孟祥胜看来，苏宁想要成为一家百年老店，就必须大力推进“自主培养人才”的战略。

苏宁有个著名的青年人才培养计划——“1200工程”，2002年，张近东亲自拨款3000万元作为启动资金，设立了面向全国大学应届毕业生的员工招聘、培养计划，因首批共吸纳了1200名应届生而得名“1200工程”，至今已经连续实施17年，形成从招聘、实习、培训，到考核晋升的完善制度，并提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障。

目前，它已经发展成为苏宁自主培养人才梯队的标志性工程，意在培养苏宁事业发展的接班人。

当被问到“1200工程”的投入有多大时，孟祥胜给记者算了一笔帐：“2018年苏宁共招聘应届毕业生5000人，按年薪10万元计算再加上年终奖等各类激励，一年在薪酬费用上的投入便将近七八个亿，这还不包括每位员工的福利、培训等相关投入。而从过去的经验来看一个大学生想完成从学生到社会人的转变，承担职责最少需要三年，基本上五年才可以真正的进入回报的阶段。”

“虽然苏宁对此付出很多，培养周期很长，但苏宁不会放弃。” 孟祥胜表示，现在苏宁考虑的不是做和不做的问题，而是通过加强管理能够把人才队伍建设的更好，提高他们的质量，提高他们成才的速度和效益，这样可以给公司创造更多的产出。

事实表明，许多优秀1200干部承担了重要职责，为苏宁发展提供可靠人力支撑，也成就了自己的事业巅峰。数据显示：苏宁总裁级别干部中，“1200工程”占比达26%，总经理、总监级达36%，经理级达33%。

孟祥胜介绍，目前苏宁80后干部占比72%，90后干部占比128%。“年轻人有未来，企业才有未来”。苏宁要打造80后总裁、85后总经理、90后总监的年轻化管理团队，让更多年轻人凸显出来，目前集团共有80后总裁9人(苏宁易购集团副总裁顾伟、苏宁科技集团常务副总裁荆伟、苏宁投资集团副总裁杨洋、置业副总裁陈艳等)，85后总经理14人，90后总监一百多人。

不断提升员工福利分享公司发展红利

在大量吸纳人才的同时，苏宁对员工的薪酬、奖励、福利等待遇也在提升。据介绍，苏宁在高于行业标准的薪资基础上每年两次涨薪，更有各式各样丰厚的奖励。

据悉，苏宁实施员工股权激励计划，随着员工职务职级的晋升，可享受到相应的股权激励。目前苏宁已经实施3期员工股权激励计划，未来苏宁将继续加大股权激励力度，并已明确了金融、科技、体育、物流等新板块的股权激励机制。

“下个月苏宁总部旁边新建的酒店式员工公寓将正式投入使用，超过800套的住房可以解决部分员工住宿的问题。”孟祥胜笑称，这原本打算对外出售的，但张近东董事长明确要求给员工居住，所以就留了下来。另外，苏宁在北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等全国41个城市提供约9000套员工宿舍和公寓，宿舍内独立卫生间、大阳台，空调电视等一应俱全。

“不仅如此，近两年来，我们还为577名员工发放了总额近两亿元的员工购房低息借款。”

孟祥胜指出，企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工者的关系，员工就是苏宁的主人，是企业的合伙人，企业的利益和员工的利益是一致的。苏宁有一条始终坚持的原则，就是讲究文化价值观的统一、融合，个人和企业一定要形成利益共同体。而苏宁也希望尽最大的努力，让更多的员工享受公司发展的红利。

孟祥胜坦言，苏宁从一个200平方米的专营店，到中电连锁业的龙头，再到今天线上线下融合发展的世界500强企业，从连锁门店到“+互联网”再到“互联网+”，苏宁离不开每一位员工的付出和努力，未来几年苏宁将继续聚焦员工价值，完善利益共享机制，满足人才成长与发展的需求，让员工充分体会到成就感、获得感和自豪感。

（文章来源：人民网）

确实就是这样的。不是骂加班，你要真的给你加班两倍三倍加班工资你看谁骂？最主要是被骗被忽悠的感觉，刚进来待遇说的很好，什么节假日几倍工资，加班有钱，实际啥都没有。上班时长还都定好170小时左右，一个月170小时不多，但是她就是啥都给你定好了却又自己不执行，工资还倍低。所以就挨骂了呗。

首先我想说 如果想有发展，千万别去外包公司，他不可能给你转到苏宁让你当正式员工的，这个说法都是幌子，我和我老公都遭遇过这个人事骗局，我老公都到外包的公司一年多了，根本不会提让你转成人家公司的正式员工这事儿。像是苏宁这种线上的网站，很容易出现不定时的加班等等的。而且一般it公司给加班费的少，尤其是中国本土的公司。

我在苏宁也做了一年 AB 我想应该是 早班 晚班倒的意思 就是上班时间由 苏宁里的督导定 你上早班还是晚班 周一至周五 不是活动时间 一般 是 早班 9点半 到16点半 晚班 是15点 到22点 周末两天是 早班 9点 到 18点 晚班13点 到22点 比如是 10。1 或5，1 这样的大活动节 一般是 全天15小时 就是早上7点到 到晚上23点左右 个别加班时间由督导定 可能会随时加班 虽然苦点 但是 苏宁销售不错的哦 自己觉得值不值得

苏宁人力资源管理的有效手段

苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，秉持着这样的人才观，从1990年开始到2008年，苏宁电器位列于中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。那么苏宁的人力资源管理在苏宁的发展过程中到底起到什么作用，我们一起来看看。下面是我为大家带来的苏宁人力资源管理的有效手段的知识，欢迎阅读。

苏宁公司人力资源管理发展历程

纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。

第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在价格上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。

第二阶段：随着时代发展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。

第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收 1200 名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。

第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估;另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的`绩效进行评估。据此给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。

此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其服务质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。

苏宁仍在属于快速发展阶段中的成长型企业，如何进行人力资源管理并开发，如何使得人力资源的管理、开发更符合企业的战略需求，怎样去营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。为此，2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。

这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，整体耗资近3000万，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。苏宁高层表示还会与IBM围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。

SAP-HR是基于“以个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，包括基础管理层面的组织模块、档案模块、时间管理模块、薪酬模块，员工职业生涯设计层面的招聘模块、培养模块、晋升模块、职业生涯模块。它帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。

SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。

而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。

人员培训发展计划

经过多年的实践，苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：

其一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。

其二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高 *** 作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

其三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。

职业生涯管理

苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。

在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派大学生员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。

评价及奖励计划

苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。

苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。

在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

人才招聘

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

对于外部人才，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。

当然，苏宁也会通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划，在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

总结

通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方

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互联网企业这几年的高速发展，进入互联网行业的人才也越来越多，那么对于未来十年，IT行业的发展在哪些方面：技术角度：比如目前比较热门的移动互联网，大数据(云计算)，数据挖掘等。这些技术之所以热门，大概代表了当前技术发展的趋势。至少从目前看，这些技术还处在发展初期，几年内还会是IT行业热门。行业角度：由于IT正在快速渗透各个传统行业，所以也迫使很多传统行业不得不开始转型或者与互联网对接。比如前些年做零售行业的苏宁电器，也在转型做电子商务。下面是近几年IT行业的就业前景分析：1、市场需求大随 着信息产业的迅猛发展，行业人才需求量也在逐年扩大。据数据统计，未来五年，我国信息化人才总需求量高达1500万— 2000万人。其中“软件开发”、“网络工程”、“电脑美术”等人才的缺口突出。以软件开发为例，我国软件人才需求以每年递增20%的速度增长，每年 新增需求近百万。2、就业范围广一般稍微有规模的企业，都有自己的IT部门，如果企业里的信息量比较大，就需要数据库的管理、企业信息化管理等，学员除了去新兴行业外，还可以去这些比较有规模的企业里，担任信息部的重要职责。3、岗位性质重要软件是电子载体的灵魂，也是游戏开发、网页开发等的核心技术，因此学员毕业后可以从事的是这些行业的关键性岗位。4、薪资：市场经济高速发展的今天，IT业以其超强的发展势头，成为目前颇具前景的高薪行业之一，诸如软件工程师、网络工程师、影视动画设计师等IT人才必将成为职场 紧缺人才，发展前景好，薪资水平也水涨船高。 根据有关数据显示，IT行业是目前平均收入较高的行业，其从业人员平均年薪已逾十万元，有经验的IT工程师平均年薪一般在12万元以上。5、职位适应性强软件人才不但是核心人才，而且是通用人才，走到哪都不怕，所以哪个行业发展快，就可以去哪个行业，更大限度提高人才的价值而降低职业风险。6、提升速度快软件人才需要一定的技术性，而高校的培养和企业的需求严重脱轨，导致软件人才奇缺，因此一个熟练的软件技术工程师，特别受用人单位的欢迎。7、职业生涯长很多人都说软件工程师的职业生涯短，其实这是一个误解。IT软件工程师是通用性人才，其不受行业发展的限制，而且也不受年龄和体力的影响，和医生、律师一样，年纪越大，经验越丰富，也就越值钱。8、工作环境优：伴随着全球新一轮产业结构调整和转移的浪潮，我国信息产业快速发展，成为仅次于美国和日本的第三大电子信息产业大国。北京，上海，广州，深圳及沿海发达城市 成为我国信息产业较密集地区。一般从事信息产业的企业大都集中在高级写字楼内或国家级或省级软件科技园。工作环境优越，生活设施完善，同行业人才聚集，有利于建立广阔的人脉，为自己的事业奠定稳固的基础!近几年来，随着云计算、物联网、移动互联网、大数据等新技术、新业态的蓬勃发展，软件产业也加快了向服务化、网络化、融合化等方向的发展，不仅与其他产业的关联性、互动性显着增强，同时还更加深入地融入社会生活的方方面面，有力促进了信息消费等新消费形态的迅速崛起。

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