项目经理最核心的能力是什么？

  项目管理岗位有很多种类的，每个公司、每个行业都有不同，但是也是有相同的地方，下面几种给你参考：

项目经理职责：

1在总经理领导下，会同有关部门协商组建项目经理部。

2对项目施工生产、经营管理工作全面负责。

3贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经    理部管理职责，确保质量目标的实现。

4负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以    控制。

5主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。

6以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对   总经理负责。

项目副经理职责：

1负责组织本工程项目的施工生产，建立项目安全保证体系对施工过程质量负责。

2负责优化施工组织工作，领导安全文明施工，组织实施本质量计划确保满足合同要求和实现   质量目标。

3分管本项目物资管理和工程分包工作，负责协调施工生产所需的人员、物资和设备的供给。

4负责纠正和预防措施的组织实施。

项目总工程师职责：

1负责组织本项目质量策划，组织编制质量计划并按规定报批，主持建立项目质量保证体系，    将项目质量管理目标分解到各部门、班组和岗位，并对况进行检查监实施情督。

2负责组织图纸会审、技术交底和质量计划的交底工作。

3负责组织贯彻技术规程、规范和质量标准，认真贯彻实施各项管理制度和相关程序，对本项    目人员违反 *** 作规程和程序造成的质量问题负有领导责任。

4负责文件和资料的管理工作，确保现场使用的文件均为有效版本，指导和检查生产过程的各   种质量记录和统计技术应用工作，确保质量记录的完整性、准确性和可追溯性。

5定期召开质量例会，并及时向公司主管部门反馈质量信息。

6负责组织动员本项目全体员工积极配合质量体系审核，认真制定纠正和预防措施。

7组织研究解决施工中的较大技术问题，组织编制工程技术总结。

8负责检验和试验人员、仪器设备的配备和管理工作。

9领导新技术、新材料、新工艺的开发应用和本项目的培训工作，指导项目开展QC小组活动。

10领导本项目质量评定和竣工交验工作。

施工管理部职责：

1负责项目施工调度管理工作，检查组织落实情况，及时掌握工程进度，物资、机械、运输、    劳动力情况及存在问题及时处理解决。

2认真参加并执行经理部生产计划的编制和安排，下达班组旬日作业计划。

3确保施工过程按照质量体系文件要求进行。

4负责工程施工、工程质量和现场文明施工的控制。

5负责对工人进行技能、安全、质量的教育和培训。

6负责对被列为特殊过程和关键工序的过程实施施工全过程的监控。

技术部职责：

1负责编制项目指导性施工组织设计，施工方案和施工质量、安全措施及要求，了解施工及履    约中的主要问题及时提出改进措施。

2负责管理施工文件及工程变更设计处理工作，督促、检查、指导有关人员及时编制竣工文       件，组织编写各项工程总结，负责科技档案的积累整理、归档工作。

3参加质量事故调查和分析，制定有关纠正和预防措施并跟踪实施验证。

4负责质量记录的收集、整理、标识、归档、保管和移交工作。

安质部职责：

1贯彻执行国家有关安全生产、工程质量、劳动保护、环境保护的方针、政策，并监督执行。

2参加施工调查，检查施工准备工作和技术交底并审核施工组织设计中有关安全、质量技术措    施。

3根据设计文件和施工组织设计要求检查施工方法、技术 *** 作方法，对违反 *** 作规程和危害工    程质量现象坚决制止并令其返修。

4负责施工过程的检查、验收和质量评定，并按将质量检查结果上报公司工程部。

5负责现场施工安全教育、安全检查并作好记录。

6负责组织安全事故、工程质量事故及其它较大事故的调查分析，按上级要求呈报调查处理报    告，并办理违章事故的经济罚款。

7参加隐蔽工程检查和工程竣工予验及验收交接工作。

机械设备部职责：

1参与施工调查，编制工程机械化施工方案，并根据施工组织设计，编制机械配备、使用计        划。

2负责机械设备的选型、安装、调试和使用的全过程管理，确保机械设备处于良好技术状态。

3掌握项目机械设备的数量、质量、性能、用途及生产能力。解决机械设备的管、用、养、修   中的技术问题。

4组织对各种机械事故的调查、分析和处理。

物资供应部职责：

1贯彻执行有关物资管理的方针、政策、法令，负责制定与健全各项规章制度及实施办法。

2建立物资信息网，掌握市场行情，做好钢材、水泥等主要材料的采购工作，解决生产急需。

3编制物资采购申请计划，负责项目分管物资的采购工作。

4负责进场物资的验收，搬运，贮存，标识，保管保养，发放工作。

5负责贮存物资检验和试验状态的标识工作。

6负责物资验证的各种质量证明文件的收集，分类整理和移交。

7搞好部门间协作，做好低值易耗品、劳动保护用品的使用管理工作。

8及时向有关部门提报物资报表。

经营预算部职责：

1严格执行国家经济政策和有关文件、法令、法规。制定项目内施工预算细则，并组织实施。

2负责项目的验工计价工作，向建设、监理单位申报各类验工报表，编制月验工计价表和季度    验工及年度验工。

3依据施工进展情况和设计变更内容，及时编制补充预算。

4配合公司经营计划部做好工程变更或其它特殊情况而影响合同执行时的合同评审工作。

5负责对工程分承包方和劳务分承包方进行评价，并从《合格工程分承包方名录》和《合格劳    务分承包方名录》中选定合格分承包方。

财务部职责：

1加强成本管理的监督和检查工作，组织贯彻各项经费法规和财务制度。

2编制流动资金收支计划，负责组织工程价款的结算工作。

3负责外部和内部制定的原始凭证的审核，负责有关费用计划的控制工作和会计凭证的复核工   作。

4参与税收、物价、财务大检查工作。

后勤保障部职责：

1努力搞好各项生活福利设施，会同财务部编制好福利、行政费用计划。

2做好生活、办公用品、低值易耗品的管理，负责采购、分配、发放、保管登记，健全各项管    理制度。

3做好生活用水、用电管理和房屋维修、卫生保健工作，搞好环境卫生和绿化工作。

4积极开展常见病、多发病的防治工作，大力加强预防知识的普及和宣传教育工作。

5认真落实治安防范管理规定，严密防范措施，认真推行治安承包责任制，保证生产工作的顺    利进行。

6加强对消防工作的监督检查，督促逐级消防责任制的贯彻落实，搞好对特殊工种、重点部位    工人的安全防火教育。

7对治保员和警卫人员实行统管，加强检查考核，搞好训练，努力提高责任心和业务素质。

项目土建、给排水、电气工程师职责：

1负责本工种施工技术管理工作。

2审核设计文件，熟悉文件内容，实地核对，并根据施工调查资料，对设计中存在问题及时提    请监理或设计单位解决。

3参与编制施工组织设计，制定相应的安全、质量措施。

4汇总和提报工程材料及设备需用计划，并协助物资部门解决定货中的技术问题。

5处理各项施工问题，掌握工程进度，了解安全、质量情况。

6整理本专业的竣工资料，参与工程竣工验交工作。

7参与推广施工中运用新技术、新工艺、新材料工作。

8按时、按规定提供有关报表，处理有关的往来文件。

项目质量检查工程师职责：

1宣传学习国家有关质量方面的规范、规程，认真执行局质量方针和质量目标。牢固树立质量    第一、用户至上的思想。

2认真学习各种施工标准、规范、规程。掌握各种检测手段，熟练使用各种检测工具。

3负责工程项目施工质量检查、监督、评定和验收工作，并负责定期上报质量报表。

4做好隐蔽工程检查签证前的自检工作。

5参加质量事故的调查分析和纠正预防措施的实施验证。

6参加工程竣工验交和验交前的自检工作。

项目安全检查工程师职责：

1贯彻执行有关安全生产、劳动保护的方针、政策及规定。努力学习，掌握专业知识和安全要   求，提高管理水平，搞好安全工作。

2调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施，掌握项目安全生产情况，组织开展安    全预想活动，广泛进行宣传教育。

3认真检查保证安全生产的各项制度、措施的执行情况，经常检查、指导工班安全生产。

4制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情，有权暂停生产，并报告上级处理。

4按时上报各种安全报表。

项目试验员职责：

1认真执行本岗位技术标准、规范，严格遵守试验 *** 作规程。

2负责材料取样、送检、试块制作工作，根据设计要求确定砼的配合比以及执行中的检验、修    订工作。

3监督施工质量，制止违章 *** 作，及时发现施工中影响工程质量的问题，开展质量分析活动，    提出改进建议。

4负责现场计量工作，正确使用和爱护试验仪器和设备，对检验、测量和试验设备进行维护保    养，并按规定要求及时送计量部门校准。

5提供竣工文件中所需要的试验报告资料。

项目材料员职责：

1负责对进场所有物资进行验证，并对物资数量和外观质量进行检验。

2对必须检验和试验的材料，通知试验人员抽样送检。

3做好原材料，成品和半成品的标识，并随时检查，保护标识。

4负责物资的堆码，贮存，保管和发放工作。

5负责现场周转材料，工具的使用管理工作。

6根据施工预算，建立健全统计台帐，认真记载发放物资的品名、规格、数量。

软件项目计划如何编写举例 一、项目计划的要素

根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：

1、 项目范围说明

项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。

2、 项目进度计划

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

3、 项目质量计划

质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

4、 项目资源计划

有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

5、 项目沟通计划

沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

6、 风险对策计划

风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

7、 项目采购计划

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

8、 变更控制、配置管理计划

由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

二、项目计划编制过程

由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。

制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。

接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：

1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。

2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。

3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

4 编写《软件项目计划书》

项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：

a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等；

b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

5 软件项目计划书评审、批准

项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。

项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。

项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。

项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。

三、项目计划内容确定

项目计划内容的确定一般要按照以下过程：

1 确定项目概貌

合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

2 确定项目团队

确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。

3 明确项目团队内、外的协作沟通

明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。

当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

4 规划开发环境和规范

说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

5 编制工作进度计划

根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：

a、工作任务划分；

b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；

c、确定主要里程碑、阶段成果；

d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。

6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。

8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。

9 规划开发支持工作，如供方管理计划。

10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献

《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；

《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；

《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）

《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger SPressman著；

《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；

《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；

《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；

《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；

《如何做好项目管理》Stanley E Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；

一个项目，不论是建筑工程、软件工程，还是系统集成工程等，一般以立项签约为起点，以验收回款为终点，过程管控包括质量、进度、成本、安全等内容。

项目经理作为该项目的灵魂人物，有着举足轻重的地位，直接影响工程项目是否成功。

项目经理除了要具备一定的专业技能和管理水平外，最最重要的一项能力就是要有强大的组织协调能力，因为它贯穿着整个项目管理的过程，而且在项目的每个时间节点和工作环节都会发挥重要作用。

例如，

1怎么领导指挥项目组内的需求、设计、开发、测试、UI、文案等人员。

2怎么配合商务和甲方谈判，需求变更怎么办，人员更迭怎么办，成本超限怎么办，延迟付款怎么办，验收遇阻怎么办，等等。

3怎么和公司老总汇报沟通解决问题，调度资源，怎么和兄弟部门协调，寻求协助等等。

4怎么协调甲方、乙方、监理等单位推进验收和回款，等等。

项目经理最最最核心的能力就是要有一颗坚强的心！嗯，对，就是要有一颗坚强的心！！

拥有一颗坚强的心就是意味着无论遇到任何的困境和难题，都能处乱不惊，举重若轻的挺过去。

为什么我个人会将内心放在最核心，而不是组织沟通协调，会来事，懂技术，又会管理，还能喝酒这些呢？因为做项目经理真的太难了，尤其是土木工程类的项目，上要面对业主、监理的刁难，下要能够搞定各种分包，还要能够处理好与街道办，住建部门等各类的政府机关部门，一天整下来，心绝对比身体累。没有一颗坚强的心，根本应付不下来。

项目上把人家的市政给水管道挖断了，项目经理除了抓紧抢修外，还得面对住建部门，业主的各种吼，所有的压力都会聚集在施工单位，最终会到项目经理身上。刚把水管的事情摆平，工地上某个工人不小心又出事了，项目经理又是赔钱又是赔礼；年底了，工程款还没到位，民工兄弟又来堵门了，那边业主一个劲的来电话吹，年底千万不能出事情，要维稳。下午在例会上，业主，监理，设计一顿叼，晚上还要陪着笑脸请他们喝酒，到了十点顶着快要炸了的脑袋回到板房，刚躺下，老婆的电话来了，电话那端又在状告儿子这次考试又是倒数，还把隔壁老王的儿子给打了，老师明天要见家长。。。。。

以上的种种，是一个项目经理必然会要经历的，试问没有一颗坚强的心，能干的下去吗？所以，有一颗坚强的内心，足够的抗压能力绝对是项目经理最最核心的能力，你觉得呢？

不同的行业和工种对于项目经理的专业技能要求有差异 因此我们抛开专业技能部分来聊聊项目经理的核心能力，我认为包含以下几项：

1沟通协调能力

一个好的项目经理在项目进行中必然能沉着应对项目各方：需求方，合作方，供应方，同伴，领导等。这必然要求项目经理权衡各方利益，达成高效沟通。需求方明确目标，并做好服务；合作方划清边界，有效合理确认各自权利义务；供应方向对方清晰传达需求，保证自身要求被满足；同伴准确传递项目目标、分工、角色等；领导要及时汇报进度，解决过程中疑难杂症等。参与方众多，项目经理就要练就高超沟通协调能力，确保各方都能明确权利义务。

2过程管理能力

项目目标的完成一定有赖于科学的管理过程。

从一开始就要明确项目背景、目的、可利用资源，进而确认项目的实施计划，完成节点，成员安排等。

之后确保每一个项目成员明确了自己的职责，并确认好项目的各重要节点，定期跟踪。

开始实施后，要定期跟踪，一般通过内部例会制度保证。例会中check进度，查验问题，及时提出解决方案，确保按照进度进行。

重要的时间节点要组织阶段性汇报，可以是内部先进行，再向需求方汇报。以听听需求方的建议。如果离目标有所偏离，还可以及时纠正。

3目标管理能力

目标管理不仅体现在项目经理对目标有清晰透彻的认识，还能把对目标的理解精准传达给成员，成员可以从一而终地贯彻实施下去。这样才会在项目过程中保证每一分力都使对了方向，每一分钱都花在了刀刃上。

每一次的例会以及非正式沟通都可以重复目标，也要求成员重复，以保证对目标的认识一致。

4商务谈判能力

这个主要体现在外部项目上，而且一般发生在项目的报价阶段、后期的续约、成果交付发生分歧时双方权利义务的认定。

报价时优秀的商务谈判能为项目拿下一个好的价格，续约时同样的道理。

而在双方对成果的认定有分歧时，项目经理如果商务谈判能力够突出，也能维护本团队的权益，或者降低损失。

总之，优秀的项目经理必定是一个协调高手，目标管理高手，过程管理高手，谈判专家， 你get了吗？

项目经理最核心的能力，应该是对外部沟通协调，对项目内部各种风险把控。

项目工程施工风险有多种，工期风险，质量风险，安全风险，成本风险，效益风险。质量与安全风险应该是项目施工过程中主线。除了对员工经常进行质量工艺培训，技术技能培训，更重要的是每一天每一班，每一周，时时刻刻要把工程施工过程中安全防护，安全 *** 作规程始终贯彻执行。防患未然才能防止大事故发生，小事故杜绝。

工期控制目标为主线，整合调配一切企业内外生产要素，按步就班组织指挥生产有条不紊进行。项目经理紧紧围绕工期这个大目标，制定项目年月周日进度计划，质量控制措施计划，安全控制措施计划，成本控制计划。并落实到部门队厂责任人去执行，执行过程有检查，检查以后要划分责任，并且对责任落实情况有奖惩，使每一项计划落地有声，及时闭合反馈。这样一整套项目计划落到位，有质量无安全事故的工期才能确保。

项目工程进度快，质量达标，安全无大事故，成本控制到位。向业主设计监理提出合理变更索赔才能及时得到办理，项目最终经济效益方可达标。才能实现干一项工程，树一座丰碑，开拓一片市场，交一批朋友，培养一批员工的远大目标。

项目经理最核心的能力应该是交际和管理，因为一个没有交际能力的项目经理在 社会 关系处理上会捉襟见肘，没有管理能力的项目经理会把项目带向危险的边缘。

项目经理的技术和业务能力与上面相比就有些次要了，所以，我们常常看到很多项目经理不太懂技术和业务，却能将项目带的有声有色。一个技术能力很强的项目经理，反而会因为偏重以技术，缺失交际能力，不能很好胜任。

当然，同样具备以上四点的项目经理必然能够成为一个优秀的项目经理。

所以，项目经理的核心任务就是交际和管理，处理好人际关系，让团队能够各司其职，人尽其才，物尽其用。

补充一点，作为项目经理还要有一颗强大的内心，具体如何强大，需要各自体会。就比如我们工程类，上面要配合好业主、监理，下要能够搞定各种分包，还要能够处理好与街道办，住建部门等各类的政府机关部门。每天应付各种检查，每个人都能让你过不舒服。而你真的无话可说，建筑不比工厂流水线，变化是它的最大特点。一天整下来，心绝对比身体累。有人会说农民工很累，很苦。项目经理的苦和累他们也是有苦难言，没有一颗坚强的心，根本应付不下来。项目经理，没有强大的内心，会干到崩溃。

大家回答的我就不重复了。

对我们干工程的项目经理， 最核心的能力要求能喝酒。

不仅是酒量要大，还要会甜言蜜语。

起身站立，端杯：“诸位领导，工作做得不好，请多批评指正，我先干为敬！”

白酒是必须的，昂起脖子，二两一口倒。

话既谦虚又让人舒服，关键这种气势领导喜欢，酒风如作风嘛，工程一定干的好！

之后要走到领导身边，行话：“打的”，

挨个敬，至少大半杯，一口干，还要说：“领导您随意，我干了！”

一桌正常10-12人，一个不能漏。

第一轮过后，要立如松，坐如钟。

切勿天空海阔的胡吹，要安静的聆听领导对工作的建议。

接下来领导们要象征性的回敬了，

领导们一般都倒红酒、黄酒、啤酒，

基本都会说：“总，少点少点就行了！”

这个时候都知道，不能少，这是表态度，决心！

起身站立，倒酒，要让领导说：“好了，好了”，才能停！

二轮过后，仍要坐稳。

接下来该自由发挥了，敬领导至少要两轮。

一公斤（项目经理的酒量要按公斤计量，不谈两）下肚，仍要能谈笑自如。

几巡过后，

绝对不能趴在桌上，更不能消失不见，这可是大不敬！

必须要到结束把领导们一个个都送上车，自己方能离开，或者去卫生间。

以前还有后续活动要安排，现在基本没有了。

满纸荒唐言，一把辛酸泪！

诸君一笑了之即可。

要想搞清项目经理最核心的能力是什么，首先我们要知道项目经理的定义是什么，如何定位项目经理。

项目经理，从职业角度分析，是指建筑企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。简言之，项目经理既是一种职业体现，又是一种岗位需求。

真正的项目经理，不仅要有过硬的专业技术水平，还要有良好沟通和领导能力。对内要带领好团队，把自家兄弟安顿好，对外要代表本企业形象处理好各种事务和关系，品牌旗帜树立的责任永远扛在你的肩上。

项目经理的核心能力具体体现在计划能力、预算能力、风险管控能力以及资源配置能力和团队的管理能力上。把以上几点总结就是六个字: 对人、对事、对钱。把这三件事搞明白了、搞定了，你就是合格的项目经理，反之，则需自我反省。

总之在项目上，归你管的你要管，不归你管的你还要管，而且要管好！这就是核心能力最好的体现。

核心能力就是核心竞争力，项目经理的核心竞争力就是: 别人会的你必须会，别人不会的你还要会。

作为一名IT行业的从业者，我以IT行业为切入点，谈一下项目经理的核心能力。

在大部分情况下，项目经理的主要工作划分属于管理型岗位，负责项目的组织、协调、周期管理等内容，同时项目经理不同于普通的管理型岗位，项目经理岗位对于技术能力也有一定的要求，在某些领域，项目经理的技术能力要求还非常高，所以项目经理岗位是典型的复合型人才岗位。

在不同的行业，以及不同的企业环境中，项目经理的核心能力要求是有一定区别的，主要体现在以下几个方面：

第一：大企业更注重周期管理能力。 大企业的特点是资源整合能力非常强，包括人力资源、项目配套资源等，所以在大企业担任项目经理更注重周期管理能力，能够把项目按照既定计划推进下去，同时保障项目的实施质量。大型企业对于项目周期通常都非常敏感，有固定时间节点的发展规划，所以对于周期管理能力的要求也非常高。

第二：中型企业更注重组织能力。 相对于大企业来说，中型企业在资源整合能力上会有一定的欠缺，可能存在一些薄弱的环节，此时就比较考验项目经理的组织协调能力，能不能争取到有限的资源，同时能够更加有效和充分的利用这些资源是关键能力。比如核心的验证设备比较少，而此时众多的项目又都需要经过验证，此时就比较考验项目经理的组织能力了。

第三：小企业更注重资源整合能力。 小企业更注重项目经理的资源整合能力，有的时候，项目经理还需要冲在一线，解决一些比较解手的问题。小企业往往在人力资源、客户资源、市场资源、硬件配套资源等方面都会有所欠缺，而项目经理如果能够整合更多的资源，往往能够保障项目的正常开展，这一点是非常重要的，不少小型企业的项目经理也会由主要负责人来担任。

项目经理的核心能力与企业的核心能力有相通之处，是指实现自已独特价值的能力。核心能力能够长时间使自己获得竞争优势，且不容易被别人模仿。项目经理的核心能力也可分为硬实力和软实力两个部分。硬实力包括智商、知识、经验、技术等，软实力包括个人修养、文化底蕴、哲学思维、大局意识、协调处理复杂问题能力、应对危机事件的能力、良好的心态等。

1、战略思维能力 2、统筹兼顾能力

项目经理是企业的代理人。其工作要依靠一个有能力、有效率的团队来完成，这个团队包括经营管理人员、专业技术人员、 *** 作技能人员。其工作对象涉及相关的法律、财政、税务经济和劳工问题。因此项目经理需要总揽全局、科学筹划、协调发展、兼顾各方，能与相关部门保持密切的联系，为项目的顺利实施创造条件；能与合作伙伴、承包商等协同工作，善于坚持原则，形成和谐友好的工作关系。

3、复杂问题处理能力

企业的项目多数具有技术要求高、财税条款苛刻、 社会 关系复杂、政治色彩浓厚等特点，项目实施过程中的复杂性、不确定性和由此产生的高风险性差别，因此项目经理必须具有很强的“兼容性”与“纠错性”，能够独立应对各种问题并及时找出解决复杂问题的方案。

4、沟通协调能力

项目经理进行项目管理时，面对的是不同的文化环境以及价值观念和行为准则，由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。

在项目团队内部，来自不同文化背景的员工有着不同的语言、教育水平、宗教信仰、工作目标，而来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和经验。在项目团队外部，项目承包商不仅要满足资源国政府的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等。项目经理不仅要有较强的 社会 适应能力，还要有较强的跨文化管理能力，并能依据这些差异灵活处置各类问题。

5、危机管理能力

当今的国际环境、竞争态势更需要项目经理拥有敏感的危机意识，并且能够快速反应、有效应对。当危机到来之时，作为项目经理应临危不惧、从容应对，要善于驾驭危机，要把危机有效地转变为工作的转机。这要求项目经理既要敢于负责又要大智大勇，具有多方面危机决策的素质与能力。

6、团队建设能力

一个项目执行的好坏，最关键在于项目经理的带队伍能力，项目经理要学会如何领导外地员工、当地员工，把团队里每个人的积极性、每个人的智慧最大限度地调动起来。

7、项目经营能力

项目经理是项目运行过程中灵魂性的人物，是项目团队的领导者、项目总体的指挥者。在错综复杂和多变的环境中，项目经理必须具有收集、筛选和快速处理各种信息的能力，懂经营、善管理，以便能够迅速做出有效决策，把握项目的方向和发展路径。

8、自我约束能力

一般项目投资规模大、利益相关者多、 财经 制度不统一、文化多元诱惑多、小

团队作战、缺乏监管等因素，项目经理需要更为严格的自律能力，要通过自我教育、自我约束、自我修养、自我监督，更好地规范自己的行为，树立良好的形象， 自觉做到常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心。

我的总结是主要是：技术技能与功能性知识；业务管理能力和软技能以及个人特质三大方面，具体说明如下（如果您问的是PMP考试内容的话可以直接查看PMBOK第六版最新版考试用书以免考试丢分）：

1技术技能和功能性知识

-熟练使用常用的软件工具，如Microsoft Project等。

-了解项目管理方法和框架，能够在项目的整个生命周期中运用。

-报告/干系人管理：协调经理、客户和团队成员相互之间的关系以管理期望、设定可交付物和目标。

-团队建设/管理：通过指导每个成员完成他们各自的独特的可交付物，来建立并领导拥有不同技能的团队朝着一个统一的目标前进。

-资源规划和管理：制定并实施关于如何在项目约束(时间、预算、质量等)内按照正确的顺序高效地实现项目目标。

-时间管理/进度计划：准确规划人才资源、任务和依赖关系;对时间进行预估，设定高层级的里程碑计划和具体的进度计划;保证进度。

-成本评估/预算管理：通过优化工作时间和建立并执行采购计划和其他费用计划来提高成本效率。

-审查/监控：跟踪整个项目和干系人在整个项目生命周期中的状态，解决冲突并优化收益。

-冲突管理和解决：解决由于内部障碍或不可预见的外部挫折而导致的项目偏差、重叠、工作流程停滞和其他问题。帮助解决团队成员之间的人际冲突。

-政策相关知识：充分掌握行业的监管制度，包括 健康 、安全、商业最佳实践和环境。

2业务管理能力和软技能

-领导力：运用专业知识、信心、去关心和帮助其他人解决问题和实现目标，从而推动，促进并鼓励团队在项目约束内实现可交付成果。

-在通过电子邮件、聊天、报告、演示和其他形式和渠道进行沟通、描述或解释问题时，使用正确的语言、语调和技巧，从而对特定的受众(团队成员、经理、客户、供应商、合作伙伴和其他干系人)产生正确的影响或收到正向的响应。

-建立协作/关系建立：一种协作文化，在这种文化中，具有独特个性和技能的人愉快地朝着一个统一的目标一起工作。

-决策力：为了项目的利益，做出及时、明智和基于事实的决策。

-责任感：包括项目的主人翁意思和其他责任。

-解决问题/批判性思维：从不同的角度评估问题，并制定解决特定问题的最佳方案。

-积极的倾听：积极的倾听并真正理解所有项目干系人的需求或传达的信息。

-谈判：应用适当的取舍权衡进行沟通协商，以达到所有干系人的收益最大化。

-研究/信息收集：通过积极的研究或利用外部资源来填补信息的空白。

3人格特质

-积极主动：项目经理拥为项目负责，应该积极主动的寻求完成项目的方法并为之不懈努力。

-目标导向：项目经理应该专注于目标和达到目标的最最佳途径。

-自信：项目经理应该自信而谦虚地展示出对过程的掌握。

-没有偏见持续学习：持续学习和自我提高是项目管理的重要组成部分，从业者应该对新技术、方法和经验持开放态度积极学习。

-适应性/主动性：工作场所、工作流程和项目开发实践会随着时间的推移而迅速变化。因此，项目经理应该具备必要的敏捷性，能够灵活地适应不同的情况，并在必要时做出积极的调整。

-包容且善于交际：工作场所正变得越来越全球化，在性别、种族、民族和其他方面越来越多样化。因此，项目经理应该接纳团队中的每个人，并帮助培养公平、多样性和包容性的文化。

Ⅰ ITSS的工程师认证和项目经理认证有什么区别

 培训对象方面：源

 IT服务工程师的对象为IT从业服务工程师、应届毕业生。IT服务项目经理

对象为3年以上或相关从业经验，1年以上相关管理经验。

 培训目的方面：

 IT服务工程师的出发点是为IT服务业提供初级人才，帮助IT服务企业将

部分内部成本转换为社会成本。IT服务项目经理则可以成为解决IT服务行业缺乏一线管理人员的问题提供有效支撑。

 培训内容方面：

 IT服务工程师主要学习其承担IT服务时所需基本意识和所需掌握的基本技

能。IT服务项目经理学习的是其所需掌握的IT服务基本理论、方法和工具。

 培养价值方面：

获得了IT服务工程师的认证，可以认为证书获得者初步具有合格的IT服务

工程师技能和素养。获得IT服务项目经理认证，可以认为证书获得者初步具有合格的IT服务项目经理管理能力内容由优秀的ITSS符合性评估落地工具云雀运维提供哦。望采纳！

Ⅱ 对IT行业的项目经理来说，职业资格证书通常有哪些选择

对IT行业的项目经理来说，职业资格证书通常可以选择PMP，信息系统项目管理师（软考），ACP，和Prince2可以考虑。

PMP认证是由美国项目管理协会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。通过该认证的项目经理叫‘PMP’，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权外专局(现在改名为中国国际人才交流基金会)负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。当前，中国是除美国之外拥有pmp证书人数最多的国家，项目管理知识体系被广泛应用于我国信息、制造、建筑、金融、科研及技术服务等行业，pmp持证人员成为各行各业的项目管理主力军。据统计，截至2019年9月份，全国累计PMP报考人数近60万人次。华为、阿里、中国移动、腾讯等众多企业都把《项目管理知识体系指南》作为管理人员的必修课。我国信息传输、软件和信息技术服务业的PMP报考量占了全国总量的4781%。

信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。这个证书是国家认可的，终身有效。对于事业单位或者国企，这个证书对于评职称十分有帮助，高级项目管理师，意味着你就具备高级职称的能力，因此可以作为申请中高级职称的官方认可材料。很多城市对于拿到职业技能证书的职工会有一定的福利,可获得福利补贴。在一些“积分落户”的城市可以申请加分，帮助落户。

ACP考试是目前已知的所有敏捷相关考试中比较重要的认证考试之一，为从业者提供比现有的仅基于培训或考试的入门级证书更可靠的证书。ACP是PMI（美国项目管理协会）在全球191个国家和地区范围内，发起的针对敏捷实践者的资格认证。从2008年到2011年，PMI对600个组织代表900个项目管理人员进行调查，并根据调查结果，进行比例运算，并整合敏捷思想的领导者（包括敏捷宣言的共同作者，参与精益看板工具的人员，动态系统开发的***和其他敏捷专家等等）成立指导委员会，共同研究该组织可以为敏捷实战者提供的资源，适应整个市场的需求。所以证书本身的权威性和含金量已经有力的说明了你的能力。

PRINCE2（受控环境下的项目管理资格认证）是英国项目管理标准，它流行于英国及欧洲、澳大利亚等国家，联合国将其作为项目管理的推荐标准，PRINCE2起源于英国，但它有超过70%的成员是在英国以外的国家，有超过150个国家和地区都在使用与推广PRINCE2，全球有超过40万人获得此项认证，它被誉为世界500强企业首选的项目管理方法论。自2007年落户中国以来，在中国PRINCE2认证每年增长率都翻倍。

PRINCE2将业务和项目结合起来，指导项目如何实现业务收益，它不是描述性的知识 ，而是用以指导和一系列可 *** 作性的方法步骤 。它更多是站在真正的权利掌握者-项目管理委员会的层面考虑问题，项目经理只是一个项目日常管理的角色，而小组经理是真正交付项目产品的角色。

正因为PRINCE2落地性能良好，具有可 *** 作性，更重要的是，它运行的项目管理环境及管理层次和我国绝大多数企业的环境与层次相当。

因此，这套方法论能够更好的应用在我们实际的工作中，能够真正帮助企业将战略转化成价值。它更易于将此方法转换成企业的项目管理方法论。

Ⅲ IT项目经理等级如何设置

软考 系统集成项目管理工程师

Ⅳ 如果做IT项目经理需要学习什么

做一抄个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人 成一个团队完成上面交下来的任务

第一 专业知识层面上的做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助

第二 销售方面和销售技巧任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗

第三 和客户沟通和谈判技巧

第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处

Ⅳ 听说很多IT企业申报资质那些需要项目经理来挂靠什么的，具体是怎样啊

具体流程如下来：

首先,找到需要自证书的企业,然后与企业签合同,确定挂靠价格。第二步企业买入你的社保（最好不要在一个城市，同一城市不能重复买入社保的），第三步企业准备帮你申请高级项目经理的业绩（一个高级项目经理需要3000万的业绩），中级项目经理的业绩（一个中级项目经理需要2个200万业绩），同时准备好你的申请表（当然这个内容需要你配合），第四步在提交材料前需要你的身份z、毕业证及软考分数或软考证（各城市要求不同，大部分城市需要原件），还有小一寸照片电子版，第五步，拿着前面所有的材料，交到当地相关部门。完成，等工信部网上公示。我的就是中级项目经理，以前也是自己找企业，但资源太少，实在是难挂靠出去，几年前通过“IT建设人才网”挂出去多次了，挺好，不用 *** 心，年年有钱收，爽呀。

Ⅵ 什么职位能晋升为IT项目经理

项目经理属于技术管理类，应该具有技术背景，还需要较好的管理水平，最好是遇到一位好领导好好学呗，只要你学到手了，还怕找不到。

Ⅶ 关于申报项目经理证书问题（IT）

软考报名时填写的单位与实际申请时单位没有冲突，在申请项目经理时，主要是看现任单位给你提供的业绩及社保证明，就可以了。但如果你原单位有可能用到你的证书申请项目经理，你离职时要与他们说清楚，你自己要用证书。软考证书不可以同时申请，不然你的证书都会被冻结。如果你现任公司不需要的话，也可以找外面的单位来挂靠。我单位不用，我也是通过IT建设人才网挂靠出去的。

Ⅷ 哪家发的IT项目经理证书比较得到社会承认

目前是信息产业部的项目经理证书能够得到承认但是目前信息部(现在工信部)发的是大型集成信息项目经理,高级经理,资深经理的证书一般而已,拿他的目的是为了接到项目而不是为了证明自己的能力的都是公司boss,骨干级别的人才去考的以前可以上培训班考核现在开始必须考试高级职称考试才有资格考核(信息管理师)

如果要增加自己筹码,参加的项目经理培训可以考pmp项目管理师考试由当地人事局组织的发美国pmp证书

Ⅸ 关于IT的项目经理考试有哪些

IT的项目经理考copy试：

个人知道的：

1、软考 包括项目经理（系统集成项目管理师，属于中级）、高级项目经理（信息系统项目管理师、属于高级）

2、CPMP 国内的项目管理师认证

3、PMP 美国推行的项目经理资质认证，也是现在推行最广，含金量最高的

4、IPMP 欧洲的项目管理体系认证分A\B\C\D级 其中C级IPMP相当于PMP级别

IPMP相对推广的和PMP差很多， 并且稍微侧重工程领域！

5、PRINCE2 英国商务部推行的 受控环境下的项目管理认证 含金量也非常高 和PMP不冲突

个人知道的IT的项目经理考试就是这些，欢迎其他朋友补充！

这些认证，个人觉得含金量比较高的是：软考高级项目经理、PMP、PRINCE2

至于首选哪个，要看个人所处的项目环境以及职业发展！

如果没有特殊条件，首选PMP 但是此三项认证应用并不冲突！

很多人都是既是PMP又是软考高级项目经理，再牛一点的话就把PRINCE2也学了 哈哈！

补充：PMP是属于学习的比较基础的项目管理认证！

————光环国际广州塔

Ⅹ IT项目经理怎么考，有什么硬性指标吗

科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

//hi/zhuwei2007msn/blog/item/8f58deefaeb2a0ebce1b3ea6。这是个现成的。不懂可以再问啊

网上找资料不容易啊，如果有帮助请采纳，需要积分啊。

从人员配置上来看，具体人员包括项目经理、产品经理、UI设计师、UE设计师、前端工程师、IOS工程师、Android工程师、后端工程师、架构师、测试工程师等；

项目经理负责组织与实施开发项目，并进行项目管控。项目经理熟悉IT开发的业务流程及参与人员，能够组织及参与项目需求分析和系统设计，安排项目组成员的相关工作，并进行项目进度控制、成本控制及质量控制。

产品经理负责与客户进行前期对接，了解客户需求，完成需求分析和初步的产品设计，将 Idea 转化为能够落地的产品原型图。

UI设计师：即用户界面设计师，主要负责对软件的交互、 *** 作逻辑及界面进行整体设计。

UE设计师：负责对用户体验进行优化，在游戏开发中较为常见。不过，为了控制成本，目前大多数初期创业团队和一些程序开发公司会将UE设计工作分担给产品和UI设计师。

设计师会在产品原型图的基础上进行优化、细化，把页面做成“常人能看懂的东西”。相较产品原型图，设计师所作的界面图会对普通人更友善。

前端开发：前端即产品的前台部分。前端开发负责相关产品前端程序的实现，并提供合理的前端架构，目前通常分为Web端开发、IOS开发、Android开发三个模块。

后端开发：后端的工作通常与数据库有关，需要对数据库进行设计并优化交互逻辑。后端对数据库功能的实现、数据存取、平台的稳定性与性能负责。

测试：测试人员负责在程序开发过程中的发现缺陷，并进行完善。

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