如何提升企业IT服务效率

    我们面对新的观点、新的思想，作为职业人士，更多的需要学习、理解并加以灵活运用，这也体现对企业文化的融合和认同。

    但是，切不可盲从，盲从就会活在他人的世界里，失去对事物的预判能力；相反，要养成独立思考的习惯，进行深度思考，探索背后的本质，这样的目的不是为了驳斥与反对，而是先人一步，洞见未来。

    我们曾总结过，IT系统的主要价值包括精确地呈现数据、固化流程、防呆提效等；反过来，如何提练出IT价值的评估要素，以之为牵引，倒逼业务改善呢？

    例如：IT评估要素主要可以包括业务IT覆盖率、方法工具沉淀占比、指标报表导出率、异常移动提示率等维度。其中：

    指标报表导出率、异常移动提示率可以理解为数据（报表、指标）的提取和应用，这符合数字化企业建设和经营的思想，利用IT具实现数据可视、简单高效，形成数据文化，数据驱动决策和战略；

    但是，数据是来源于业务流，来源于业务底层，确保数据的及时性、客观性是数据应用的基础；同时，如果指标、报表设计不合理，偏离客户导向，会促使管理层为了数据而数据，甚至弄虚作假，背离初衷。

    方法工具沉淀占比是比较好的导向，鼓励发明方法工具、全员创新，形成规范体系，并通过IT固化，将好的经验进行传承。

    而业务IT覆盖率是比较重要的一个指标，它体现了企业经营活动IT的支撑程度，业界也形成了一些标准的方法论，如流程梳理五步法，然后，在此基础上来进行IT覆盖的判定，决定IT项目的投入。

    但这里要特别注意的是，如果基于现状流程审视IT的投入和价值，会是一个根本性的错误。无数经验表明，流程变革（再造）才是产生价值的核心，业务IT覆盖要基于变革后的流程，而非现状。

    当然，我们既不能为了流程而流程，也不能为了IT而IT，支持经营目标，打造组织能力才是核心。

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35,800名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。从每天与众多客户的直接洽询中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。 今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了>

1、加强员工素质教育注意员工培训 文明服务、职业道德、专业知识、等面着手采取化培训式教公司员工牢固树立起终身习思想理念使员工更习获取自身能力素质提高适应企业社才越越高要求树立全全意业主服务意识通习、培训考核提高服务水平

1、加深行业认识

2、树立服务意识

3、提高文化素质培训刻苦习断提高文化素质

4、考核标准制定

二、建立业主导向企业文化

绩效目标根据绩效要求员工进行要求绩效文化建设引导

1、高效运转提高服务效率

2、充考虑服务象实际情况

设置IT考核指标秉承“以用户为中心提高IT服务质量降低

IT服务成本”为目的与业务部门共同设定IT服务考核指标用于IT服务水平的评估与持续改进优化IT服务流程根据设定的IT目标和IT服务考核指标对现有IT服务流程进行全面梳理并找出主要的服务流程进行优化。

应用IT管理工具，通过相应IT的管理工具，实现IT服务管理的数字化，用以达到沟通顺畅、信息共享协同服务。

IT员工的考核

绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分，目的是为了改进部门或员工的工作绩效，考核与计划密切相关，既可针对个人，也可针对部门或项目团队，故有“个考”与“团考”之分。在企业的管理实务中，绩效考核是公认的人力资源管理难点之一，做得好有正向作用，否则会有副作用。 中国金融大典

企业一般都根据战略规划，拟定每年的工作计划，再将年度计划分解成各部门的年度计划。大多数情况下，业务部门的计划定量居多，而职能管理部门的计划以定性为主，所以较难定量地衡量工作绩效。因此，成本中心性质的职能管理部门的绩效考核较难做，IT部门尤其难。

众所周知，企业长期目标需要通过每年的计划逐年实现，信息化工作也一样——年初定计划、年底再考核，如果发现结果有偏差，只能来年再改善，所以考核不能光在年底做，在年度计划执行中也要做，以便及时发现问题与偏差，进行调整或改进，以保障年度目标的实现。我认为，CIO重视结果固然没错，但也要重视控制过程式的考核，不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。针对IT部门的考核体系如何建立，应权衡各方因素综合考虑，因为考核与其他管理行为一样，是有管理成本的。

以往，我在IT部门基本实行的是以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系。年初，我将公司下达的全年信息化工作计划分解到各项目，实行项目经理负责制;其他事务则以日常管理为主，年终考核以“团考”为主、“个考”为辅。平时自然会论月或论季定期检查、半年做个小结，根据运作情况，对相关部门或人员“敲敲边鼓”，必要时再适当调整计划，但并没有做严格意义上的年中考核。

今年，IT部门根据公司新规划的需要设立了专业二级部门后，每个二级部门的定位、每个专业岗位的职责更清晰了。IT部门的工作任务就直接分解下达到各二级部门了，而公司级与跨二级部门的项目仍然实行项目制，所以试行年中考核的机会比较成熟。

其实，我之所以说IT部门的考核难做，主要是有不少难题需要解决，还要考虑如何方便 *** 作、不至于耗费太多管理成本。比如：

考核对象

“团考”针对的是整个IT部门，还是仅仅针对二级部门;项目考不考;跨年度运作的大项目如何考：“个考”考哪些人。

考核组织与分工

由谁来考总裁还是分管副总裁，抑或是人力资源总监牵头的考核班子，或是IT部门管理层自己考核下属员工。

考核内容和项目

除了计划、任务完成情况外，是否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满意度等进行测量：“团考”与“个考”内容能一样吗;不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗

考核指标及评价标准

制定哪些KPI;要区分不同岗位吗;每个KPI的评价标准如何定;如何将定性指标量化;各个指标的权重如何分配：“团考”和“个考”如何关联。

考核方式和周期

是用表格测评，还是访谈;测评表、调查表的内容、分值如何制定;访谈提纲要统一吗;选哪些访谈对象;被考核对象是否要先小结与自评;测评要几个纬度;年中考核与年终考核如何区分与关联。

考核结果及应用

考核结果如何反馈、谁来反馈;考核结果不理想，是否要调整任务或岗位;要不要和奖励直接挂钩;年中考核的改进建议，年终考核如何检查。

我相信这一系列难题，专业的HR管理咨询公司都可以提供一整套所谓解决方案，来帮助CIO解决。问题是，你“玩”得起吗企业愿意投入咨询费用吗咨询项目做完后，能保证有效的知识转移吗企业的HR部门今后能够就此 *** 作实施吗咨询方案年年都可以照搬吗

今年，公司决定在我们的IT部门试行年中考核后，人力部与我们共同商讨提出了比较切实可行的方案，最后由领导牵头、两个职能管理部门共同组成的考核组，用了并不太长的时间就完成了本次考核。这个考核方案得到了大多数员工的理解与赞同，认真参与，内部客户也很认真对待。通过测评、内部调查、沟通和访谈等过程，人力部增进了对IT部门总体情况的了解。我也打算根据发现的一些问题，适当调整管理策略，比如授权、汇报关系、任务分工与目标界定等。此次年中考核也为年终考核打下了基础，能够确保IT部门全年工作计划的全面完成。

我认为，在整个考核过程中，CIO应与人力资源部门一起根据企业的发展需要、管理水平和条件，持续地改进绩效考核工作，完善IT部门的绩效管理体系，以激励员工取得更好的绩效。

　明确业绩要求

一般情况下，作为委托方，你只能从交易中得到已经明确列出的需求。因此，在选择服务提供商的过程中，你应该把自己的要求明确表达出来。

这些绩效要求应该明确地与你希望得到的业务成果相关。而且，由于你必须为这些服务买单，服务的绩效水平应该与你的业务的财务模型之间有明确联系。

一般情况下，我们应考虑以下三个主要问题：

1在达到特定的安全性、稳定性和可靠性的情况下，我们能接受的最低程度的绩效水平是什么

2我们想为什么绩效程度的服务买单，因为这会帮助我们达到业务成果例如，在允许同时进行多个交易的情况下，电子商务应用软件会使委托方更有利可图。

3什么绩效程度的服务会吸引我们，或让我们觉得是一种恰当的“红利”当然，这是属于“锦上添花”的一项。比如说，更高层次的服务会为 *** 作者每天节约一点时间，从而改进了用户的体验，这当然是好事，但一般情况下这并不常见。

谁为解决方案的绩效负责

是由委托方还是提供商制定具体解决方案这是IT外包中最基本的问题。在选择外包服务提供商的时候，你一定要向竞买者说明自己的要求。但是，如果你过于详细地表达想要怎样达到这些要求，那么当解决方案不能生效时，就自找麻烦了。

大多数情况下，最好是让竞买者自己提出解决方案，让供应商掌握他们交付你要求的服务的方式。这是唯一一种让提供商对向你交付指定服务全权负责的唯一方式。

作为委托方，你还需要保证绩效的提高不能以牺牲安全性和可靠性为前提，还要保证服务的可持续性和成本效率提高(不能通过未来几年大幅超出预算完成)。这就需要你花大量精力和时间选择提供商。

衡量、检测和调整交易的绩效

即使是最简单的IT外包服务交易，如果要达到较高的质量，那么也需要对订单在很多方面进行衡量和监测。

这种衡量既包括定量的因素(如有效性)也包括定性的因素(如客户服务)。因此，事先商定明确的衡量参数非常重要，如你要进行追踪的指标是什么达到什么层次你觉得可以接受

服务供应商和公司内部的客户群体都需要正确地理解并接受这些衡量指标。确实，公司的客户本身会对服务提供商是否能提供所要求的水准的服务产生重大影响。

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