渠道经理是干什么的，电信渠道经理经验分享

一、渠道经理工作的岗位职责和内容。

渠道经理职责主要是二部分 第一部门：能力 能力触发渠道经理职责，不同阶段不同，渠道经理的本身素质必须要高，至少销售、培训、扶植、开拓等等都要具备。

第一阶段：市场开拓；第二阶段：渠道支持；第三阶段：渠道维护；第四阶段：市场营销今天重点讨论第一阶段，后面三个阶段就不细说了，每个阶段都有每个阶段要做的事情，至于怎么区分，看你对市场的玩法：第一阶段：市场开拓 1）主要工作是在一定时间内对当地市场情况进行了解，从事的工作主要是：A、了解城市规模，人口，经济。

B、制定优先级，启动市场。

C、分析你要开拓的渠道类型在当地的情况。

举例一：你接管的是一个空白市场工作内容：理解和消化渠道政策，灵活运用渠道政策，政策中包含的每一项内容你都要有自己的说辞熟悉产品和市场，估算市场大小。

短期和长期的收益有哪些。

我能配合你完成什么？开拓时期重点处理的问题：利润。

在早期开拓中这个问题必须要跟代理商讲清楚的，我们在市场遇到的渠道统筹一下有以下几种：第一种，手里有生意，生意还挺赚钱。

第二种，手里有生意，但是这个生意前景不行、生存没有问题。

第三种，手里没有像样的生意，能赚钱但是活的不滋润。

第四种，就是创业者面对这四种渠道分析资源和利润的时候要有不同的思路。

基本元素有以下几点：短期利润，长期利润，市场份额、产品价值、成功案例、未来市场规划、渠道政策。

面对不同种类的渠道先讲什么，自己把控。

相对来说前期开拓属于拉壮丁时代，能进来做，我们都要认真对待。

举例二：你接管的是一个代理商业绩不好的市场如何工作：从新制定市场规划和渠道规划，详细了解你现有代理商的问题所在，比如代理商老板的想法、公司实力、团队能力、利润来源。

扶植工作和开拓工作时间步伐。

制定极端问题处理方案（推倒重来和市场归一）接管后重点处理的问题：a、信心、b、投入。

必须下到重点市场全部回访一遍了解情况，这个时候主要任务是听他们讲，问问他们有什么样需求。

基本有以下几种情况：第一种，受过伤，打消了积极性。

第二种，前期的市场管控和产品政策出了问题。

第三种，代理商本身能力不行。

第四种、我们产品不是他公司的主要产品。

对于以上几种情况先要恢复各自的信心，从新制定市场规则，先恢复一些产能。

分节奏的梳理市场，资源重新分配，这些都是这个时候要做的事情。

以上事情当中还有几个比较重要的内容：处理开拓城市的优先级。

梳理出你即将跟渠道洽谈的内容。

告诉渠道你会做什么？比如培训和扶持。

第二部分：思路第

一、明白什么事情该做，什么事情不该做。

举例一：代理商人员不齐，现在面临市场压力，要求代理商加人。

找到加人的理由：很多时候你在推进的时候并不是非常顺利，因为代理商想的是节流，我们想的是开源，不在一个频率。

情景a：代理商迫于压力，说你帮我招人、由你来面试。

从此你就成了他公司免费人事。

情景b：我现在公司的问题不是招人，我要先打造好我的架构，我的经理能力还不行，你放心，人绝对不是问题。

情景c：好的，我立马安排，N天后你过来，人还比以前少了。

在上述情景当中渠道经理，没有找到真正的推动代理商加人原因，很多时候你会在这些环节当中做了一些你不应该做的事情，帮代理商跑人才市场，帮他发招聘广告等等，你的时间浪费了。

找到加人的原因才是我们要做的，也就是这个事情上你要具备这个职责，如：为什么要你加人，为了彼此之间的信任，就像你向我提出要物料，要广告，要支持，我要你加人也是考虑彼此之间的信任问题，如果没有问题，我告诉你，加人后我会对你的支持是什么？第

二、遵守业绩第一原则。

在市场上，你是对业绩第一负责人，所以你要有足够的责任心，这种责任心不是对某家代理商，是对市场。

分享案例：如何让代理商完成业绩 情景a：放心，业绩包在我身上，到了月底告诉你，本季度出了一些问题，完不成了。

情景b：本季度没有问题，看我最后一个月冲刺，我都已经准备好了。

最后，没有完成。

情景c：人员流失了，经理带人走了，本季度任务完不成了。

某代理商关于业绩推进的做法 1、算清帐，代理商有赚钱的机会肯定不会错过的，要跟代理商算清楚业绩、返点、利润等帐，只要大家去算，你会发现推动点就出来了。

2、提前做规划，也是推动代理商完成既定业绩的一个方法，评估每条产品线的实际产值。

往后可以跟代理商探讨，你要多少业绩，而不是我下多少业绩。

3、渠道经理在市场里面，了解市场，懂得评估市场，做计划，评估风险等，不能让代理商把你的市场观念左右了。

二、渠道经理管理对象渠道管理究竟管理谁？ 首先，管好自己：做阳光（和优秀的人一起工作）、皮实（打不死，骂不走）、能吃苦（珍惜失败），永远不满足（学习）的人。

一个人只有管理好自己，才能管理好别人。

其次，学会管理时间：很多人工作也是天天忙的不可开交，但是没有效果，核心是时间管理出了问题。

比如，你们在月底和月初都应当在代理商公司坐镇的，月底要冲单，月初要启动会。

月中可以回家陪陪家人，但是工作运程一点不耽误，你可以通过报表，电话去管理合作商。

思考一下：你平常时间花的最多的工作是什么？ 渠道三板斧中的销售过程管理过程。

这个过程就是实际产能，特别能决定业绩结果。

不会抓五量的人，别说你会销售管理。

如果你什么也不会，产品不熟悉，市场不懂，政策不清楚，那么你就下市场，同时抓五量。

某公司收入只有30%客户来源于站内，所以别老说商机线索，有本事就自己干，让合作商员工，每天每人录入10个商机，一年下来，你们不要再寻找商机了，库里的资料够了打一年。

再次，管理好对象：代理商老板（统一认知），总监（认同方法），员工（执行统一）第四协作好同事：市场，培训，客服。

明确管理目的与手段。

你管理的对象会很多，有内部的，有外部的。

管理的手段和目的是什么？比如，和老板你要沟通什么？ 老板就是认同我们业务，舍得投钱。

总监 就是认同我们方法，相信结果能达到。

员工就是确保按照我们方法去做事。

老板花钱，总监做事，员工拿结果。

三、渠道经理如何招商？谈代理的经验和策略 第

一、宁缺毋滥：即使当地急需新代理引进，让对方感觉到你的真诚态度，但不是迫切心情，对方一旦感到你的迫切会让谈判陷入被动，折扣低，返点少，要独家等等的话题都会扯出来。

若对方没有正面回复，可以直接问一句：你担忧的是什么？要把对方的真实想法挖出来，没人？没钱？没精力？不看好？有更多赚钱的生意？受什么因素影响？做到知彼知己，不勉强，可以让对方认真思考，有问题随时咨询你。

谈话中可以顺带说一下你还要见当地某几家代理公司，适当给对方些压力–你如果不及时做，就会有其他人先做了。

当然前提是你要对当地互联网公司老板有所了解并真的联系见见面。

第

二、不要过分夸大产品或者放低准入门槛：要把效果广告发展趋势和该业务的复杂度以及和其他产品的区别相结合说清楚，有张有弛，既让对方知道前景光明，也要知道过程坎坷，有思想准备，这样容易建立起双方的信任。

也要多问问对方的实际情况，销售能力，客服能力，在当地业内口碑，目前的营业额，公司的运营成本等等，前提是双方的交流要对我们业务复杂程度，未来发展前景能达成一致认同，再谈代理合作就非常容易，后期的磨合也会减少冲突。

第三，少做口头承诺。

多做实实在在的事，把你能带给对方的东西告诉他，例如：销售培训，客服培训，选择行业，帮助谈客户，辅导做优化。

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没把握的不要给人乱承诺，例如：保你总代，保你两个月回本，保你比XX产品赚的多。

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可以客观的把现在代理和商家较好的数据给对方分享，“续费率”“电话成交率”是很多代理商老板在意的，说明产品是稳健，靠谱的，有效的，拿案例说明最容易打动对方，前提是你要对你的代理商运营数据和优秀商家案例有充分的了解和认知。

第四，欲擒故纵。

我们不是求着代理干，是我们给你生意，咱们一起来帮助你赚钱，平等尊重。

过程中任何的话题都可以来谈判，就看你怎么谈。

例如：谈独家代理，“可以，业务先启动，若连续三个月/半年，你的消耗和新开都达到当地总业务的50%以上，我们就坐下来谈总代的事”。

谈折扣，”可以，我们先按照标准流程签约代理，先做出成绩证明咱们的实力，否则没谈判基础，这事我会帮助你推动”，既不薄对方面子，导致谈话无法进行，也委婉的让对方知道所有的条件都可以谈，也都是有前提的。

总结1、有些人一辈子只干一件事，有些人一件事干一辈子。

2、不要着重看具体的事情，要看事情背后的原因，这个是道3、观点没有对错，只有提供不同的欣赏视角，这样才能提升自己4、大处着眼，就一样，到处都是问题。

但是怎么办呢？需要你找到其中最关键的一个小问题，解决了这个问题，其它很多问题往往能够迎刃而解。

5、知识的力量在于活学活用，否则就是书呆子。

6、忠诚不是让你忠诚你的上级和老板，而是忠诚你的选择。

END