怎么使用KPI管理目标的分配程序和指标？

关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具。

细化指标，分解落实，也就是分解细化任务 落实目标责任。各项工作有人牵头、有成员参与、有目标要求、有完成时限，做到工作量化到位、任务分解到位、责任落实到位。

KPI考核管理办法:\x0d\x0a一、KPI说明\x0d\x0a本公司KPI考核管理办法是以年度下达的经营目标（MBO）为前提，它主要包括销售计划、产品开发、生产交期和产品质量、产品成本五方面，籍此带动销售、市场策划、开发、采购、物流、制造、品质、人力资源、后勤支持等供应链环节，从而提升公司的日常管理和绩效管理。\x0d\x0a二、KPI考核办法\x0d\x0a1. 考核目的\x0d\x0a1.1为实现公司目标管理，加强和提升公司职员的工作绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性；\x0d\x0a1.2使发现问题，解决问题，互相促进部门之间的工作，同时体现各部门团队合作精神，共同提升管理水平。\x0d\x0a2. 考核对象\x0d\x0a除财务、总经办以外，其他部门均纳入考核行列，考核对象为部门经理级人员。\x0d\x0a3. 考核机构及其权责\x0d\x0a3.1 人力资源部\x0d\x0a3.1.1负责本制度的制定、推行；参加每月KPI考评会议；\x0d\x0a3.1.2统计考评结果并核算评分系数。\x0d\x0a3.2 各部门\x0d\x0a3.2.1负责跟进和考核相关部门，并对影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”；\x0d\x0a3.2.2参加月度KPI考核会议，汇报被考核对象的“关键事件记录”结果；\x0d\x0a3.2.3非考核对象总经办、财务部也须做好相关部门的“关键事件记录”。\x0d\x0a3.3 考评委员会\x0d\x0a3.3.1委员会有主席（总经理）、委员（助理总经理、人力资源部负责人）组成；\x0d\x0a3.3.2定期召开生产任务考评会议。根据开发部门和销售客户科当月记录结果，以及生产计划科汇报状况，对被考核对象进行综合考评，并进行评分。\x0d\x0a4. 考核说明\x0d\x0a4.1为体现KPI考核的决心与责任，各部门经理须从现有工资中抽取10% 作考核奖金，公司也付出10% 奖金来提高KPI考核的激励性；即考核奖金占考核者月薪的20% 。\x0d\x0a4.2考核以“公司经营目标”为前提，其结果决定各部门月度奖金x系数；\x0d\x0a4.3其次是各部门KPI考核结果，KPI结果将决定被考核部门经理的月奖金y系数；\x0d\x0a4.4考核分数计算公式：M=( x + y )/2 – 责任扣分\x0d\x0a4.5 考核结果运用。当M＜80分，考核奖金计5%，当M＜85分≥80分，考核奖金计10%，当M＜90分≥85分，考核奖金计15%，当M≥90分，考核奖金计20% 。\x0d\x0a4.6 KPI作为公司绩效管理的工具之一，它与实际管理过程中的“关键事件记录”是分不开的，而从公司管理本身出发，KPI考核可以解决部门与部门、岗位与岗位之间产生的一系列问题。故各部门必须认真做好“关键事件记录”。\x0d\x0a4.7 各部门倘若不展开“关键事件记录”，致使被考核部门KPI指标数据不足而无法进行考核时，“关键事件记录”责任部门将被处以5～20的扣分。\x0d\x0a5. 考核程序\x0d\x0a5.1 关键事件记录流程\x0d\x0a5.1.1各“数据来源”部门经理指示下属做好被考核部门的相关数据搜集与记录，并认真填写在“关键事件记录表”。\x0d\x0a5.1.2各考核部门经理必须于每月1日将下属汇总的“关键事件记录表”进行审核，并于每月2日前交给助理总经理复审后交人力资源部统计存档。\x0d\x0a5.2 KPI考核会议及流程\x0d\x0a5.2.1每月10日前由人力资源部召集各部门经理，对被考核部门上月KPI进行考核评分；\x0d\x0a5.2.2考核评分会议由考评委员会主席（总经理）主持，总经理根据上月整体经营状况和生产管理现状做出评分（即x系数得分）；\x0d\x0a5.2.3由人力资源部经理汇报各考核部门的“关键事件记录”及其责任扣分情况；\x0d\x0a5.2.4人力资源部经理公布被考核部门的“KPI考核”评分（即y系数得分）；\x0d\x0a5.2.5人力资源部将KPI考核会议最终确定得分，换算出各部门经理上月工资系数，然后交财务部做工资核算。\x0d\x0a6.0 附表\x0d\x0a6.1《各部门KPI量化考核指标表》\x0d\x0a6.2 《关键事件记录表》\x0d\x0a三、本制度解释权属人力资源部，修改时亦同！

一、 通过调查分析，思考清楚以下6个问题。

1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？

2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？

3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？

4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？

5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

6、绩效管理的软环境怎么样？

二、做好绩效管理前期的宣传工作。

1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法 。

使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。

2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。

给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。

3、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。

4、在公司成立绩效管理项目领导小组，“一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做。 实行“一把手”和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和近期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。

三、 设计科学合理的绩效管理体系

绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

1、准备阶段

1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。

2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。

3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。

4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。

2、实施阶段

1）收集信息与资料积累。

2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。

3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导。

3、考评阶段

1）提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。

2）包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督、对策、复查和仲裁）；员工的、申诉系统（发表意见、约束和减少矛盾）。

3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。

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