企业战略分成几个层次?分别举出各个层次战略决策?

企业战略分成几个层次?分别举出各个层次战略决策?

一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的，企业的规模大小不同，企业战略层次也会不同。

企业战略层次的具体内容包括以下三个方面：

1、公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

2、竞争战略

竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事情单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。在企业战略的四个构成要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。

3. 职能战略

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可能 *** 作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座“桥梁”。

请说明企业战略分哪三个层次，并为上两个层次举三个具体战略选择, 企业战略的层次体系是什么

企业经营战略的层次体系

（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

分类：

A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）

B.企业经营领域（专业化；多元化）

C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）

D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

（2）经营单位战略——第二层次

经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。

（3）职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。

（十二）企业经营战略的内容体系

（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）

（2）战略目标（战略的核心）

（3）战略重点

（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）

（5）战略阶段

（6）战略对策（又称经营策略）

企业管理战略分几个层次

一般分三个

举例说明,企业战略可以划分为几个层次?

企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。

公司级即整个公司的发展战略，如创如稳定性战略、发展型战略；

业务级战略主要决定怎样在市场上实现可持续的竞争优势，包括成本领先战略，差异化战略等；

执行级战略为业务级及公司级战略服务，是战略的得到有效实施的保证。

何为企业战略决策

什么是战略决策

战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。

战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

战略决策三要素

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境；

战略内容是指战略决策包括的主要活动；

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

传统战略决策模型

主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。

战略决策的步骤

战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

1、 战略定位决策

战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

2、战略指标决策

在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

3、业务战略决策

在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

战略决策典型思路比较

战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多，选出重要的几种对其简要分析如下。

1、资源导向型

企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。

2、机会导向型

机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。

3、攀比跟风型

攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。

攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。

4、被逼无奈型

被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。

有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。

战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。

企业战略管理 企业的战略层次是怎样的

企业战略管理的三个层次是：总体层战略业务层战略、职能层战略。

1、总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

2、业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。

3、职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。

公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

学战略，问题005：企业战略管理有哪些层次？

企业战略管理可以包括三个层次：公司战略、业务战略、职能战略1.公司战略。 解决两个方面的问题：一是我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点；二是我们怎样去发展这些业务？即确定资源分配规模、比例、顺序。 表现：（1）企业使命。从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。（3）关键SBU的战略目标。2.业务战略。 重点是改进一个SBU在其从事的行业中，或某一特定细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。对外，业务战略是——形成怎样的竞争优势？对内，业务战略是——建立哪些竞争能力？ 表现：（1）如何贯彻企业使命？（2）业务发展的机会与威胁分析（3）业务发展的内在条件分析（4）业务发展的总体目标和要求（5）确定业务的战略重点、战略阶段和主要战略措施。3.职能战略。 重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 表现：（1）如何贯彻业务发展的总体目标（2）职能目标的论证及其细分。如发展目标——规模、能力等；产品目标；质量目标；市场目标——市场占有率、增长率；职工素质目标；管理现代化目标等（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析 ——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

定战略,做决策是企业发展哪个层次要做的

企业管理战略层次的具体内容包括以下三个方面：

1、公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

2、竞争战略

竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事情单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。在企业战略的四个构成要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。

3. 职能战略

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可能 *** 作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座“桥梁”。

1、差异性市场营销

采用此种策略时，企业对构成市场的各个部分一视同仁，只针对人们需求中的共同点，而不管差异点。它试图仅推出一种产品，以单一的营销策略来满足购买群体中绝大多数人的需求。

2、差异性市场营销

用此种策略时，企业承认不同细分市场的差异性，并针对各个细分市场的特点，分别设计不同的产品与市场营销计划，利用产品与市场营销的差别，占领每一个细分市场，从而获得大销量。

3、集中性市场营销

企业面对若干细分市场，无不希望尽量网罗市场的大部分及全部。但如果企业资源有限，过高的希望将成为不切实际的空想。明智的企业家宁可集中全力于争取一个或少数几个细分市场，而不再将有限的人力、财力、物力分散于所有的市场。在部分市场若能拥有较高的占有率，远胜于在所有市场都获得微不足道的份额。

密集型发展战略

1)市场渗透：即公司采取各种更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售，方法有：

①在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，使原有的顾客更多的购买本公司的产品；

②用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购买本公司的产品。

③还要设法刺激和促使未曾购买过本公司产品的顾客的购买行动。

2)市场开发：指公司以现有产品开发新市场的战略。主要有两种途径，开发新的地区和国际市场；开发产品的新用途。

3)产品开发：产品开发是指一个公司通过对现有产品的改进来增加公司的销售额。现有产品的改进包括产品的性能，增加产品的花色、品种、规格、型号等。

中国企业的网络营销策划大致可分为三层：

信息应用层

这是最简单、最基本的一层。在这个层次上，企业主要通过利用Internet来发布信息，并充分利用网络优势，与外界进行双向沟通。在这个应用层中，不需要企业对信息技术有太高的要求，只是最基本的使用。比如：通过发E-mail与消费者进行沟通、交流，定期给客户发各种产品信息邮件、产品推荐邮件、电子刊物等，加强与顾客的联系；建立企业主页，将一些有关企业及其产品、服务的介绍放在上面，辅之精美的图文，供访问者浏览；通过专用数据专线上网。

战术营销层

企业主要进行下列工作：

⑴网络营销调研。利用Internet在线调研可以轻松地完成大量的复杂的调研工作，能够充分满足各种统计数据的要求，提高营销调研的质量。由于它使用电子问卷，从而大大减少了数据输入工作，缩短了调研时间。

⑵网上销售。这是网络营销最具诱惑力的地方之一。数以千计的企业在网上安营扎寨，销售产品种类繁多。而实际中，这个企业也许仅仅就是一台电脑，没有厂房，没有员工，没有办公大楼。他们是网上的"虚拟巨商"，却又是如此的真实。网上销售与传统的商业销售的实物流程相分离，是一种信息时代的营销手段。

⑶营销战术系统。主要包括一些用于管理库存的子系统，用于宣传产品、链接网站的子系统及用于答复用户意见、反馈信息的子系统。决策者们利用网上的这一系统分析工具，进行着各种各样的决策活动。

战略营销层

这个层次是建立在战术营销层基础上，将整个企业营销组织、营销计划、营销理念等完全融入网络，依靠网络指定方针，开展战略部署，实现战略转移，缔结战略同盟等战略决策。

---