企业战略分成几个层次?分别举出各个层次战略决策?

企业战略分成几个层次?分别举出各个层次战略决策?

一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的，企业的规模大小不同，企业战略层次也会不同。

企业战略层次的具体内容包括以下三个方面：

1、公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

2、竞争战略

竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事情单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。在企业战略的四个构成要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。

3. 职能战略

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可能 *** 作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座“桥梁”。

请说明企业战略分哪三个层次，并为上两个层次举三个具体战略选择, 企业战略的层次体系是什么

企业经营战略的层次体系

（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）

总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

分类：

A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）

B.企业经营领域（专业化；多元化）

C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）

D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）

（2）经营单位战略——第二层次

经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。

（3）职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。

（十二）企业经营战略的内容体系

（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）

（2）战略目标（战略的核心）

（3）战略重点

（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）

（5）战略阶段

（6）战略对策（又称经营策略）

企业管理战略分几个层次

一般分三个

举例说明,企业战略可以划分为几个层次?

企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。

公司级即整个公司的发展战略，如创如稳定性战略、发展型战略；

业务级战略主要决定怎样在市场上实现可持续的竞争优势，包括成本领先战略，差异化战略等；

执行级战略为业务级及公司级战略服务，是战略的得到有效实施的保证。

何为企业战略决策

什么是战略决策

战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。

战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

战略决策三要素

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境；

战略内容是指战略决策包括的主要活动；

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

传统战略决策模型

主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。

战略决策的步骤

战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

1、 战略定位决策

战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

2、战略指标决策

在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

3、业务战略决策

在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

战略决策典型思路比较

战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多，选出重要的几种对其简要分析如下。

1、资源导向型

企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。

2、机会导向型

机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。

3、攀比跟风型

攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。

攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。

4、被逼无奈型

被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。

有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。

战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。

企业战略管理 企业的战略层次是怎样的

企业战略管理的三个层次是：总体层战略业务层战略、职能层战略。

1、总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

2、业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。

3、职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。

公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

学战略，问题005：企业战略管理有哪些层次？

企业战略管理可以包括三个层次：公司战略、业务战略、职能战略1.公司战略。 解决两个方面的问题：一是我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点；二是我们怎样去发展这些业务？即确定资源分配规模、比例、顺序。 表现：（1）企业使命。从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领域发展。（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。（3）关键SBU的战略目标。2.业务战略。 重点是改进一个SBU在其从事的行业中，或某一特定细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。对外，业务战略是——形成怎样的竞争优势？对内，业务战略是——建立哪些竞争能力？ 表现：（1）如何贯彻企业使命？（2）业务发展的机会与威胁分析（3）业务发展的内在条件分析（4）业务发展的总体目标和要求（5）确定业务的战略重点、战略阶段和主要战略措施。3.职能战略。 重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 表现：（1）如何贯彻业务发展的总体目标（2）职能目标的论证及其细分。如发展目标——规模、能力等；产品目标；质量目标；市场目标——市场占有率、增长率；职工素质目标；管理现代化目标等（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析 ——《企业战略管理》，王方华，复旦大学出版社

定战略,做决策是企业发展哪个层次要做的

企业管理战略层次的具体内容包括以下三个方面：

1、公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

2、竞争战略

竞争战略也称事业部战略,或者是分公司战略,是在企业公司战略指导下,各个战略事情单位制定的部门战略,是公司战略之下的子战略。在企业战略的四个构成要素中，竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。

3. 职能战略

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体和具有可能 *** 作性。实际上，职能战略是公司战略、竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座“桥梁”。

问题一：什么是生产运作战略 生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。

为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。

例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。

生产运作战略主要包括3方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。

一 、生产运作的总体战略

生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。

1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，―般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。

2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。

3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。

4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。

5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方......>>

问题二：生产运作总体战略包括哪些内容 生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

问题三：生产运作战略有哪些主要内容 由于生产运作战略在整个企业战略体系中所处的地位，决定了它在企业经营中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征：

1、从属性

生产运作战略虽然属于战略范畴，但它是从属于企业战略的，是企业战略的一个重要组成部分，必须服从企业战略的总体要求，更多从生产运作角度来保证企业总体战略目标的实现。

2、支撑性

生产运作战略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础保障。

3、协调性

生产运作战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。生产运作战略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面生产运作战略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配。

4、竞争性

生产运作战略制定的目的就是通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。

5、风险性

生产运作战略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。

问题四：生产运作战略与企业战略有何关系 企业战略是企业整体性、长期性、基本性问题的发展谋划。

生产运作战略是企业战略的一个部分，除此之外，还有营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

问题五：简述制定生产运作战略的基点有哪些 制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。 例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等，这里不再―一细述。总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等等。否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行生产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。

问题六：生产运作战略考虑的问题有哪些 由于生产运作战略在整个企业战略体系中所处的地位，决定了它在企业经营中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征：

1、从属性

生产运作战略虽然属于战略范畴，但它是从属于企业战略的，是企业战略的一个重要组成部分，必须服从企业战略的总体要求，更多从生产运作角度来保证企业总体战略目标的实现。

2、支撑性

生产运作战略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础保障。

3、协调性

生产运作战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。生产运作战略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面生产运作战略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配。

4、竞争性

生产运作战略制定的目的就是通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。

5、风险性

生产运作战略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。

问题七：生产运作战略与那些主要内容？ 生产与运作管理一直是全世界改进生产率的关键要素之一。作为一本以养应用型人才为目标的教材，本书的目的并不仅是告诉读者企业为了创造竞争优势正在通过生产运作管理做什么，而是想要告诉读者，如何通过实际可以运用的一系列方法和工具在市场上创造竞争优势。其特点表现在： 紧密结合企业实际运作环境，注重用科学的方法、清晰的条理来理解与掌握生产与运作管理的知识体系。 在内容的组织上，力图覆盖生产与运作管理人员所面临的最新和最重要的一些问题，同时介绍相关的基本管理方法、管理工具及很多公司的一些具体做法和成功实践。 在内容的阐述上强调全书的可读性、形象性、实用性及可 *** 作性。注重文图表的有机结合，并辅以实际案例，目的是让对企业了解甚少的学生有更感性的认识，同时培养他们实际分析问题及运用理论解决问题的能力。

问题八：什么是生产运作管理？具有哪些基本职能 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。 传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。

基本职能：生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等等

问题九：生产与运作管理的内容和目标有哪些？ 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产远作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。

生产运作管理的内容广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。

1、生产运作系统战略决策

生产运作系统战略决策是从生产系统的产出如何很好满足社会和用户的需求出发，根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家限制，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”的问题。具体地讲，生产运作系统战赂决策就是从企业竞争优势的要求出发对生产运作系统进行战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。

2、生产运作系统设计管理

根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位，具体进行生产运作系统的设计和投资建设。一般包括两方面内容：

1）产品开发管理。包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。其目的是为产品生产运作及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。

2）厂房设施和机器系统购建管理。这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以员快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架。

问题十：生产与运作管理 迈克尔・戴尔采用了什么样的生产运作策略 一个伟大的聪明人的壮举。

创立了瞬间的世界第一的个人电脑。

把旧的翻新机重装投放市场，在线以最高的质量标准，使业界惊奇。

但是，他成功了。！

问题：

极端飞速的发展，为公司的售后服务工作的准备，稍显不足。

在中国的更新换代的工作，没有跟上。

至今，我购买的已经顺利应用了超过12年的桌面电脑，无法得到升级换代的售后服务。？！

这种，对于美国，人均GDP至今，比我们还高至少6倍的超级大国的世界最发达国家来说，抛弃型的使用产品的习惯，没有，对准，我们不研发和开发，完全组装，世界第一的电脑的宗旨和事实的发生。- 售后服务？！

我2004年1月购买的美国原产的戴尔4600当时世界顶级的桌面个人电脑，至今，无法合理升级到可以匹配到今天最新软件的硬件系统。？

- 即使是最忠实的顾客也需要关怀啊。！

- 我也是。！

国歌

国际歌

国法庄严

公司战略的三个层次分别为：\x0d\x0a1、企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。\x0d\x0a2、业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 \x0d\x0a3、职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。

---